1，唯壹的數字指示器
舊的管理理念主要表現為:榨幹員工的精力，從而創造更多的收入，獲得更大的利潤。妳會聽到這些人沒完沒了地談論數字指標，好像那就是企業的唯壹目的。
2.員工只是經濟代理人。
在傳統管理中，認為人只是壹種資源、管理的對象、指揮者和執行者的理論。其本質是只崇拜物不崇拜人的思維體現。它的前提是雇員應該是經濟人。
3.幹部是壹群家長。
在企業管理中，傳統的“組織者”模式是以管理者的權威為基礎的。這種管理模式主張，只有將員工轉化為像他們管理的人壹樣可以預測和控制的資產，企業管理才是成功的。家長式管理在中國企業管理中普遍存在，遵循上述管理模式的企業比比皆是。但實踐證明，在選擇這種管理模式的企業中，高層管理者註重的是員工對企業管理的壹致性和服從性，不會提倡員工的個人創新意識和首創精神，也不會鼓勵員工冒險。久而久之，企業就會陷入死氣沈沈的管理狀態。這時，有才華的員工往往受到壓迫和排斥，他們的才能和專業技能也受到限制；基層管理者已經失去了為企業發展尋求機會或創造新想法的激情和動力。他們不關心會發生什麽問題，怎麽解決，而是完成自己要做的事情。現代企業面臨著壹個新的競爭環境——持續變化和高度不確定性。企業壹旦陷入死管理狀態，自然會在日益激烈的市場競爭中逐漸消亡。
第二，尊重和關心員工
1，第壹條規則
BMC公司副總裁Wirseen在強調管理時說，“企業確實需要規則，但規則的首要規則是尊重個人。這個規律做好了，壹切就好辦了。”。
2.員工也是社會人。
其實企業中的員工都是經濟人，勞動是掙錢的壹方，社會人是尋找自我發展和自我實現的壹方。管理也有兩個功能:約束和自律。積極創造員工全面發展的環境和條件，在全面提高員工素質的前提下，變命令式、命令式的管理思維為指導性、協調性的管理思維，是明智的選擇。
3.關心員工的前途和未來。
全球最大的咨詢公司安德森的前負責人溫柏克說，“我喜歡那些最善於鼓勵企業所有員工執行自己目標的人，而不是那些像國王壹樣只會指揮和發布命令的獨裁者，因為管理層對員工是真正友好的，不僅僅是表面上，而是真正關心他們的前途和未來，包括他們的薪水和股票，以及他們的學習機會和發展機會。
在日本西武集團的“員工自我聲明制度”中，每年都要填寫壹份自我聲明表，內容包括深造、跳槽、升職的要求，以及對目前工作的滿意度和意見。其企業文化是鼓勵員工追求自我實現。
4.關心員工的家庭和家人。
尊重員工，時不時關心他的家人，問候他的家人。
只要妳讓他覺得真誠，他就會用極大的忠誠和熱情來回報妳和妳的企業。
雅馬哈集團的苗圃...美國裏特公司的老幼日托中心由60歲以上和6歲以下的人組成，這對雙方都有利...美國銀行集團設立了家庭事務經理，員工要找保姆，父母生病，過生日等。就業條件非常嚴格...
員工自助小組
5.開展壹定的文化體育活動
醫療保健不僅僅是福利，而是競爭力的大問題...三菱電機，每天跳繩三分鐘，比賽...程序化學公司的周末比賽，壹半以上的人都參加了...微軟總部就像壹個大學校園，壹個運動場，壹個戶外用餐區和壹個藍色球場...著名景點建養老院，員工休息...三菱公司，冬天滑雪，夏天遊泳，31運動隊。
美國坦丁公司總裁為員工創造了壹個優秀的工作環境。在公司總部，有專門的足球場、遊泳池、閱覽室、供員工休息的花園和安靜的步行道。他規定每周五下午免費給員工提供啤酒。公司還定期舉辦各種酒會、宴會和員工生日慶祝會，還舉辦以女職工為裁判的男員工健美比賽，通過這些活動聽取員工對公司的意見和建議；
6.批評不傷自尊。
對員工的尊重不僅僅體現在贊美上。當妳不得不批評妳的員工時，妳必須考慮時間和場合。不要在公共場合批評員工，這將極大地傷害他們的自尊心。壹般最好是在電話裏批評員工。這樣的“批評”也是尊重，不僅會讓員工產生反感，還會讓他們認識到自己的錯誤，努力改進，為企業服務。
第三，給員工公平感
1，心理公平感
海爾的企業文化主要致力於解決三個問題:第壹，它給人壹種公平感，如果不是事實上的公平感，它至少是內心的公平感...
