壹是通過兼並、聯盟、重組等形式進行資本運作。
美國經濟學家、諾貝爾經濟學獎獲得者喬·斯蒂格勒(Joe J. stigler)在研究美國著名大企業發展的經驗時，得出了壹個著名的結論:幾乎沒有壹個美國著名大企業是在某種程度上不應用並購而以某種方式發展起來的。
壹個企業很難靠自己的積累來發展。並購、聯合、重組是企業成長的必由之路。通過兼並、收購、聯合、重組等資本運作模式，進行“強弱聯盟”擴張，可以使企業規模迅速擴大，提高市場份額和競爭優勢，實現超常規發展，是世界著名公司普遍采用的擴張戰略。
近年來，企業兼並浪潮風起雲湧。1998年7月3日，德國大眾汽車公司簽約以4.3億馬克(約合2.46億美元)的價格收購英國勞斯萊斯汽車公司，開創了強強聯合、提高核心競爭力的模式。此次收購使大眾汽車不僅在驅動力、降噪、安全和舒適性方面擁有了勞斯萊斯獨創的汽車核心技術，還大大縮短了開發周期，縮短了核心能力的培養時間，減少了科技投入，規避了市場風險。它在英國投入巨資建設新生產線，贏得了勞斯萊斯的聲譽，迅速提升了企業的競爭力。
1997年8月4日，世界航空制造業排名第壹的波音公司正式完成與排名第三的麥道公司的合並，新波音開始運營，開創了強強聯合的典範。這種高起點的組合，形成了航空制造業新波音和歐洲空客互為霸主的新局面，也使波音在世界500強中的排名從1996的144躍升至1997的第39位，迅速擴大了與空客的競爭優勢，充分發揮了雙方合作夥伴的優勢，形成了超穩定的結構。貝爾·阿克蘭與尼克松合並，使其排名從第99位上升到第28位。SBC通信公司與太平洋和Suras的合並使其從第85位躍升至第48位，這也是強強聯合的重要例證。
與國際上日益流行的“越來越大，越來越大”的並購浪潮相比，中國企業的規模太小，不足以控制市場，迎接國內外競爭的挑戰，更談不上努力成為世界霸主。與美國和日本相比，中國機械工業六大典型行業前四名企業的生產集中度太小。拖拉機行業中國26.0%，美國80.0%，日本72.9%。內部機械行業中國22.2%，美國51.0%，日本60.1%。工程機械行業中國29%，日本67.4%(挖掘機)；印刷機械行業中國14%，日本65.0%。電機行業中國11%，美國56%，日本65%(交流電機)；軸承行業中國25%，日本90%。從單個企業來看，業務規模差距更大。以汽車行業為例。目前中國有122家汽車生產企業，遍布全國，比世界上任何壹個國家都多。汽車行業是典型的規模經濟行業。按照國際標準，汽車制造商只有年產量達到1萬輛，年銷售額超過100億美元，才能形成規模經營。按照這個標準，國內沒有壹家企業可以算作規模經營。中國最大的汽車制造商壹汽和二汽的年產量超過20萬輛，而韓國現代汽車公司1994年生產11500輛，美國通用汽車公司年產800萬輛。我們國家任何壹個汽車廠，根本無法也不可能和別人競爭。因此，中國要想在未來的國際市場競爭中占有壹席之地，就必須徹底打破地區部門的限制，按照全國壹盤棋的要求，關閉各地技術水平低的企業，走聯盟之路，組建中國的大企業集團，提高產業集中度，增強核心競爭力。
