壹年後，該集團未能兌現年初為學員設定的晉升機會。同時，雖然培養出來的學員理論水平有了明顯提升，但也增加了他們跳槽的資本，第二年就有3人離職。
企業對人才梯隊培養的渴望是美好的，結果可能如其所願，也可能如上述情況，不壹定如其所願。那麽，如何讓壹廂情願的人才不斷培養成為現實，成為邏輯？我們需要從機制建設方面去思考企業的人才梯隊培養。
壹般情況下，企業員工培訓分為四類，包括新員工、壹線員工、專業技術人員和管理幹部(見圖表1)。其中支撐企業持續發展的是專業技術人員和管理幹部的骨幹，也就是企業的帥才、通才。企業的帥、普人才的重點和加速培養，是人才梯隊培養的目標群體。
人才梯隊建設的四個方面
企業基礎不壹樣，培養方式也不壹樣。但基本原理都差不多，就是“人才培養機制”(見圖2)。該機制是在戰略績效牽引下，有明確責任體系和政策保障的人才培養過程，主要包括目標、規則、驅動力和循環四個方面。
對比人才培養機制的四個方面，開題案例的問題壹目了然。問題是這家企業的人才培養機制在四個方面不完善:
首先，預期目標不明確，把培養人才梯隊等同於培訓、講師紮堆；
其次，培養後的晉升政策不能滿足當前的戰略需求，人才梯隊學員領導有危機感，缺乏有效的接班政策，沒有政策約束和牽引領導做導師；
第三，沒有規則就沒有現金，沒有現金就沒有有效的外部驅動力；
第四，沒有驅動力，就不可能使工作循環有序進行。
那麽如何改善呢？可以從以下幾個方面入手。
確定培養目標是起點。
壹般來說，人才梯隊培養的目標是達到企業要求的能力標準。但是企業環境不壹樣，側重點也不壹樣。如果沒有明確的培養目標，很可能會走彎路來確定培養計劃和方案。
比如，對於管理基礎薄弱的企業，目標是先鞏固基礎管理能力，再滿足戰略發展的需要；企業轉型業務或發展新業務的目標可能是提高員工認識新業務、熟悉新環境和領導新團隊的能力。企業進入管理標準期的目標是能夠滿足其未來戰略發展的需要。
另外，除了根據企業現狀確定培養目標外，還要考慮要培養的“人”的因素，即要培養什麽樣的人才？如果培養出來的人才只是會做事的工具，不明白自己在做什麽，為事情、名利、地位而活，就會迷失自我。因此，企業對人才的培養目標必須是全面的、長期的。
循環操作是關鍵。
根據企業的管理水平確定能力標準
關於選擇培訓對象和確定培訓需求的方法，有條件的企業可以采用能力標準和評價中心技術，客觀評價後備人選的能力差距。沒有條件的企業可以用傳統的360。評價方法，即使是推薦法，也可以根據企業的要求和目標學員的能力差距，找到評價培訓效果的重點。
很多企業還沒有開始規範自己的基礎管理和培訓管理，而是花費大量的時間和精力建造空中樓閣——構建勝任能力模型和評價體系。由於缺乏系統的支持條件，勝任力模型的結果和評價結果被發現用處不大。所以企業要根據現有條件選人，確定需求。這個環節可以簡單，但不可草率。
培訓內容是最重要的部分。
內容的設計應遵循人才梯隊培養的三個原則:
針對性原則:先考慮缺什麽補什麽，再考慮發展的需要；
系統性原則:系統性內容包括:做人與做事的平衡、理論與實踐的結合、課內與課外內容的互補；形式的系統性包括:集中學習、自學、重點訓練任務、行動學習、崗位實踐、導師/教練等方法相結合，形成組合拳；
有效性原則:學以致用，學以致用，解決實際問題，明確人生目標和發展方向。
目標確定了，內容的設計方向也就確定了。需要強調的是，人才培養不能僅僅停留在“技能”的層面，即知識和技能的培養。從以人為本的角度來看，人才培養也應該關註人的精神和智力發展。