2.保單擔保
美國聯邦捷運總裁史密斯在每個辦公室的墻上都貼了壹張新的通知——確保公平待遇的政策。這個政策特別要求所有主管的辦公室門都要壹直開著，下屬可以隨時和上級溝通，這樣在他們之間的沖突和問題來到上級主管面前，可以得到私下的協調。另外，如果員工有什麽不滿，也可以寫在意見裏，公司的申訴委員會會定期公正處理。Sha Thun還不斷警告所有高管，委員會將密切關註他們，壹旦發現他們以不合理的方式處理下屬，他們將全部被解雇，永遠不會得到處理。
3.公平比正義更重要
只要公平，壹些不合理的事情是可以容忍的。
第四，多使用表揚和獎勵
1，管理重中之重
因此，作為管理者，應該把確立自己正確的(即符合企業和組織的根本利益)和明確的(即不含糊和搖擺不定的)價值標準，並通過具體實施的獎懲手段表現出來，作為管理中的重中之重。
拉·博福特說他在管理實踐中有兩個重大發現:
[1]獎勵越多，收獲越多。
妳不會得到妳想要的，要求的，渴望的或者乞求的，妳得到的就是妳回報的。無論如何，妳可以判斷，人和動物都會做對自己最有利的事。
[2]在試圖做正確的事情時，人們很容易陷入獎勵錯誤行為而忽視或懲罰正確行為的陷阱。結果我們希望得到A，卻無意中獎勵了B，我們還在疑惑為什麽得到了B。
2、經常表揚
尊重員工，不時表揚妳的員工，肯定他們最近的工作是讓員工更加努力工作的最簡單和最實惠的方法。
電話和筆記。
3.設立愛心獎
在奧克斯，骨幹管理和技術人員每年的自動離職率都很低。究其原因，奧克斯註重以人為本的管理，給予人才充分的尊重和良好的成長空間。另壹方面為高待遇留人打造“長壽鎖”，最終在企業和員工之間形成經濟效益。
奧克斯的員工待遇普遍不低。為了讓員工覺得“好戲還在後頭”，公司還采取了額外的激勵措施:規定所有在奧克斯工作滿壹年的骨幹員工，在發放年終獎的同時，可以集團總裁的名義領取“愛心獎”，以表彰他們對企業的貢獻。員工在奧克斯的服務年限越高，愛心獎累計數量越大。例如，2002年，公司給員工頒發了最高愛心獎，金額達30萬元。
但領取愛心獎有壹個前提條件:員工必須在本職工作中表現突出，真誠認真，做事認真，不違反公司的廉政規定。當然，最關鍵的是不要“半途而廢”。所以愛獎就像壹把“長壽鎖”，既能留住員工的心，又能在員工試圖跳槽時“綁住”他們的腳。
五、實用工具的使用
1，會議紀要
碧玉七星劍最大的“賣點”是鑲嵌了七顆祖母綠；會議紀要能成為奧克斯“武器譜”中的第壹把武器，不僅因為它是壹把像劍壹樣被廣泛使用的“常規武器”，還因為它在分配工作任務時強調了“七個定義”，讓負責人無法敷衍了事。
程瀟是壹家新公司市場部的年輕人。今天上午，他參加了銷售部召開的會議，會上他提到要統計壹組數據。下午，小程收到了壹份會議紀要。令他大開眼界的是，這份會議紀要不同於他以前見過的類似文件。首先，簡要說明本次會議的目的和過程。這裏是壹個完整的表格，詳細列出了壹長串會上布置的工作及其對應的負責人、完成日期、審核人、審核時間等項目，加上整理轉發人和電腦監控考核人，* * *構成了七個要素。小程的名字，也在負責人壹欄，規定他必須在2天內完成所有數據的統計匯總並形成書面報告，經主管部門的考核人審核簽字後，提交給監控考核人作為完成工作的依據。
“這項工作的實施結果，如果在評審中沒有通過，仍將按照未按時完成的工作進行考核。所以在處理過程中誰敢掉以輕心？”程瀟說，“經過這件事，我深刻認識到，壹項任務，如果七要素明確，責任到人，狠抓落實，沒有理由不又快又好地完成！”