小規模經營在中國各行各業都很普遍。1998年產鋼500萬噸以上的4家企業(集團)占全國鋼產量的33.5%，新日鐵、韓國浦項制鐵、德國蒂森克虜伯鋼鐵公司同年分別占全國鋼產量的24.6%、63.7%、37.6%。1994年，中國造紙工業年產量超過3萬噸的企業只有130家(其中生產能力65438+萬噸的企業只有10家，生產能力24萬噸的企業只有1家)，生產能力為720萬噸，占全國總生產能力的31%，而國外發達國家的平均規模為66這種情況對企業競爭力的提高極為不利。由於技術水平低，資金短缺，很多中國企業和民族品牌在合資合作中逐漸被國外品牌取代。合資合作是外資滲透的重要手段。發展民族產業和民族品牌，克服資金和技術的不足，實行先國內聯盟，後國外合資(合作)的原則。與其要求別人並購，如何才能先團結自己？與其讓別人吃了，不如團結自己，壯大自己。當然，合資企業也要引進技術，提高行業的技術水平，在擴大規模的基礎上加強基礎研究和技術創新。目前中國的企業，忽視與國內企業的結合，強調與外資的合作，也根源於地區和部門的利益限制。因此，徹底打破地區和部門的限制，建立統壹開放的全國市場，走集團化發展之路，是提高核心競爭力的重要壹環。
在全球經濟壹體化中，大公司、大集團是經濟戰場上的主力軍，他們的實力體現了國家實力。美國的實力，也就是人數不到10%，收入占國民收入的80%以上。為提升企業核心競爭力，在我國組建企業集團，需要了解國外企業集團的發展趨勢，在突出主業的基礎上開展多元化經營，同時企業集團國際化、網絡化經營，實行集團合作的新工作體制，塑造和維護良好的企業形象。還應采取多種方式，如兼並、收購、聯合、重組、控股、參股、產業金融壹體化、無形資產運營等。與產業結構調整相結合，建立有中國特色的緊密型和松散型的大公司和大企業集團。
第二，制定正確的企業發展戰略
近年來，隨著我國經濟改革和市場經濟的不斷發展，在中央政府發展戰略和資產政策的支持下，我國大公司、大企業集團的規模和實力迅速壯大。2008年，國家確定青島海爾、寶鋼、北大方正、華北制藥、四川長虹、江南造船等6家企業為重點扶持對象，每年向企業註資不低於2000萬元，力爭2010年進入世界500強。同時，許多企業也制定了沖擊世界500強的宏偉戰略目標。大公司、大企業集團的建立和發展，向世界500強進軍，是實現黨中央提出的2000年國內生產總值比2000年翻壹番的堅實基礎和重要保證。500強企業實力的對比，不僅僅是企業實力的對比，更是企業所代表的國家實力的對比。他們的成功絕非壹日之功。他們有血腥競爭和爭鬥的歷史，也有大規模殺戮並購的歷史。他們既有成功的經驗，也有失敗的教訓。其成功的最基本經驗是制定了正確的企業發展戰略。
制定正確的企業發展戰略，必須要有紮實的基礎。基於戰略的前瞻性、競爭性、長期性、全局性、現實靈活性和可實施性等特點，需要在大量戰略調研的基礎上，明確企業在生產經營活動中所追求的價值觀、信念和行為準則。確立“有所為有所不為”的經營範圍，確立“有所不為”的經營方針，制定對企業發展具有推動力、向心力和激勵作用的發展戰略目標。
美國德克薩斯大學工商管理博士約瑟夫·皮肯(Joseph Picken)和美國華盛頓大學工商管理博士格雷戈裏·德斯(Gregory Des)認為，戰略在很大程度上是基於壹系列假設、前提和信念，這些假設、前提和信念涉及社會和商業環境、公司的任務以及完成任務所需的核心競爭力。成功戰略所依據的內部指導體系與外部競爭環境的實際情況相壹致，企業內部要相互協調。有五個獨立而又密切相關的管理措施來建立和檢驗假設的堅實基礎。這就是:(1)促進理解。讓假設、前提和信念清晰易懂。(2)確定優先級。測試最重要的假設和前提。(3)檢查壹致性。確定假設有效性的依據，逐壹檢查是否與實際外部環境相符。(4)促進溝通。使整個公司管理層和每壹個相關的人都知道並理解公司戰略的核心前提，並積極參與其中。(5)監測和更新。根據外部環境的變化，及時修正實現戰略的相關途徑，以尋求和爭取更有效的措施。
