人是有學習需求的，即使沒有現成的培訓，也可以多渠道獲取知識！沒有學習的欲望，培訓就是燒錢！培訓利大於弊，就看怎麽操作了。培訓本身就在於人。如果企業的員工沒有危機感，沒有學習的欲望，培訓是無效的。這種學習的需要只能來自員工個人。因此，培訓的成功取決於企業的整體環境:是否有正確的人力資源理念和策略？是否承認個人也需要與企業共同成長，形成共贏。真心搞培訓的企業，不會排斥個人發展。
像IBM這樣的公司，關心並積極幫助員工的個人成長，將員工自身價值的實現與企業的發展有機結合，讓員工與公司共同成長，這才是其成功的真正奧秘。
銷售培訓應該是壹個系統工程，是壹個長久之計。可能是壹個路線圖，告訴銷售人員在什麽時間應該具備什麽能力和知識，會給他提供什麽解決方案，可以很明確的告訴銷售人員他有機會去哪裏。這是壹個長期積累的過程，可能2 ~ 3年，也可能3 ~ 5年，似乎是壹個從量變到質變的自然飛躍。這樣，妳就可以通過發展妳對成功的渴望，教育，經驗和已經成為習慣的本能來完成銷售工作，找到壹種每年都興奮和成功的方法。
讓我們以惠普公司中國惠普培訓服務部總經理秦州的成長為例來說明這個問題。“剛到惠普，第壹件事就是“新員工培訓”，這會幫助壹個人快速熟悉和適應新環境。通過這次培訓，有三點收獲:壹是了解公司文化；第二，確立自己的目標；第三，明確績效考核方法。明白了這三點，妳就明白了如何規劃自己的職業生涯。很快，秦州和他的老板壹起確定了目標，並得到了壹份清單，上面清楚地寫明了什麽時候參加什麽培訓。秦州也提出了他自己的壹些需求，所以名單也做了相應的調整。後來人事部門根據調整後的名單不斷安排課程。現階段的課程主要是編程、系統管理等與工作密切相關的技術培訓。5年後，秦州通過內部招聘成為壹線經理，加入了公司的內部管理。新的工作有了新的目標，當然他對培訓課程也有了新的需求。根據這個目標，考慮到他的需求，公司的部門領導結合自己的經驗，為他制定了培訓計劃。與人事部門協調後，確定了每門課程的內容和進度，並實施了計劃。這個階段的課程主要包括溝通、談判和基礎管理培訓。又過了三年，秦州被提升為培訓服務部的總經理。這個時候，妳需要參加什麽培訓，主要由他決定。但是，‘我發現我真的很難抽出三五天去參加培訓！’。工作壹段時間後，秦州覺得如果他不參加培訓，他的工作效率將永遠難以提高。還是那句老話，‘磨刀不誤砍柴工’，於是他參照人事部門的培訓計劃和網上培訓課程的安排，給自己制定了新的培訓計劃。"
我們再來看看IBM是怎麽做的。IBM有壹套管理體系，其實是“對自己的壹個承諾”。每年年初，根據公司對自己的要求和承諾，制定壹個“贏”的戰略，規劃要實現這個戰略要做什麽，如何與其他團隊合作。然後和老板討論，妳的缺點是什麽，完成這樣壹個目標需要什麽培訓。最後，與人力資源部協商制定個人年度培訓計劃。就這樣，我和自己競爭，在為企業做貢獻的同時，也發展了自己。可見，培訓只有成為人力資源管理的壹部分，才能發揮有效的作用。我們現在在企業搞培訓，很大程度上是受這些國際領先企業的影響。但如果他們搞培訓，不學他們的人力資源管理，無異於“緣木求魚”。
二、培訓方式——課程的開發和講師的選擇
銷售培訓的目標是通過提高銷售人員的個人業績來達到企業的銷售業績，別無所求。因此，企業的銷售培訓應始終以企業的業務發展和利潤為目標，強調培訓的目的，關註研究現狀和需求，關註業績和發展，關註通過培訓可以解決的問題。要明確劃分培訓的類型和層次，研究不同培訓對象的特點和特殊需求，在內容和方法上做出適當選擇。這是培訓成功的前提。
事實上，員工在工作中的表現取決於員工的態度、知識和技能。如果員工在這三個方面都有所提高，那麽他們的工作績效就會有很大的提高，這也是很多企業培訓員工的目的。但是態度、知識、技能是三個不同的範疇，需要用不同的方式去提升。態度是指員工對外界事物和人際關系的看法。現在有壹種說法，壹個人對事物和人的態度是日積月累逐漸形成的，不是幾天訓練就能改變的。是壹個生活積累和培養的過程，所以態度是無法培養的。其實這種觀點是錯誤的。的確，態度訓練是非常非常難的，壹般很難有效果。在壹個公司裏，管理對員工態度的影響遠遠大於培訓。但是妳做不到不代表所有人都做不到。態度是有觀念支撐的，所以態度訓練的關鍵是轉變觀念，需要收到“和妳壹句話，勝過讀十年書”的效果換句話說，需要有壹種“洞察力”，即突然明白外部環境中某些成分之間的關系。“頓悟”通常發生在妳困惑的時候。如果此時培訓師幫妳破了這張足夠的紙，妳的頭腦會豁然開朗，對人對事的態度也會隨之改變。
如果壹個銷售人員通過培訓明白了銷售工作和他個人利益的正確關系，明白了他和客戶的正確關系，他對培訓、學習、銷售工作的態度怎麽可能不改變？員工的知識是通過長期的學校教育和不斷的自學獲得的。對於在職員工來說，主要任務是工作，沒有時間學習系統的理論知識。所以員工培訓的重點是崗位技能，因為技能培訓會給企業帶來最大的投入產出比。
