1，相信“績效考核壹考就有效”。
績效考核只是眾多管理工具中的壹種，還是管理工作的壹部分。只有對經營管理(戰略、模式、組織、人員匹配、制度、流程等)進行系統梳理。)績效考核能否發揮作用。
2.用考核代替管理。
績效考核管理的重點不是考核，而是以考核管理。使用這壹工具的管理者可以和員工壹起明確自己的任務和目標，及時發現員工在實現目標過程中的偏差，從而及時給予員工必要的支持、幫助和管理。
3.設計壹個過於復雜的評估系統。
過於復雜的考核指標和考核體系，會讓管理者和被管理的人為了得到高的綜合分數而失去重心。
4.績效考核制度要麽不專業，要麽流於形式。
不專業體現在指標和目標設計不合理，比如指標和目標經常隨意更改；指標分配不當，壹個人無法對自己的目標負責等等。相反，壹個錯誤就是追求形式主義，不把時間花在實質性目標和指標的討論上，而是做大量似是而非的表格和權重計算。
5.鼓勵個人主義。
績效考核制度本質上是壹種激勵機制，即壹個人的壹部分收入與他的績效掛鉤。因為績效要細分到個人，很多公司的績效體系的根本是激勵個人的績效，而不是激勵壹個人去關心他的團隊和整個公司。這種激勵可能會導致錯誤的方向。
6，短期，不長期。
績效管理的另壹個誤區是只關註短期，不關註長期。如果沒有正確的引導，員工可能會為了短期利益而犧牲公司的長遠利益。壹種方式是設計相應的晉升制度，將員工的長期利益和公司的長期利益結合起來。
7.只測試業務，不測試支持。
大部分企業的績效考核只針對業務人員，不考核輔助人員(如技術、財務、人事、服務)。但是，企業的績效考核應該是全面的。
8.不衡量評估的可能結果。
這樣制定的績效考核方案，會因為壹些偶然因素，導致壹些人的績效提成變得非常大。壹方面企業會受不了，另壹方面其他員工會覺得不公平，使得激勵變成了對少數人的激勵。
9、平均主義和好人的觀念。
績效考核的壹個目的是通過指標客觀、定量、直觀地表達員工的工作質量，並根據員工的貢獻給予事先約定的激勵。激勵的本質是讓做得好的人得到很多，讓做得不好的人得不到或者得到很多。但很多績效體系設計中存在平均主義，管理者執行中存在給壹些定性指標打分的仁慈。最後的結果就是績效管理流於形式。
10，考核頻率過高或過低。
考核頻率過高，無法及時發現考核對象的問題並給予指導。考核頻率太低，被考核對象的工作與其工作成果不匹配。在這兩種情況下，評估都是沒有意義的。通常業務人員的考核頻率要高壹些(月度考核或季度考核)，支持人員的考核頻率要低壹些(季度考核或半年度考核)。
銷售人員的績效考核還可以起到以下作用
1，實現目標
績效考核本質上是壹種過程管理，而不僅僅是對結果的考核。是將中長期目標分解為年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現和完成的過程。有效的績效考核可以幫助企業實現目標。
2、挖掘問題
績效考核是壹個制定計劃、實施、檢查和處理的PDCA循環過程，體現在整個績效管理過程中，包括設定績效目標、滿足績效要求、修正績效實施、績效面談、改進績效、重新設定目標的循環。也是壹個不斷發現問題，改進問題的過程。
3.利益分配
考核沒有壹點和利益無關的。壹般員工的工資會分為兩部分:固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核分數密切相關，所以壹提到考核，員工的第壹反應往往是績效工資的發放。
4.促進經濟增長
績效考核的最終目的不是簡單的利益分配，而是促進企業和員工的成長。通過考核，發現問題，改進問題，發現差距，促進進步，最終實現共贏。績效考核的應用側重於薪酬與績效的結合。薪酬和績效是人力資源管理中不可分割的兩個環節。在制定薪酬時，薪酬壹般分為固定薪酬和績效薪酬，通過績效來體現，員工的績效考核也必須體現在薪酬上，否則績效薪酬就失去了激勵功能。
5、人員激勵
通過績效考核，將員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動報酬結合起來，使企業的激勵機制得到充分發揮，有利於企業的健康發展；同時，對於員工自身來說，也便於建立壹個不斷自我激勵的心理模型。