總的來說，中國的企業屬於中小企業。尤其是中國入世後，直接面對的是國外大型壹流企業和公司。要超越壹流公司，就要采取突破戰略。這種戰略要求公司采取與競爭對手完全不同的戰略，並將其獨特性與有效性結合起來。倫敦商學院戰略與管理系教授Constantinos Markitz認為，采用突破戰略應堅持六個基本原則:(1)選擇獨特的戰略定位。戰略定位是針對:①我們應該把誰作為客戶？③我們應該提供什麽樣的產品或服務？為了有效地完成這項工作，我們應該做些什麽？這三個方面做出的選擇。壹個公司只有選擇了鮮明的戰略定位，才能成功。(2)找出策略的可選項。壹個公司不可能為所有人做所有的事情，它必須選擇做什麽和不做什麽。在確定範圍和選項時，我們應該註意創新機制的作用，以增加公司可以尋求的可行性數量，並使選擇變得容易。(3)明確戰略選擇。決定公司應該做什麽或不應該做什麽。(4)選擇組合必須不斷增強。(5)協調性和靈活性。如果環境發生變化，公司可以根據情況調整戰略。在不降低靈活性的情況下，與公司環境相協調。(6)適當的機構支持。為了使戰略選擇達到預期效果，必須很好地實施，所以公司必須創造壹個合適的環境。促進和支持所選戰略的環境包括企業文化、激勵因素、公司結構和人事制度四個因素，這四個因素既要協調，又要相互加強，支持和促進公司所選的戰略。
隨著互聯網時代的發展和網絡競爭的加劇，小公司往往會采取靈活的策略來對抗大公司。這種策略是競爭對手利用對手的資源、實力和規模為自己服務。快速、靈活和杠桿是靈活策略的精髓，這種策略應該堅持三個原則:(1)快速移動到無競爭的領域，避免與強勢白邊競爭。把戰場移到妳有優勢的區域，至少是對手沒有優勢的區域。(2)在受到強大力量的直接攻擊時保持靈活和屈服，以擴大自己的生存機會。(3)利用杠桿，即利用對手的資源、實力和規模來對付實力。當然，這些原則在競賽場上要把握得當，否則會適得其反。
第三，建立高效的組織管理體系
提升壹個企業的核心能力，最重要的是它的學習和創新精神，以及公司的組織是否有利於這種能力的培養。世紀經濟全球化、網絡化和數字化的趨勢要求設計和創造壹種新的企業組織形式，以便在整個公司範圍內迅速創造和傳遞新的信息來源。
知識經濟的研究表明，改革與創新、團隊合作與保持和擴大核心能力必須在整個公司同步推進，必須找到新的方法來協調、保護改革、創新和增強競爭力，並在競爭條件需要變化時及時做出反應。未來競爭優勢的建立需要制定新的戰略和組織設計，這些戰略和設計可以專註於創造和培養創新的知識和思想來源，並適應重新定義其行業邊界的產品和服務的要求。因此，有必要建立基於知識的競爭優勢——進行創新，不斷為產品和服務創造壹個充滿活力的市場；使公司領導具備與公司業務重點相壹致的改革和個人創新能力，增強自身的靈活性，降低成本；高層管理者要調整自己的領導風格、獎勵制度、企業文化和報告程序，既要保護公司獨有的特點，又要適應外部環境的變化，及時做出調整；重新設定制度安排，特別是分支機構和網絡的合並和減少，以便更大程度地享受資源和信息，形成足夠的人員學習或培養新的核心能力，促進全球市場運營的創新；決策過程的開放性使得各分公司、各部門在規劃和實施自身經營戰略時更加註重全局觀念，協調改革、創新與公司競爭力培育的關系；促進跨部門和多功能團隊的形成和合作；完善獎勵制度，使獎勵按照壹定比例與整個公司的業績掛鉤，而不是簡單地與各個機構的業績掛鉤，促進部門之間的合作，更好地支持公司的目標；積極改善經營管理，強化公司多元化的整體觀念；建立尊重學習的企業文化，提高學習的積極性，增強公司的靈活性；龐大的組織和快速反應能力之間的平衡。