壹些企業的人才梯隊培養，和開班案例壹樣，就是壹堆講師和課程，沒有後續和實踐安排。這種階段性的“填鴨式”培訓，壹定程度上會讓學員對培訓產生“抗藥性”，以後很難再接受其他培訓。同時，培訓的有效性和知識轉化的程度也會降低。
導師不可或缺。
人才梯隊工程的管理者、講師、導師，成為人才梯隊成長的引領者和守護者。師徒制是大部分人才梯隊培養的軟肋，很多企業都是領導者，自然成為“導師”。
和大多數父母壹樣，沒有培養和訓練，孩子自然就成了父母。未經訓練的“導師”，憑借他們自己的經驗、理解和意願，可能有效，也可能無效或適得其反。因此，在人才梯隊培養的同時，也要培養和鍛煉人才梯隊成員的帶頭人，使人才梯隊培養起到事半功倍的作用。
結果的輸出和應用使培養過程中的粒子回到倉庫
人才梯隊培養成果的輸出與應用，是使培養運行螺旋上升的承上啟下的環節。培養結果必須有三個輸出:壹個是人才培養本身的結果——人才符合培養目標的程度；二是培養能夠持續培養人才的人才——項目經理、講師、導師等。再次，沈澱培養的模式——它會成為下壹輪培訓工作的基礎，讓培訓工作不斷完善。
規則兌現是驅動力
人才梯隊培養成果的應用需要配套就業政策(規則)的落實，人才梯隊培養規則包括政策保障和責任主體。
政策是人才梯隊培養的引擎
當內在驅動力不足時，外在驅動力就會起到關鍵作用。政策保障作為外部驅動力，可以讓人趨利避害，願意嘗到甜頭。在人才梯隊培養工程中，人力資源相關配套政策不到位，沒有引擎就沒有驅動力。
同樣，如果領導者缺乏作為導師/教練的能力，不能在培訓過程中進行有效的指導，就會缺乏自我驅動的內在動力。此外，在幹部管理政策中，如果沒有明確上級領導必須承擔培養下屬的責任，也沒有領導的晉升或退出政策，就會排除人才梯隊的培養過程，堵塞培養後的晉升通道。此時，培養的循環會因缺乏動力而中止。
從理論上講，政策是由人力資源部門(HRM)提供的，但在企業培訓的不成熟階段，政策的制定和完善是漸進的，培訓體系需要主動拿出證據來說明受訓者在培訓後的行為改變和能力提升程度，並積極制定和完善與HRM相銜接的相關政策。
明確責任主體是基本條件。
為了保證人才梯隊培養的效果，需要明確責任主體及其順序(見圖表3)。
當然，培養成績的第壹責任主體是“學生”自己。學生主要對自己的發展負責。“天助自助者”，對自己負責，有足夠的發展意願，有學習和實踐的意識，將決定員工能力提升的程度。
第二責任主體是直線經理和導師。在日常工作中，直線經理創造學習和訓練條件，保證學員的學習和實踐時間；導師在關鍵時候幫助學員認識自己，明確方向，可以隨時隨地觀察、認識、糾正錯誤，讓學員少走彎路，減少摸索的時間。
第三個責任主體是HRM。人力資源確定培養目標，選擇要培養的人才，制定和完善相關政策。
第四個責任主體是培訓部。培訓部是人才梯隊培訓的運營部門，負責提供合適的培訓、學習和培訓條件，保證培訓效果，與人力資源對接，為有效落實政策提供學員表現和能力提升的證據；還需要為做導師的領導提供培訓，培養成為好的導師/教練。
以上要素的運作需要在壹定的環境下才能順利進行。人才梯隊培養項目中的方向確認、過程監控、結果匯報都需要高層管理者的參與，還需要強化組織體系，支持“教育文化”的形成。文化促進機制的形成，反之，機制會成為文化的壹部分。人才梯隊培養機制的建立不可能壹蹴而就，需要長期的不斷積累和完善。