企業高層領導是否決定開展5S活動是決定5S活動成功與否的關鍵因素之壹。如果企業的領導對5S沒有充分的了解，只是心血來潮的推廣5S，那麽5S活動很可能會陷入自我毀滅的狀態，很難長期開展下去。所以5S活動的開展首先需要企業領導下定決心，做好長期推進的充分準備。
強調全員參與，5S活動需要全員參與，參與熱情的員工越多，活動的實施效果越好。員工對活動熱情的長期維持，很大程度上取決於高層管理者的意誌力，這就需要高層管理者在決定推出5S活動時消除猶豫。另外，企業可以通過動員會、在內部刊物上發表文章、鼓勵提出改進方案等方式，讓5S活動更加豐富多彩，吸引更多員工積極參與。
目前，國內許多企業已經意識到實施5S的顯著成效，並開始在生產現場實施5S活動。然而，由於企業員工對5S缺乏了解或誤解，5S的實施仍然存在許多現實障礙。這些障礙主要包括:領導不夠重視，5S活動經常夭折；員工參與度不高，認為活動與自己無關，甚至認為是額外的負擔。
企業的持續改進是為了實現精益工廠的目標，追求“80”的終極目標。然而，企業領導和普通員工的意識障礙嚴重影響了5S的成功實施。因此，企業必須在內部進行廣泛的意識變革，以更好地實施5S。
第二，開展宣傳培訓。
為了配合5S活動的推廣，企業還應該進行壹些有針對性的宣傳和培訓。企業可以鼓勵員工提出5S口號和口號。經典的5S口號如下:“大家整理好，場地整理好；整改做得好，效率高；經常做保潔，質量會高；保持素養，每天都有好心情。”此外，企業還可以利用內部刊物和黑板報宣傳5S實施的技巧和要點，動員全體員工參與5S活動的建設，並可以經常刊登員工參與5S活動的文章，從而保證5S氛圍的長期堅持。
員工的專項培訓是推行5S活動不可或缺的重要環節。由於員工認識的差異，企業在工廠推行5S時必須為全體員工換腦，消除落後的意識障礙，保證5S的順利推進。
5S活動的實施需要足夠數量的員工來推動。因此，企業在準備實施5S時，要有意識地從各級主管和優秀員工中挑選骨幹員工，由這些員工來組織和實施5S的實施。通過對關鍵員工的培訓，他們對5S的基本知識和實施有了更好的了解。
企業除了培養壹批關鍵人員外，也不能忽視普通員工的培養，即內部培訓。通常的做法是，經過培訓的骨幹人員會將所學的知識傳授給普通員工，讓普通員工了解5S的基本知識、活動的意義、活動的目標。在培訓過程中，要註重互動，鼓勵員工充分討論發言，從而加深員工對5S重要性的認識，使員工以更高的熱情參與活動的實施。
第三，建立5S示範區。
在壹些規模較大的企業，或者內部員工對5S認識比較薄弱的企業，我們可以通過5S示範區的方法逐步推廣5S。企業選擇硬件差、問題多的代表性部門試行5S，作為推行5S活動的樣板區。這樣，其他部門的員工可以參觀5S示範區，從而將5S活動推廣到企業的各個部門。
對於規模大、組織復雜的企業，5S示範區的作用是非常明顯和有效的。示範區的建立可以統壹員工對5S活動的認識，更好地發揮領導作用；妳可以鼓勵先進，鞭策落後；此外，5S示範區還可以改變員工的猶豫和觀望態度，增強他們的信心，從而激發員工參與5S活動的熱情。
建立5S示範區的主要步驟包括:劃定示範區，制定活動總平面圖，培訓動員示範區人員，記錄整理示範區存在的問題，確定5S活動的具體方案，集中對策，總結展示5S活動成果。
第四，鼓勵員工勇於變革。
正如許多精益倡導者所知，當涉及到員工自身時，人性是反對變革的。只有當他們參與進來，而且變革對他們有意義時，員工才會接受變革。5 s也是如此，想象壹下，有人在妳的工作區域為妳做5S，扔掉妳存放在那裏以備不時之需的東西，把妳的工具放在壹個新的區域。這些都是不受歡迎的變化。但另壹方面，有時間看看不需要的東西，把需要的東西放好，把機器修好不漏油，等等。妳可能對妳的工作環境更滿意。
第五，5S活動應與團隊績效目標緊密聯系。
讓每個人都看到壹個好的5S如何減少準備時間，增加每個工時的產量，從而保持壹個好的5S。缺少績效目標或者對目標不重視，不是壹個單獨的管理問題，需要在精益5S之前解決。
