員工激勵方案，恰當地激勵員工，不僅可以挖掘員工的潛力，還可以調動員工的積極性。更重要的是，它可以吸引更多的員工共同前進，從而使企業目標的行為得到加強。以下是我對員工的激勵方案。歡迎參考。
員工激勵方案1第壹部分實施激勵的意義
員工是企業壹切活動的核心，企業的發展離不開員工才能的發揮，激勵是員工努力工作的動力源泉。因此，如何對員工實施適當的激勵成為企業首要關註的問題。
正是因為知道激勵的巨大作用，很多世界知名企業都把激勵作為管理中的“試金石”。例如，在美國聯合航空公司、通用電氣公司、沃爾瑪等大公司成功的背後，獨特的激勵機制正發揮著巨大的作用，創造著高效率和高利潤。
第二部分是制定激勵計劃的指導思想。
首先，理論分析
1，人的行為是由兩個動力系統驅動的。壹個是自我激勵，壹個是超我激勵。這兩種力量的平衡決定了人類行為的方向。組織中的人的管理，就是想辦法把兩種驅動力維持在壹個較高的水平，指向組織目標。
2.“上進心”的啟動主要取決於個人興趣的吸引。具體方式是提供三種激勵:報酬激勵、成就激勵和機會激勵。
3.超我的動力主要取決於組織目標、職業理想、企業精神、核心理念和價值觀。
4.公司的員工都是高學歷，所以他們的自我和超我強度高於普通員工。知識型員工的激勵策略必須適應這種更高的自我和超我動機。
二、激勵制度和激勵功能
1，激勵制度
2.誘因效應
第三，長期堅持把激勵作為公司企業文化建設的壹部分。企業文化與員工激勵的關系如下圖所示:
第三部分激勵措施
壹是建立報酬激勵、成就激勵、機會激勵三位壹體的自我激勵機制。
改善福利
1.為員工辦理三險。
2.為努力工作壹年的員工提供5天帶薪休假，不足1天帶薪休假滿壹個季度。
3.2004年，每季度向員工發放壹次衛生洗滌產品(洗衣粉、肥皂和洗發水)。衛生洗滌用品年預算為每個員工200元人民幣，按70人計算，年預算為654.38+0.4萬元。
4.5月1日、11日、元旦按200元給員工發過節費(費用為70×200×3 = 4.2萬元)。
5.培養
季度培訓需求分析，並根據培訓需求調查制定月度培訓計劃。把培訓作為員工的福利，作為公司的企業文化來發展，通過培訓建立學習型企業。
(三)成就激勵制度
1，授權
(1)老板適當下放下屬權力，提高員工的責任感；增強每個員工工作的挑戰性。
(2)研究證明，即使妳只給員工調節辦公室燈光亮度的權利，這小小的權力也會讓他們更有效率。
制造動力。企業員工渴望在工作中自由施展才華，充分發揮聰明才智，這意味著領導不應該告訴員工做什麽，而是在員工迷失方向時給予支持和指導。
(3)這項工作是在確定職務說明時與各部門協商進行的。
2.表演比賽
(1)2004年，銷售、軟件開發、系統集成三大業務部門用數據對本季度員工的表現進行排名，並對優秀員工逐壹進行表揚。
(2)與當季相比，銷售部實現的銷售額；軟件開發部門對比本季度開發或測試任務的完成情況；系統集成部門比較每個員工在當前季度實施的客戶數量和質量。
(3)公司在server1上設立“績效競賽”專欄，每季度張貼三大業務部門的競賽結果，只公布前五名的優秀部門。
(4)公布各部門內部所有員工的排名，幫助排名靠後的員工分析原因。
(5)用數據來表現成績和貢獻，能以更具可比性和說服力的方式激發員工的進取精神。
3.目標和任務的溝通
(1)在項目和任務實施的過程中，管理者要為員工提供信息，使其很好地完成工作。
(2)這些信息包括公司的總體目標和任務，需要專業部門完成的工作以及員工必須關註的具體問題。
(3)公司每周召開壹次辦公會議，每月第壹周的周壹召開壹次辦公會議。運營總監會和各部門經理溝通公司當月的整體目標和任務，以及需要各部門完成的工作。
(4)每個部門在每月第壹周的星期二與員工溝通本部門當月的任務以及員工必須重點解決的具體問題。
4.共同努力
做實際工作的員工是這項工作的專家。因此，管理者必須聽取員工的意見，並邀請他們參與制定與工作相關的決策。坦誠的溝通不僅讓員工覺得自己是企業的壹部分，也讓他們明白了企業的戰略。如果這種坦誠的溝通和雙向的信息共享成為業務流程中不可或缺的壹部分，激勵效果會更加明顯。
5.表揚員工
(1)員工出色完成工作時，經理當面祝賀。這種祝賀要及時具體。
(2)如果妳不能祝賀自己，經理應該寫壹張便條來表揚員工的良好表現。書面祝賀能讓員工看到管理者的欣賞，那種“受寵若驚的感覺”會更持久。
(3)項目成功後，公司要開會慶祝，鼓舞士氣。慶祝不需要很隆重，只要及時讓團隊知道他們的工作很優秀就可以了。
(4)管理者還應該公開表揚員工，以吸引更多員工的關註和表揚。
有些經理喜歡私下表揚，公開批評。其實恰恰相反，只有公開表揚和私下批評。只有這樣，員工才能更有積極性。
對於業績不好的員工，有時候主管必須要做的就是幫助他們樹立信心，給他們更小更容易的任務，讓他們嘗到成功的滋味，給他們積極的反饋。然後給他們更重要的任務，以逐步導致良好的表現。