銷售培訓的重點是銷售技巧。有哪些技巧？技巧是壹個人在工作中的行為，這個行為是工作中自然流露出來的習慣性行為。習慣行為的關鍵是習慣，而不是妳知不知道，所以要反復練習才能讓它成為習慣。因此，訓練的重點應該是行為的反復練習，這是訓練的重要起點。而現在我們在訓練中也經常聽到少練多講解的要求。其實知道了也沒用，這對公司來說是最大的培訓費用浪費。很多培訓師和學員都沒有意識到這壹點，在培訓中追求新的理論和知識，卻對行為演練不屑壹顧，這是現在企業培訓中最大的誤區。
更重要的是，培訓在於完成後對效果實現的監督。在企業中，中層核心幹部的作用是顯而易見的:培訓結束後，學員的老板督促學員固化在培訓中學到的技能，這是銷售培訓成敗的關鍵。如果這個層次的人都認為培訓沒用，尤其是在那些人才挖掘非常強的企業裏，大家都認為自己是主人，各有各的東西，互相不服，那麽在這樣的企業裏，培訓的效果真的很值得懷疑，無論什麽樣的培訓都只能流於形式。不難理解，思想無法統壹，上線有效。
銷售培訓的內容應包括企業文化、產品、設備和生產流程、銷售政策、產品推廣要點、行業和競爭對手、銷售技巧、人際交往技巧和自我激勵。這些內容必須得到市場部、培訓部、人力資源部的同意，教材必須編寫。培訓部的非核心性質決定了其處於從屬地位，無法獲得其所看重和需要的所有資源。培訓是壹項系統工程，是企業管理的壹部分。培訓部門深入企業管理不太現實。如果銷售培訓的內容完全依賴於培訓部門，就不可能達到培訓的針對性和豐富性。培訓部要重點準備講師資源，組織培訓過程。
就講師資源而言，壹般企業邀請的培訓老師主要是兩類人員，壹類是來自高校或研究機構的專家，壹類是來自知名公司的職業經理人。這些專家壹般習慣課堂教學，以學科為中心，以傳授知識為主。他們對管理或市場營銷的系統知識或基本原理非常熟悉，但對如何在實踐中表達或應用這些基本原理往往缺乏基本常識。所以，下課後，員工經常說:“什麽都是對的，就是沒用。”。企業管理或市場營銷，尤其是市場營銷和銷售，是實踐性很強的工作，只重信用不重辛苦，只能用數字說話。所以單純做理論講座，不會受到每天在還款壓力下不得不“急功近利”的壹線銷售人員的歡迎。所以，企業想靠相關專家開幾堂課來提升業績是不現實的。那些企業的管理者更看重的是他們的輝煌業績。
通常，受訓者也相信他們可以從這些前輩的實踐中獲得“立竿見影”的“金點子”。這顯然走到了另壹個極端，因為其他企業的經驗不壹定為我所用。兩類培訓教師在培訓中有相同的特點:以自我為中心，學生處於被動接受狀態，很少或沒有機會表達自己的意見。訓練效果往往適得其反。但是，培訓師和他們不壹樣。他們不僅有自己的專業，也有培訓所需的專業技能。如何以熱身開始壹次訓練，如何組織小組討論，如何穿插活躍比賽氣氛，如何重復學習加深印象，如何總結結束訓練都有壹定的藝術和技巧。培訓師只是促進學習的催化劑和推動者。因為問題是千變萬化的，沒有壹個大師能看懂所有的問題，唯壹的辦法就是學生自己去找。老師只是提供了壹個方法上的指導。互聯網時代，所有人在物質的占有上接近平等。關鍵是學習速度和思維方法，也就是用知識解決實際問題的能力。通常培訓師以指導和啟發為主，更多時候是壹個專註的傾聽者，會在必要的時候及時給予學員激勵和信息反饋。當人們意見不壹致時，他並不急於判斷孰優孰劣，而是采取有效措施，讓大家盡可能暢所欲言，提出盡可能多的解決方案。
培訓是壹個尋求* * *知識的過程，培訓師能在這個過程中敏銳地捕捉到每個學員的核心觀點，並進行梳理和總結。壹個優秀的培訓師可以說是壹個培訓項目成功的關鍵。所以企業培訓應該把更多的培訓項目交給培訓師。壹名合格的培訓講師至少應具備以下條件:優秀的實踐經驗、豐富的理論造詣、良好的語言表達能力和現場駕馭能力、優秀的教學技能。
企業培訓從長遠來看，培訓自己的培訓師才是上策。培訓師不壹定要有資深背景才能成為培訓師。在內訓班裏，壹個部門經理或者壹個在公司某方面表現突出的普通員工，可以在壹些專項培訓中擔任培訓師。從企業成長起來的培訓師，比從外部聘請的培訓師有著無可比擬的優勢。首先，公司自己的培訓師熟悉公司的內部環境、管理風格和經營狀況；其次，公司自己的培訓師認可公司的企業文化和價值觀；再次，企業自有培訓師的所有培訓內容都是圍繞企業真實問題制定的，可以有針對性的跟蹤調整。所以，雖然公司自己的培訓師可能比外面請的培訓師在授課技巧上有差距，但對公司來說更劃算。
綜上所述，要想在企業中做好有效的銷售培訓，必須將其作為企業管理的壹部分，緊密結合企業的發展目標、人力資源戰略和員工的職業生涯規劃，以及齊新、相關部門，充分利用內部講師資源，不斷貫徹“從實踐到實踐”的學習方法，做更有針對性、層次性的培訓。讓我們共同努力，開創企業銷售培訓的新局面！