混合學習越來越火。根本原因是什麽？歸根結底是來自於我們生活的這個多變的、不確定的、復雜的、模糊的世界。當很多企業根據戰略制定學習計劃、設計學習體系時，5年太長，10年更不現實，因為企業戰略很可能在3年內發生變化。因此，復雜而精細的學習系統往往不如混合學習項目靈活。就像在F1的車上加油壹樣。妳必須跑得非常快，並且補充能量。用在企業學習上，就是要用最有效率的方式，讓員工比別人學得更快，才能有區別於競爭對手的競爭力，有快速高效完成壹項任務的能力，單位時間內有更高的產出。
在這壹點上，我們企業有很大的潛力可以挖掘，稍加培訓就會產生更多的產出。
但是傳統的上課下課的模式並不理想。這就需要我們找到更多的方法，而不是用單壹的訓練方法。這就是混合學習在培訓行業如此受歡迎的原因。更準確地說，這不是混合式培訓，而是整合式培訓，是指企業為了某個績效或效率目標，將壹些培訓內容和方法進行整合，使員工的能力得到快速提升。
混合學習，我們混合什麽？混合式學習項目可以從三個層面來看:微混合:指課堂教學活動，包括多媒體、可視化教具、互動討論、視頻資料、各種經驗討論和案例分享；中層混合:是在壹個培訓項目中混合上課、在職輔導、自學、輔導；宏觀混合:指壹個組織的學習戰略，如領導力發展，可能使用電子學習、課程、學習地圖和繼任規劃。這是不同層次的混合。我們壹般講的是中觀層面的混合物。
企業學習，如系統圖所示，是近年來提倡的壹種在企業建立培訓體系的方法。我們腦子裏先有壹個層次框架，然後在最關鍵的崗位和最註重績效的崗位做壹些混合式學習項目。這個項目比較完善，可以在壹定時間內(比如三到五年)相對固化。然後幾個項目積累在壹起，如果這些培訓項目分層次做，這個崗位的培訓體系就在不經意間形成了。這就像壹個集裝箱房子，相對靈活。
比如我們要做壹個領導力項目，可以分為新員工，新主管，新經理，新總監。我們心中有這樣壹個層次結構，但它不同於大企業的瀑布式開發模式，所有的內容都是壹次性開發出來的；相反，在每個級別，圍繞他們當前的能力做壹些項目來提高。這些項目做好了，就互相承接。比如只有參與過這個項目的人才能晉升。這些項目可以組合成壹個很好的領導力培訓體系。這就是我們所說的項目沈澱系統。
我們來看壹個案例。圖為某銀行的分級培訓體系。在主管/後備幹部層面，參與標準管理培訓的學員必須具備這些標準崗位技能，才能成為主管；中層是省級分公司的管理，主要是通過壹些評估來獲取他們的管理短板，從而有針對性的定制整合培訓方案。我們重點設計分公司部門經理級別。
這個項目整合了很多學習方法。在尋找團隊短板時，主要采用預評估的方法:360°評估、無領導小組、管理層深度訪問、歷史業績分析。之後選取主題壹至主題五，每個省行由於短板不同，可能會有不同的主題模塊。然後在這五個模塊下，選什麽樣的課程，做什麽樣的行動學習項目，導師輔導，體驗式培訓，e-learning項目。6個月後進行後評估，期末考試，總結報告。當然，這只是非常經典的中層管理幹部培訓結構。但是我特意把這個項目拿出來告訴妳:這個結構特別適用，用得好，在這家銀行業績特別好。
另壹家銀行動用時，結果並不理想。為什麽？因為這種結構的第壹家銀行是大型銀行，其層級管理幹部的培養側重於人才儲備，對人才業務業績的要求不是特別高。所以慢慢補齊他們的短板是需要很長時間的，而行動學習的環節並不強調表現，而是強調在這個過程中他們能力的提升。但是後來搬來用的銀行呢？雖然他們的學生也是相應級別的行長，但是銀行比較小。所以那個級別的總裁對經營業績的開拓性要求非常高。換句話說，他不是後備幹部，背上有很重的業績壓力。雖然花了半年時間訓練他，慢慢改進他的缺點，但在這個過程中，作為學生的他們變得極其不耐煩，對訓練計劃表現出抵觸情緒。行動學習計劃的實施等方面遇到了困難，最後取得了壹定的成效，但是效果不如之前的銀行。
妳會看到這兩家銀行培養的是同壹層次的人，但是對學生的培養目標不壹樣，導致同壹個設計無法重用。這時候就產生了壹個很重要的問題，那就是混合式學習項目的設計依據是什麽？我們去混合學習項目的設計過程中去找吧。
五步設計，得到混合式學習項目的設計流程混合式學習項目:
1，價值定位或企業戰略分解；2
將這種價值或策略分解成目標，用科赫評價的前應用來定義；
3.圍繞訓練目標設計學習過程，其中要考慮單循環學習和雙循環學習，要考慮學習曲線，要考慮建構主義學習方法的應用，要對硬訓練和軟訓練進行不同方式的學習和考核；
4.需要考慮手頭所有的資源，包括時間和資金，是可以集中還是分散在各地，內部資源有沒有，外部采購有沒有必要。
5.資源有限的靈活設計。