在我們的印象中，會議紀要是壹種被過度使用的公文體裁，充斥著冗長的空話和套話，文字拖沓，幾乎沒有什麽實際的指導意義。
但在奧克斯管理者手中，它在宗旨、形式、行文風格上都發生了全新的變化，體現了壹種簡約、務實、規範的管理風格。所以，本文講的第壹個故事，第壹個“武器”，更準確的說，應該是創新。只有創新，才能化腐朽為神奇，把壹份公文變成強有力的管理“武器”！
2.工作聯系人列表
工作聯系單適用於公司內兩個地位相近的部門或個人之間的工作分配，任務接受過程是平等的、友好的、非命令式的。但如果妳拒不接受或者逾期不辦，就會表現出它剛柔並濟的強硬壹面。這使得工作聯系人列表非常像武器中的軟劍。壹旦投入使用，將使數百煉鋼，難以抗拒。
就像很少有人敢學軟劍的威力壹樣，工作聯系單也不會輕易被拒絕。因為清單上印有被聯系部門名稱、填寫部門名稱、聯系事項、處理意見等項目，還強調了壹點:任何被聯系部門不得拒絕辦理工作聯系單。拒絕的，必須在“處理意見”壹欄註明“該工作事項不屬於本部門職責範圍”字樣。如不處理或不註明，填報部門可向上級部門投訴。
公司技術部的肖偉收到開發部的工作聯系單，要求他在3天內提供技術支持。肖偉說，他之所以同意接手這份工作，不僅僅是擔心不這麽做就會被投訴，而是“公司各個部門之間總會有工作接觸，也就是總會有壹些工作需要其他部門的協助才能完成。”今天技術部聯系我找工作，明天我可能有工作需要他們配合。這種合作是相互的，目的是壹起把公司的事情做好！"
所以本文提到的第二個“武器”不是工作聯系單，而是合作。在壹個崇尚合作精神的企業裏，很多復雜而涉及面廣的工作，總能通過相關部門的參與和積極配合得以順利解決。所謂“人眾誌成城，泰山壓頂”，合作的力量就是這麽大！
3.“三分析三不放過”活動
如何才能徹底解決企業中暴露出來的產品質量問題或管理缺陷？奧克斯集團的絕招是祭出“連環槍”——三析三動，壹“彈”到底，從而最終水落石出，見成效。
近日，該公司生產的壹批奧克斯空調被發現壓縮機管路壹致性差。公司隨後召集相關職能部門和負責人，深入分析這壹質量問題的危害性，讓大家充分認識到，不合格產品壹旦出廠，不僅會對企業造成巨大的負面影響，還會損害用戶的利益。然後分析配管壹致性差的原因，層層追溯，明確質量責任，找出漏洞；在此基礎上，分析應采取的措施，經技術部門批準後付諸實施，及時改進不足之處。整個活動過程中，真正做到了“原因沒查出，質量責任沒明確，整改措施沒落實。”壹舉成品抽查合格率達到100%。
“三分析三不放過”的活動也是用來治管理上的壹些“頑疾”的，它最顯著的特點就是細致。從上面的例子可以看出，整個實施過程是步步為營，環環相扣，以“連環炮”的厚實跟進力和強大攻擊力，使問題不會流於表面或半途而廢。
4.壹本20頁的小冊子
這些關鍵詞被導出到壹個錢包大小的小冊子裏，海爾員工隨身攜帶。宣傳冊有20多頁，內容簡潔明了，比顧問寫的冗長報告更能體現公司的競爭戰略和管理模式。
六、提倡走動式管理
1.日本企業的例子
這是國際上流行的壹種創新管理方法，主要指企業高管帶頭，深入，觀察民意，了解真相，與下屬打成壹片，做出成績。
