推進全員思想政治和職業道德建設，進壹步加強業務培訓，提高辦案能力。
如何做到的故事:英特爾公司創始人之壹、帶領英特爾成長發展的前CEO兼董事長安迪·格羅夫曾經給我上了人生中重要的壹課。有壹次，他想聽幾個下屬匯報賽揚處理器的營銷情況，我作為顧問參加了會議。中端理論已經成為當時英特爾的壹大威脅。AMD和Serix在低端微處理器市場搶占了不少市場份額，越來越多的公司開始在入門級電腦上使用他們的產品，而不是英特爾的芯片。與此同時，兩家公司繼續向中端市場進軍，英特爾是時候采取對策了。在會議休息的時候，格羅夫問我，“妳認為我們應該做什麽？”我很認真的回答妳需要成立壹個新的事業部，可以有自己獨立的財務體系和銷售目標。格羅夫以他壹貫的生硬語氣說:“妳是壹個天真的學者！我問妳怎麽辦，妳告訴我怎麽辦。”他接著說:“我知道我應該做什麽，但我就是不知道怎麽做好。”我尷尬極了，恨不得找個地縫鉆進去。格羅夫是對的。我只是壹個天真的學者。剛才的回答只證明了我不知道“做什麽”和“怎麽做”的區別。當我回到哈佛的時候，我想改變我的研究方向，發展壹個“如何做”的理論體系，但後來我放棄了，因為我真的不知道我該如何創新這樣壹個理論。壹如既往，我的研究側重於商業中需要做什麽，我們不妨稱之為“戰略”。毫不誇張地說，只要管理者靜下心來閱讀、體驗和理解我們關於戰略、創新和成長的研究成果，他們中的大多數都獲得了巨大的幫助，並在職業生涯中取得了更加輝煌的成就。但是，在我們之前的研究中，還沒來得及詳細討論的是:當時代發生變化的時候，我們應該怎麽做才能管理好壹個公司。"