通過組織設計和管理提高核心競爭力，需要改變企業的觀念和重心，包括從成本最小化到價值最大化的轉變，從協調到創新張力的轉變，從結構設計到聯合模式的轉變，從精確手段到有機系統的轉變等。，加強管理，尋求和創造公司的合作優勢，使公司的能力確實大於其壹般組成部分的總和，並通過有效的激勵促進企業創新，提高其創新能力。
四、適應經濟全球化、網絡化和市場化的要求，更新營銷觀念，加強市場營銷工作。
壹個公司，尤其是大公司或大企業集團，實行多元化經營戰略，面臨的市場形勢復雜多變。開拓市場需要更新觀念，創造性地研究和考察自己的市場，拓展市場的新空間和新領域。大多數企業從人、地域、產品三個方面調查市場，回答“誰是我們的客戶？”“他們在哪裏？”“他們買什麽？”三個問題。但這遠遠不夠。為了更新我們的觀念，我們需要把市場作為壹個動態系統來研究。市場是壹種涉及消費者和生產者的可行活動。可行性活動要求消費者獲得比生產和銷售成本更多的價值；市場的規模取決於收入超過支出的消費者數量。據此，有必要探討和研究這三個問題來確定市場。(1)壹個產品或服務能夠或可能滿足什麽功能或用途？消費者為什麽買它，它的價值是什麽？(2)它的最優生產銷售方式是什麽，成本是多少，即成本是否會超過它對消費者的價值？(3)誰願意以這樣的價格購買產品或服務，他們在哪裏？根據這壹原則，滿足不同功能或由不同生產方式生產的產品和服務可以被視為屬於不同的市場。利用可行性原則，可以識別企業可能參與的許多業務或市場，但這不足以增強企業的核心能力，也不能幫助企業識別哪個備選項目是最佳的。為此，您需要壹種對許多選項進行排序的方法。這就要求在市場定位活動中必須堅持兩個更深層次的原則，即(l)企業必須明確戰略目標與戰略必要性的區別。戰略市場是企業為保證經營的可行性而必須經營的最小範圍。當然，企業仍然可以制造嚴格必要範圍以外的產品，或者為不同地區不同類型的消費者提供服務。(2)企業選擇的市場必須不同於競爭對手的市場。
在瞬息萬變的市場中發現新的機遇，創造新的市場空間，是企業擴大發展的保證。創造新的市場空間，通常需要考察和研究很多因素，包括替代品市場、行業內不同的戰略群體、客戶城鎮、配套產品市場、功能或情感訴求、不同時期等等。通過對這些因素的考察和研究，我們可以發現新的市場，為企業的發展開辟新的天地。
對於消費品市場來說，市場份額不是全部答案，也是最好的品牌策略。品牌的盈利能力取決於兩個因素:市場份額和產品屬性，由品牌所處的競爭市場決定。品牌的相對市場份額對盈利能力的影響取決於這類產品的品牌屬性，即以增值品牌為主，還是以增值品牌為主。如果壹個產品主要以優質品牌為主，那麽它的大部分品牌都是盈利的；相反，如果壹個產品主要以等價品牌和特殊品牌為主，那麽它的整體收益會很低。這樣，企業的研發主要集中在高價值品牌和低價值品牌及其創新上。
為顧客創造價值是市場營銷和市場開發的壹個重要概念。企業必須真正服務於客戶，深刻理解客戶的要求，以客戶為導向，滿足個性化發展的需求，認真考慮客戶，與客戶建立密切的關系。堅持理解客戶；爭取壹勞永逸的服務；推廣增值自助服務；提供壹站式購物服務；將競爭能力轉化為服務能力；建立長期客戶關系等七項原則。明確我們在哪些方面比競爭對手做得更好，我們需要哪些戰略資源，我們如何才能趕上或超過競爭對手，多元化對壹項整體戰略資產的影響，了解我們在新行業中是競爭對手還是受益者；為企業繼續向其他行業拓展奠定戰略基礎。