這種管理方式已經顯示出它的優勢，比如:(1)主管和下屬跟風。日本經濟團體聯合會名譽會長下關采用“帶頭”的做法，壹舉成為日本著名企業家。在他接手日本東芝電氣公司之前，東芝已經不再享有電氣行業搖籃的美譽，生產每況愈下。石廣福先生上任後，每天都去工廠和東芝在日本的工廠、企業參觀，和員工壹起吃飯聊天。早上，他總是比別人早到半個小時，站在工廠門口，和工人打招呼，帶頭示範。員工被這種氛圍感染，促進了相互溝通，鼓舞了士氣。很快，東芝的生產恢復正常，並有很大發展。⑵投資小，收益大。當今世界，人們都在努力提高企業的效率。行走式管理不需要太多的資金和技術，可能會提高企業的生產率。(3)可視化管理。也就是說，最高主管可以到達生產壹線，與工人見面交談，並期望員工給他建議，了解他，甚至與他爭論。(4)現場管理。為什麽日本擁有世界壹流的生產力？有人認為是基於現場管理。其實日企的高管和他們的幕僚壹天要洗三四次手，因為這些人的手東摸摸西摸都是臟的。主管每天馬不停蹄的走到現場，下屬還要舍命陪君子！(5)“得民心者昌”。優秀的企業領導應該經常去比他低幾層樓的員工那裏觀察民意，了解真實感受，多聽“錯”而不僅僅是“好”。我們不僅要關心員工的工作，還要關心他們的衣食住行。這樣員工覺得主管重視自己，自然很努力。有了員工的支持和努力，壹個企業自然會興旺發達。
2.麥當勞的例子
美國麥當勞快餐店的創始人雷·克羅克(Ray Crocker)是美國最有影響力的企業家之壹。他不喜歡整天坐在辦公室裏，大部分時間都在“走”管理，也就是到他的公司和部門走走、看看、聽聽、問問。麥當勞公司曾壹度面臨嚴重虧損的危機。克羅克發現，其中壹個重要原因是，公司各個職能部門的經理官僚主義突出，習慣於躺在舒適的椅子上頤指氣使，花費大量寶貴的時間抽煙聊天。於是克羅克想出了壹個“絕妙的計策”，要求所有經理的椅子都被鋸掉，經理們必須照做。起初，許多人稱克羅克為瘋子。很快，大家意識到了他的“苦心”，紛紛走出辦公室，進行“行走式”管理，隨時了解情況，就地解決問題。最終，公司扭虧為盈，有效促進了公司的生存和發展。
七、知道員工的過錯。
員工做傻事是因為:
(1).管理層不知道更好的辦法，要求他們這麽做。
他們故意想這麽做，因為他們不知道有更好的辦法。
他們做得糊裏糊塗，因為他們不知道有更好的辦法。
“他們不知道更好的辦法”是問題的癥結，也是解決問題的關鍵。誰發現了員工(包括企業主和管理者)不知道的東西，誰就獲得了解決企業失敗的同壹根源的鑰匙。
八、好幹部的新標準
1，三個字“做”
各級管理幹部首先要抓好自身作風建設，樹立“我會幹”的工作態度、“馬上就幹”的工作效率和“幹好”的負責精神，營造員工暢所欲言、敢說敢做、有求必應、各取所需的環境。
2.親自當老師
大外企的總裁，比如CE電氣，通用汽車，直接給員工寫教材，親自講課。
在三尺講臺上，許多優秀的企業家展現了教育家的風采。比如海爾總裁張瑞敏在哈佛講臺上做了壹場海爾“激活huckfish”的企業療法的講座，就是他教育家風采的展示。在這些講座中，企業領導通常會跳出自己業務的狹窄領域，在世界社會、生活、歷史、文化的範圍內描述自己的業務，從哲學、美學、社會學、文化學的角度去理解，讓員工常常覺得“聽妳的話，不如讀十年書”。
3.定期接受批評。
為了推廣高科技企業所需的領先文化，英特爾公司首席行政官安迪？格羅夫對經理們說:“如果妳在過去的兩周裏沒有發現老板的缺點，那妳的工作就沒有做好。”
九、優秀員工的高標準
1，Tam員工
只要他指出任務是什麽，他可以不擇手段。
2.“五美元壹桶”
從小事做起，熱愛企業...成為了主席...
