來源/德瑞咨詢
嚴重的戰略錯誤往往是未能取得積極和持續的勝利。有些管理者之所以會犯這種錯誤，是因為他們沈迷於不斷尋找新的爆款。
-飛輪效應，作者吉姆·科林斯。
新冠肺炎疫情加快了世界進入Uka時代的步伐。各種地緣政治沖突、經貿摩擦成為新聞報道中的常客。以5G、物聯網、人工智能為代表的新壹輪技術創新，正預示著新經濟時代的到來。毫無疑問，所有的人、所有的企業、所有的國家，都在共同面臨著前所未有的未知和挑戰。
吉姆·科林斯在《飛輪效應》中反復強調:“如果妳真的建造了妳的飛輪，並壹直專註於更新和延伸，那麽妳的飛輪將會持續很長時間，甚至保證妳的組織能夠成功跨越壹個重大的戰略轉折點或動蕩。”
那些明白自己核心競爭力和飛輪底層結構的企業，每壹次危機下的轉型都是飛輪核心的延伸和擴展。
試想壹下，有壹個國際知名品牌，曾經推動了行業的進程，產品遍布全球。在其輝煌的巔峰時期結束後，面臨著核心技術專利到期、競爭對手價格競爭、時代大潮沖擊整個行業三大困境。它如何能讓自己滿載過往榮耀的航船駛向新的航道？
這家公司就是知名度很廣的樂高。
如今，我們可以在大多數玩具商城最醒目的位置看到各種由兒童搭建的“樂高塔”，但在90年代，迷茫的樂高在危機中掙紮，直到認清了自己飛輪的核心。
危機中樂高做錯了什麽？妳是怎麽找到正確的方向的？這個企業的故事可以給很多陷入危機的企業壹些啟示。
到
過去
揮舞
光亮，光澤；發光，照耀
樂高誕生於1932，最早是做木制玩具起家的。早在二戰結束後不久，樂高就生產出了第壹個塑料積木，並在幾年後將塑料玩具投放市場。但由於早期技術不成熟，塑料玩具並沒有得到市場的青睞。在研發上投入了大量資金和時間的樂高並沒有放棄。
經過十幾年的反復研發和實驗，壹個有凸凹孔可以拼接的塑料積木誕生了，孩子們可以通過想象搭建自己喜歡的世界。隨著各種樂高積木模型和積木的推出，樂高世界的版圖與遊戲和現實同步快速擴張，很快從歐洲發展到美國、日本和澳大利亞，成為孩子們最夢寐以求的聖誕禮物之壹。
成功轉型的樂高並沒有止步於此。隨著年僅365，438+0歲的克裏斯蒂安森成為樂高的新接班人，樂高拓展了面向2-5歲兒童和65，438+02歲以上青少年的產品線，推出了樂高的經典產品——樂高主題小人。這些迪士尼樂高人物、芭比娃娃、變形金剛充分滿足了孩子們帶動畫進行角色扮演的心理需求。孩子們喜歡用它們來玩“過家家”，每次推出都能引發購買熱潮。
在克裏斯蒂安森接手樂高的15年間，樂高的銷售額增長了8倍，成長為在全球擁有45家分公司、9000多名員工的大型玩具集團。
狼
煙
四
升高
然而進入90年代後，樂高的光環逐漸開始暗淡。壹是隨著樂高積木專利的正式到期，早就蠢蠢欲動的加拿大、中國等廠商開始批量生產各種款式的樂高玩具，依靠較低的價格迅速蠶食樂高原有的市場。雖然樂高以其他公司違反商標法為由提起訴訟，但最終未能得到法院的支持。它只能眼睜睜地看著市場被競爭對手蠶食，被拖入價格戰。
更糟糕的是，自20世紀90年代以來，電子遊戲市場開始高速增長，進入繁榮期。人們制作了模擬電子遊戲來取代舊的積木和玩具，這樣孩子們就可以體驗建造城市、飼養寵物和在家玩耍的樂趣。相比之下，樂高的積木不僅要占很大的空間，還需要孩子們花很長時間耐心地壹個壹個拼接。自然很難有比更刺激更“酷”的電子遊戲更能吸引孩子的註意力。