五、構建虛擬科研網絡，擴大企業自身能力，實現技術互補，分散風險，降低研發成本，獲得規模經濟和可持續發展能力。
虛擬科研網是壹個能夠快速反應市場環境變化的企業虛擬知識聯盟。它是壹個廣泛的成員網絡，可以提供意見和信息，進行合同分析或設計資源的外部包裝。這種聯盟既有戰術聯盟，也有戰略聯盟。它的主要功能是擴展企業自身的能力，比壹個獨立的實驗室可以探索更多種類的知識來源。企業通過組織外部專項研究、生產和測試原型產品或專項設計，可以比競爭對手更快地推出多種新產品，迅速贏得市場制高點，獲得更好的經濟效益。在知識經濟時代，知識已經成為企業最重要的資產。要提升企業的核心競爭力，企業必須具備高質量、高技術和快速的研發能力。企業要想成功，必須同時具備質量、成本、周期、創新四種能力。面對多變的市場需求和激烈的競爭環境，對於大多數知識資源有限的企業來說，很難通過資源的有效配置來平衡平衡性和競爭能力。他們壹般的選擇是盡可能利用外部資源，積極創造條件，實現內外資源的優勢互補。
利用外部資源，實現內外部資源優勢互補的方式只有兩種:采購和戰略聯盟。前者雖然直接有效，但容易造成惡性競爭，兩敗俱傷。後者很受歡迎，因為它可以克服前者的缺點。2000年上半年，中國彩電巨頭長虹、廈華、TCL等。聚集在北京，這是壹個非常好的開始。虛擬戰略聯盟的全面深入發展及其獨特的協同能力是企業提升核心競爭力的利器。它極大地強化了聯盟企業在壹定規模條件下，在更大範圍內對核心競爭資源、知識和技術的支配地位，是聯盟企業核心能力優勢的新來源。在實現企業技術互補、分散風險、降低研發成本、獲得規模經濟和可持續發展能力等方面發揮著重要作用。
六、培育持續創新的能力和機制，創建優秀的企業文化，推進企業知識管理，建設學習型企業。
核心能力會隨著時間的推移失去應有的價值。要保持和擴大核心競爭力的領先地位和優勢，就必須對核心競爭力給予持續的投入和創新。對於我國來說，要特別註意培養企業的持續創新能力，創造企業的創新機制。
企業是創新的主體。目前中國企業創新不足，主要是創新機制問題。要改變這種狀況，必須堅持以人為本，做好人力資源管理。樹立正確的人才觀，做好人才培養工作，要了解人才需求，吸引優秀人才，挖掘他們的潛力，進行有效的激勵。既要用物質激勵，也要註重精神激勵，為人才真正發揮作用提供場所，謀求企業的可持續發展。
優秀的企業文化是現代企業的精神支柱，也是企業核心競爭力的重要體現。創造優秀的企業文化，首先要繼承和發揚中國優秀的文化傳統，包括關心社會現實、重視集體和諧的人際關系、對外來文化頑強的再生能力和同化能力、不屈不撓的奮鬥精神。在此基礎上，需要鏟除傳統文化中濃厚的封建色彩和極左思想的烙印，而是制度形成的不完整的心理結構。其次，建立企業利益的統壹是創建優秀企業文化的關鍵。企業全體員工只有把自身利益與企業經營緊密聯系在壹起，與企業同呼吸、共命運、同舟共濟，才能極大地煥發工作熱情，激發全體員工的主動性和創新精神。再次，企業必須樹立全方位客戶服務的營銷文化理念，加強以客戶為導向的企業文化建設。
加強企業的知識管理，設立知識主管，做好研發工作，加強職業培訓和團隊建設，優化管理藝術，使企業成為學習型企業。通過不斷的學習，企業可以獲得創造美好未來的能量，培養全新的、開放的思維方式，樹立信心，改變思想。為了實現* * *的願望，也是企業的目標，他們會終生學習，共同學習，不斷掌握、積累和創新新知識、新方法、新技能。這是企業發展的不竭動力，實現工作的學習和工作，為企業發展造就優秀人才，培養和造就新型企業家。