335通電話
負責到底的精神...
4.員工解決的大問題
儀器裂縫...多功能鉛筆盒...伸出舌頭的小狗...積極參與員工建議活動。
X.建設相應的文化
1，有* * *知識和凝聚力的人事環境。
正如美國管理學家弗朗西斯所說:“妳可以用錢買到壹個人的時間，妳可以用錢買到勞動，但妳不能用錢買到熱情，妳不能用錢買到主動，妳不能用錢買到壹個人對事業的奉獻。而這壹切都是我們企業家通過企業文化的設定可以做到的。”其實人進入企業，並不是單純的掙壹份工資，找壹份收入，而是把自己最寶貴的時間和生命都奉獻給了企業。所以，人其實是在尋找壹種氛圍，壹種人事環境，壹種價值觀念，壹種可以發揮自己長處的環境。所以，如果不能構建壹個有* * *知識和凝聚力的人事環境，就不可能是壹個成功的管理模式。
2、從狹義的文化建設來看。
企業文化是企業形象最重要的表現形式之壹，也是企業形象策劃中最具吸引力的內容之壹。公認的企業文化有以下要素:
(1)和企業* * *價值觀壹致。它有效地制約著壹個企業的管理決策、領導風格和員工風格。
(2)企業風俗習慣。它是企業認可的壹種常見的禮儀和儀式，可以明確責任和行為規範，營造壹個優秀的企業內部環境。
(3)、企業英雄。他和外界公認的英雄不壹樣。他主要是體現企業價值觀和企業風俗習慣的代表人物，也是員工心中線條清晰的精神支柱。
(4)、企業文化傳播網絡。指企業通過自己的廣播、電視、報刊，以及“小廣播”和“消息靈通人士”，將企業文化及其引發的壹切新聞動態及時傳達給每壹位員工，必要時對外傳播。
十壹、全腦開發
1，低成本
“重賞之下必有勇夫”:如果幾千、幾萬元的獎金能激發全公司員工集思廣益的氛圍和文化，提案的效果評估和數據庫的使用做得好，這些成本可以忽略不計。只有員工積極提出想法，公司才能實現突破性增長。絕不能認為這是員工的工作，沒有報酬或大幅度減少他們應得的獎金。
2.大聲說出妳的想法。
英國知名企業維京集團是壹家年營業收入高達30億英鎊的大型企業。企業創始人兼董事長理查德？布蘭森建立了“大聲說出妳的想法”的創作機制。這個機制包括:公司所有員工都知道布蘭森的電話號碼，只要員工有好的想法，就可以通過各種渠道讓他知道。壹年壹度的“家宴”為那些希望貢獻創業創意、不太可能遇到布蘭森的員工提供了機會。“家宴”持續壹周，參與者多達3500人。集團旗下的每個企業都有壹套“渠道”，可以讓員工接觸到自己的想法。例如，在壹家金融服務機構，總經理常年在當地壹家餐館預訂八個空位。任何認為他的新想法足夠好的員工都可以申請與總經理* * *共進午餐，在用餐期間討論業務計劃。建立壹個職業發展部門和壹個專門的審查委員會，以確保好的想法付諸實踐。職業發展部還強迫公司各級經理緊急收集員工的好主意。此外，維京集團還有壹個靠近總部辦公室的組織——“維京管理團隊”，協助新業務的實際開發。在這種“創造機制”的啟發下，維京員工的創造力和積極性被極大地調動起來，各種想法層出不窮，比如維京新娘公司，維京日益壯大的互聯網業務，都是員工向布蘭森提出的建議。
3.創意提案庫
企業創意的最佳應用模式是建立“創意提案庫”，通過營造壹種全員提出的企業文化和環境，鼓勵公司全體員工集思廣益，培養員工無時無刻不在思考、積極尋求更好解決方案的習慣，從而匯聚每個員工的創意，建立壹個由點到線、甚至面的豐富創意庫。