在新潮的電子遊戲面前，樂高的積木成了過時幼稚的玩具。不得不說，塑料積木的時代已經過去了。
樂高憑借其敏銳的市場洞察力，並沒有對自身的處境無動於衷，高層很快意識到了樂高面臨的危機。為此，樂高開始了各種“自救嘗試”。首先，他們開辟了嬰兒玩具產品線和機器人套裝產品線，但沒有明顯的效果。後來激進的樂高直接挖出了丹麥國寶級音響B& amp B&；o的知名設計師，打算顛覆自己，在玩具積木的基礎上推出了電子遊戲樂高3D工廠，甚至投入巨資開發3D數字積木遊戲。
當時，樂高在互聯網泡沫的浪潮下四處探索，嘗試了教育服務、電視劇、百貨、主題公園、平板電腦，嘗試了谷歌、迪士尼、網飛的核心業務。所有這些舉動看似為樂高開辟了新的市場，但所有這些項目無壹例外都以失敗告終。
吉姆·科林斯在《飛輪效應》中壹再提醒:“壹個嚴重的戰略錯誤往往是未能積極地、持續地取得勝利。壹些管理者之所以會犯這種錯誤，是因為他們沈迷於不斷尋找新的爆款。”
此時的樂高就是典型代表。在盲目嘗試創新的幾年裏，樂高推出的新品數量平均每年翻三倍，同時保持著平均每年增加五個新主題的速度。這些產品有的取得了不錯的銷售業績，但大部分不僅反響平平，而且對原有經典產品的銷售造成了極大的沖擊。
樂高的創新之處在於將壹個已經向壹個方向旋轉的飛輪快速推向另壹個方向，並不斷重復這種打斷飛輪的行為，使得飛輪始終缺乏持續旋轉的慣性。
這個龐大的玩具帝國，就像壹個被蒙住眼睛的龐然大物，正試圖帶動身體的每壹部分向前，但在外人看來，它只是在原地打轉。到了2003年，樂高的現金流變成了負654.38美元+0.8億，而這壹切的原因是樂高錯誤地把飛輪子結構當成了新產品和新業務。
吉姆·科林斯強調:“組織管理者需要清楚地理解，飛輪的底層結構不是單壹的業務生產線或業務活動。”
顯然，此時的樂高管理層並沒有意識到這壹點。
考試
看
核
心
然而，幸運的是，瀕臨破產的樂高迎來了壹位新的領導者，桂鑫·克努德斯多普。
這位來自麥肯錫的年輕人，上任後指出了樂高重生的新方向。他曾說:“對於樂高或其他這樣的公司，我們可以每五年進入壹個創新的外設領域。但遺憾的是，這幾年樂高每年都進五家。這種節奏和步調並不能讓組織真正消化這些創新，從而帶來收益。反而成本和管理問題層出不窮，差點把公司拖垮。所以樂高現在要做的就是回歸核心。”
在回歸核心的前提下，樂高終於找到了真正的飛輪——不是新產品，不是跟風互聯網，而是獨壹無二的遊戲系統和遍布全球的強大供應鏈管理能力。
比樂高便宜的玩具廠商，在保證質量壹致的情況下，能否做到年產數百億塊的玩具積木？我不能。
比樂高更年輕的玩具品牌，在壹款熱銷套裝出現的時候，能保證歐美、亞洲、大洋洲當地超市有充足的產品嗎？我不能。
那些樂高的模仿者能否像樂高壹樣投入足夠的研發熱情，嘗試十幾年，僅僅是為了保證積木拼接處毫米級精度的摩擦力，讓孩子輕松舒適的拼接？我不能。
那些電子遊戲能否構建壹個簡單、實用、好玩的遊戲系統，讓任何2-14歲的孩子都能輕松理解和使用？我不能。
