所謂“內卷化”，是指壹種模式發展到壹定階段後停滯不前，無法進入高級模式的現象。企業培訓也面臨這種困境。即使培訓管理越來越專業，但令人費解的是，目前很多企業培訓仍在“摸爬滾打”，培訓部門仍處於邊緣地帶，培訓創造的價值仍受到質疑。
近年來，國內企業的培訓在專業化的道路上取得了長足的進步。我們看到，培訓理念和技術已經與國際同步，培訓管理人員已經從輔助型向專業型轉變，無數的“企業大學”開始獨立運作。但是，在專業化的過程中，我們也應該看到企業培訓中仍然存在的問題:
1.無休止的糾結訓練有什麽價值？無論是老板、員工還是業務部門，我們總會在各種場合問我們的培訓創造了什麽價值，創造了多少價值。然而，我們的培訓管理者壹直在探索如何測量和評估培訓效果，卻很難拿出令人信服的證據。
2.不清楚哪些問題是培訓解決不了的。當生意出現問題時，人們往往歸咎於培訓不足。然而，訓練不是壹切。只有當員工的知識和技能不足導致企業績效出現差距時，培訓才是正確、合理且可能有效的解決方案。否則，再好的培訓也只能產生“學習浪費”。
3.過於註重專業，把簡單的問題復雜化。培訓需要專業，但很多培訓容易陷入“專業陷阱”。壹個簡單的技術訓練，必然要增加很多多余的遊戲活動；壹個壹般的管理培訓，卻需要加入晦澀難懂的專業術語，讓學生無法理解，把簡單的問題復雜化。
4.沒完沒了的工作只能被動應付。培訓中有很多繁瑣的教學服務，什麽都要考慮到。尤其是近兩年興起的在線學習、海報宣傳、作業打卡、社群運營、平臺維護、數據統計等。已經壓得培訓經理喘不過氣來，很多工作只能幹；學生也是壹遍遍地折騰，過度學習，學而不學。
以上現象只是企業培訓困境的縮影。如果價值取向不能提升到新的模式，那麽企業培訓就會成為壹項消耗性的工作，新的價值無法創造，於是“內卷化”就不可避免了。
對於大多數培訓管理者來說，他們並不是沒有意識到企業培訓的“內卷化”。大家基本達成了“培訓只是手段，發展才是目的”的認識。對此，成熟的企業應該率先垂範，將企業培訓與人才培養協調起來，對抗“內卷化”:
壹是從組織需求出發，規劃推動人才發展，轉變職能定位。傳統的培訓管理主要是滿足員工的成長需求，偏向於執行層面。人才發展主要從組織需求出發，系統規劃人才發展戰略。
二是建立健全組織和人才發展體系，提升部門職責。企業培訓部門的職責從關註培訓行為轉向關註人才管理的系統化。根據組織發展和人才標準，建立健全人才發展體系，推進人才測評和組織診斷，開展人才盤點和繼任規劃，實施人才培訓和學習轉型。
三是提升從業者的戰略思維和業務意識，提升能力素質。目前，培訓管理者需要了解組織的商業模式和戰略目標，需要在戰略決策中系統思考對組織和人才的需求，從而促進員工職業發展與組織人才體系的匹配。
由上可知，人才開發確實可以解決企業培訓的“內卷化”。但人才的發展需要長效機制，人才的培養周期從半年到兩三年不等，有其局限性。在復雜多變的VUCA時代，面對新形勢、新環境和新變化，即使是崇尚長期主義的企業也不得不加快人才培養和組織能力建設的步伐。
當面對迫切的人才需求和人才開發不能立竿見影的采用時，很多企業只能退而求其次，選擇招聘而不是培訓。既然努力了，努力了，企業培訓卻沒有得到應有的重視和肯定，很多企業培訓和人才開發工作者無奈“躺平”！
“平躺”可以，但不要認命，等機會“站起來”。機會在哪裏？
從CSTD連續五年舉辦的全國學習設計大賽可以看出企業培訓是如何創造價值的。在歷屆獲獎的學習項目中，通過實際工作學習的比例和業績提升的項目比例都在逐年增加。在第五屆全國學習設計大賽的獲獎項目中，這兩個比例分別超過了90%和70%。
可見，優秀的企業都在用學習項目設計，用實踐轉化學習效果，實現績效提升，讓培訓真正創造價值，獲得業務部門的認可。
從參與的學習項目中，我們也發現越來越多的學習項目已經超越了培訓，直接面向業務問題，以績效支持為目標，從業務流程改造、產品開發上市、銷售業績提升、營銷輔導等業務問題中選取課題。我們稱這些項目為“商業授權項目”。
與人才開發項目相比，業務賦能項目主要以解決工作問題和影響業務績效為目標，通過任務分析和問題解決促進績效實現，提升員工在業務價值創造方面的能力。
人才發展項目以提升員工能力、建設人才梯隊為目標，通過關鍵人才的培養，滿足組織人才儲備和戰略落地的需求。針對企業培訓的“內卷化”，業務賦能可以有效彌補快速變革時代人才發展的局限性。
企業培訓的本質是壹種管理手段，其價值不應該僅僅是知識傳授和人才培養，更應該是幫助企業實現其戰略、績效乃至組織進化。縱觀當今企業發展面臨的環境，賦能已經成為這個管理時代最重要的主題。在企業培訓“介入”、人才發展“扁平化”的情況下，業務賦能應該是“破局”之舉。
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