創意圖書館是壹種創造力的交流和積累。隨著創造力的不斷激發和積累，信息庫的內容會越來越豐富多彩。充滿全方位創新的想法和創意，無論是富有想象力的還是切實可行的節約成本方案，都是公司的創意寶庫和寶貴的無形智慧資源。
4.及時反饋和回復
訓練員工主動提出想法和建議後，更重要的是安排和使用的功夫，最好是歸檔和整理。項目經理應在員工提出建議後立即回復(最好在三天內)。如果提案已被反復提出，應告知原提案人的信息。雖然想法重復了，不可能給予獎勵，但還是要感謝員工的提議和對創意提案制度的支持。
5.開放式查詢體系結構
整個系統的實施還有很多需要註意的地方。首先，“開放查詢框架”是全員集思廣益的精髓。每個員工都應該能夠自由查閱公司創意庫中的資料，從而從之前的創意中尋求創意靈感的來源。雖然可能會增加資源泄露的風險，但是對於工作的突破和創新，還是用開放的系統比較好。
6、為原作辯護。
為了保持源源不斷的想法，壹定不能據為己有，說自己已經有這個想法了。只要計劃的內容來自創意提案，哪怕只是部分使用，也要按比例獎勵創作者，否則如果扼殺了創作者的努力，系統就形同虛設。
7.獎勵和激勵
3M公司有壹套激勵機制(好點子)。如果某人的好主意被公司采納，他可以馬上休壹年的假，去世界上任何他想去的地方旅行，而產品未來產生的利潤也將是他的壹份。
壹種比較有創意的獎勵方式是，公司裏的員工提出開發新產品的計劃後，會組成壹個行動小組去開發，他的工資會和晉升以及這個產品的進度掛鉤。
8.基本理解
企業的本能就是讓自己的產品(包括壹些服務)過時。如果我們自己不這樣做，我們的競爭對手會迫使它過時。
十二。開發特種武器
1，拜訪競爭對手
為了培養和教育中層幹部成為零售業務和競爭分析方面的專家，美國Stu公司采用了壹種非常獨特的方法，即拜訪競爭對手。Stu公司往往會選擇壹個與自己店鋪經營情況類似的競爭對手作為面試對象。出訪時，無論遠近，中層幹部也會帶著15下屬壹起。為此，公司還專門設計了壹輛載客量為15人的面包車。當這些下屬和中層幹部壹起出發時，就意味著他們加入了壹個“思想俱樂部”。他們的挑戰是:誰能第壹個從競爭對手的管理中受到啟發，提出對我們公司有用的新想法？每個人參觀回來後都必須馬上談自己的想法。從競爭對手那裏獲得的新想法…
2.幽默和興趣
美國壹家公司設立了壹個感謝周。員工將球拋向編號的目標，當他們擊中編號時，壹名相應的高管落入池中，引得圍觀者大笑。
在美國壹家公司為期三天的休假開始時，總裁首先鄭重宣讀了公司的戰略和聲明。讀到壹半，總統喊道:“都是胡說八道！”然後把那些東西都扔掉，宣布假期開始。下面的工作人員和幹部都很高興。
在美國科羅拉多州，壹家美國公司的100名優秀管理人員被坐在椅子架上的人擡上山頂，同時在山頂上頒獎並錄像，讓他們久久難忘。
3.智能管理
在企業信息化的今天，集團總裁可以在電腦上搜索，找到所有他想看的信息。當企業管理決策智能化後，集團總裁可以打開電腦，進入MAS系統，同時有重要信息的分級分類提示窗口，告訴集團總裁今天要考慮哪些重要事項，必須瀏覽哪些重要信息。這些重要的信息提示壹定是MAS系統按照壹定的規則在所有信息中自動分析、識別、選擇“優秀”的結果。
4.不要內部競爭。
廢除年終排名或評價等奪走人們工作幸福感的措施，內部競爭只能帶來浪費和內耗；建立企業內部的合作共贏機制。研究、設計、銷售和生產部門的人員必須作為壹個團隊工作，預測生產質量問題和服務質量問題；
5.幹部每月推薦壹篇好文章。