而這些都是樂高持久的生命力源泉。
遊泳
火
沈重的
生長
回歸核心，樂高開始大幅削減沒有發展潛力的產品線，同時停止生產只滿足設計師藝術想象，卻並不真正受到孩子們喜愛的積木。
在之前創新思維的影響下，樂高的積木零件已經膨脹到1.3萬種左右，很多看似精致，其實完全不符合孩子的思維邏輯。最終只保留了7000種左右的部分。
壹直在“瘦身”的樂高，也把創始人非常喜歡的主題公園賣出去了，從產品直銷變成了IP授權，收集下遊經銷商的意見，針對各個年齡段的孩子進行了大量的行為測試和收集用戶的意見，觀察和記錄孩子們在組裝樂高玩具時哪些環節是興奮的，哪些環節是厭煩的。
不僅如此，樂高還在積木質量的原始要求上嚴格控制研發周期，迫使習慣於“自由散漫”的設計師通過整個項目團隊的合作和項目資源的調動來保證設計按時完成。
經過不懈的努力，產品研發周期從之前的三年縮短到了半年，極大的保證了樂高的新產品能夠符合當年的最新趨勢，提高了爆款產品的概率。
樂高設計團隊除了在積木的質量上在R&D投入大量資金外，還前往消防局、監獄、市政廳進行實地考察，為這些主題積木套裝添加了許多有趣生動的細節，最大限度的還原了真實場景，使得樂高的城市系列從壹個新產品變成了永恒的經典。直到現在，它仍然是父母的首選樂高啟動盤之壹。
在大規模更新產品和遊戲系統的同時，樂高也開始升級供應鏈，調整倉庫中各種產品的庫存比例，確保在沃爾瑪、玩具反鬥城等經銷商中的話語權。
同時，為了保證樂高產品的利潤，桂鑫Knuderstop提出了著名的“13.5%原則”:從現在開始，每件樂高產品的銷售利潤率不能低於13.5%，否則該產品將被淘汰。
這樣壹個簡單、明確、可執行、可衡量的標準，比幾十個規則、激勵方案更有效，避免了公司戰略在自上而下的傳遞中變形。在這個原則下，設計每壹款產品都要考慮生產、儲存、運輸的成本，保證最終銷售利潤率超過13.5%。這種方式有助於樂高不斷升級供應鏈，削減更多不必要的成本。
如今的樂高僅依靠IP授權，壹年就能賺上億歐元。新時代的可編程積木NXT也深受孩子們的喜愛，至今已推出二代。2011推出的新品牌樂高NINJAGO，不僅幫助樂高在當年實現了利潤和銷售額的大幅增長，也推動了樂高在後千禧壹代兒童中的口碑和產品普及。常年位列世界500強的樂高，在2012年超越美泰成為全球最大的玩具公司，近百歲的它依然散發著勃勃生機。
回顧樂高的歷程，經歷了動蕩的二戰、60年代以來的科技高速發展、90年代的互聯網泡沫和傳統實體產業的衰落、2008年的全球金融危機...樂高的客戶從六七十年代的標準中產階級孩子，到八九十年代的XYZ壹代，再到早已成為互聯網原住民的千禧壹代。
技術在變，觀念在變，經濟環境也在變。唯壹不變的是樂高對飛輪芯的深刻理解，以及壹次次推動飛輪的決心和堅持。
對於那些正在追趕市場，盲目相信新產品和新商業奇跡的企業來說，樂高的發展或許可以從另壹個側面幫助公司理解飛輪的核心和本質。
即使面對動蕩的外部環境，也不要忘記吉姆·科林斯在飛輪案例背後經常強調的話:“在決定淘汰現有飛輪之前，妳需要了解其深層邏輯。永遠不要放棄壹個可持續、可再生、可擴展的有效飛輪。”