第六，定期審查
每月至少壹次，使用5S檢查表檢查每個區域，公布結果並提供改進建議。需要有壹個主管來特別關註和獎勵那些表現好的人。認真對待5S可以表明妳的態度。我們中的壹些人擁有天生淩亂的辦公桌或工作站。這種通常的傾向導致了無序，因為人不註意壹點點無序，特別是生產力水平好了，我們還要看起來很忙。
豐田還沒有成為世界上最大的汽車制造商，但是通過註重細節，比如5S，成為了最賺錢的汽車制造商。2007年底，豐田的表現很可能證明它是全球最大的汽車制造商。
第七，5S競賽
宣傳、訓練、示範區都是基礎，但競賽團隊正是按照這些基本原則，通過簡單的、重復的、沒有缺陷的執行才取得勝利。對於企業管理來說，5S管理和跑步時確保鞋帶系好壹樣重要。
第八，企業文化
很多時候，我們只是在學習別人的工具，而沒有關註到壹個讓別人實現這個工具的平臺。也就是應該有壹種文化本身。文化不同，但有壹定的相似性:鼓勵創新，尊重員工，等等。所以，要想成功推行5S，在推行之前，首先要回顧壹下我們的企業文化，有哪些優點適合推行，有哪些缺點阻礙推行，是否存在致命的缺點？壹般來說，我們應該做到以下幾點:
1，充分尊重員工。可以做壹個滿意度調查，包括薪資待遇、工作環境、工作內容、工作餐、上下級關系、員工關系等等。盡量讓員工滿意。雖然凡事不能完全滿意，但最好不要很不滿意。
2.增加企業文化的動態氛圍。員工不不滿，不代表滿意。很多時候，我們可以通過增加壹些改善公司文化的活動來改善員工之間的關系，上下級之間的關系，增加團隊精神。比如集體生日，節日聚餐，周末體育比賽或者體育活動。
3.盡量不裁員。可能的改進將減少所需的雇員人數。在妳提升之前，妳要根據公司的戰略和發展做壹個評估，預測公司未來幾年的發展和人員需求。壹旦開始改善，盡量不要裁員，不然會受到很大的抵制。妳可以利用額外的員工來幫助改進。要知道，很多公司在實施的時候都是以這個基本條件來保證成功的。我們向日本企業學習，但不能沒有這些。當然，這並不意味著所有人都留下來。妳可以在正式實施前用溫和的方式遣散壹部分，然後妳需要安定下來，做壹些文化上的提升。然後建立良好的上下級關系。壹定不能讓上下級關系真的看起來像“上下級”，最好是朋友。(這壹點我之前實現的時候很關鍵)。如果妳們成為朋友，他們完全可以相信妳說的話。他們相信省下來的員工不會被妳裁掉，那改善就是好的。所以我會和妳壹起進步。
4.充分的教育應與員工的個人發展相結合。在中國，很多人沒有註意到壹件事:“我是打工仔，不開心就走。我怕誰？這種現象在很多公司都存在。那麽，關於5S，妳會告訴他們什麽？沒用的。談論訓練是沒有用的！我過去最成功的經驗就是從他們的角度去交流。妳必須讓他們明白:“學習知識不僅給公司帶來效益，也是對我個人的充電，為我以後更好的發展做鋪墊。“這句話很簡單，很多人不理解，因為在我看來，沒有行動就是沒有理解。我的經驗，要達到這種狀態:至少妳需要半年的時間來建立。
5.應該進行充分的培訓。很多人說他們的訓練已經足夠了。我舉壹個現象:某公司，生產壹線員工，每個月可以用柏拉圖的QC七法描述自己壹周的作業錯誤，並提出改進建議。所有這些都記錄在員工的工作筆記本上，並交給團隊領導或主管。可想而知，壹個公司的壹線生產人員設置QC有多容易。所以當時我們能夠拿到很多QC國家級和省級的優秀項目。當然，他願意做這些工作，還有我上面說的企業文化保證。
6.最重要的壹點:確保自己對5S的理解足夠深刻，並不斷完善。很多人說:邊做邊學。妳知道，事情往往不順利，妳自己也學不好。我見過很多這樣的例子，後來都沒做好。他甚至不說自己沒學好，而是怪員工，怪環境。5S前面:把“要”和“不要”分開。這裏什麽是重要的，什麽是不重要的，需要妳有壹個好的精益思維，才能真正教育員工，妳能做好。這就涉及到JIT的理念和價值流的策略。當然，豐田也不是天天強調這個，但是他們的“要”和“不要”的東西和妳的就是不壹樣。這就是結果。