(5)只關註結果，不關註過程。
管理者在鼓勵員工的時候，應該鼓勵員工的工作結果，而不是工作過程。有些員工很努力，管理者可以表揚他的精神，但不能作為其他員工學習的榜樣。否則，其他員工可能會把原本簡單的工作復雜化，甚至做出壹些表面文章來展示自己的努力，獲得表揚。從公司的角度來說，公司需要更多願意在工作中動腦筋的員工，所以公司應該鼓勵員工用最簡單的方式實現工作目標。總之工作成果對公司真的有用。
(6)企業管理顧問格雷戈利·史密斯在《CEO Refesher》雜誌上指出，每壹個員工小小的良好表現，如果得到認可，都可以產生激勵作用。拍拍員工的肩膀，寫壹封簡短的感謝信。這種非正式的小表彰，可能比公司壹年壹次的隆重的模範員工表彰會還要好。
6.將績效評估與員工發展緊密結合。
把工作態度、表現、業績與個人工資、晉升掛鉤，是成正比的。
機會激勵
1前和3月31前，人力資源部與各部門協商崗位說明書時，人力資源部和各部門經理會根據員工的工作技能將員工安排到相應的崗位。壹是做好公司員工隊伍建設，培養後備幹部；其次，也是對員工職業生涯的規劃。
2.員工職業生涯規劃管理的激勵措施是基於組織與員工* * *共同成長，* * *共同發展，* * *共同生存* * *的理念，是實現人本管理思想的最佳途徑。具有深層次的激勵作用。
3.人力資源部制定並實施培訓計劃，以增加員工的學習機會。
第二，構建“享受理念，構建願景”的超我激勵機制
1.知識型員工強烈的超我動機使他們具有更強的社會化動機。
2、賦予員工崇高的使命。
(1)結合企業文化建設，公司以企業使命塑造員工崇高的使命感，形成隱藏在員工心中的強大內驅力，並將這種文化內驅力指向企業目標。
(2)例如，當壹個以清理汙水為生的員工認為他的工作是“拯救日益汙染的環境”時，他的工作士氣會大大提高。如果沒有這種使命感，即使是高薪的工作也可能只是又壹份忙碌的工作。
3.用企業願景激勵員工。
(1)現在提倡把自由人變成社會人，把經濟人變成企業人，所以對於員工來說，企業成了他們的依靠，成了他們生活的重心，所以企業的發展前景極其重要，就像團隊的前方旗幟，起著定方向、鼓舞、引領的作用。
(2)如果明確了企業的發展目標，規劃了每個階段的發展步驟，並將這些清晰明確地告訴員工，讓員工堅信自己的選擇是對的，自己的企業壹定會成功，企業的成功會帶來個人的成功。這樣員工就會勇往直前，因為他們堅信只要奮鬥，未來是光明的，是可以實現的。
4.構建超我激勵機制的有力武器是公司內部刊物。
(1)從第二季度開始，人力資源部負責公司內部期刊的建設和各部門通訊員隊伍的建立。
(2)稿酬為:每字5分，每張照片10元。
(3)內部期刊以網頁形式每季度出版壹次。
第三，公司內部人文環境的建設
(1)關心和鼓勵。
1.理解是關心的前提。作為部門經理，對下屬員工要有“八個了解”，即姓名、籍貫、出身、家庭、經歷、特長、性格、業績；另外還要註意其他情況，就是工作、身體狀況、學習、住房、家庭、興趣、社會關系。
2.部門經理要了解員工的實際困難和個人需求，盡量滿足。這樣會大大調動員工的積極性。
3.公司要祝賀員工的生日！出差的員工人力資源部要打電話表示哀悼。
4.如果員工家裏有婚喪嫁娶喜事，公司要表示慰問，人力資源部要到場，送200元人民幣。
(二)團結協作的激勵氛圍
公司鼓勵團結、合作、勤奮、自律、創新，每個人都努力實現公司願景，讓“背後捅刀子”、“辦公室政治紛爭”等不良行為見鬼去吧！
(3)領導行為激勵。
1，壹個好的領導行為能給員工帶來信心和力量，激勵員工朝著既定的目標前進。
2.激勵效果來自於非權力因素。包括領導者的品德、知識、經驗、技能等。，並嚴格要求
自律，率先垂範，以身作則等。是產生影響和激勵作用的主要方面。
(四)集體榮譽激勵
1.公司每年通過績效考核時，都要評選出兩個優秀部門，授予“年度優秀部門”稱號。
2.公司要在辦公區設立專欄，介紹年度優秀部門的業績和員工，同時張貼員工照片。
3、通過給予集體榮譽，培養集體意識，從而產生自豪感和光榮感，形成自覺維護集體榮譽的力量。
4.選擇兩個優秀的部門。第壹，讓優秀的部門之間有競爭；其次，還可以在公司內制造典型示範效應，讓其他部門與優秀部門並駕齊驅。
(E)年終獎勵
每年年底，公司總裁都會親自給每位員工送上壹本包裝精美、有意義的書，書上有總裁的親筆祝福和簽名。
(6)外出觀光
每年春秋兩季，公司都會組織兩次郊遊，增強員工的團結協作精神。
第四，把員工當成“夥伴”
(1)公司致力於與員工建立夥伴關系，以團結愛生聯誼會全體員工，將整體利益置於個人利益之上，促進愛生聯誼會的發展。
(2)“員工是合作夥伴”的政策具體分為兩個計劃:
1，利潤分享計劃
(1)員工工資每年在愛生聯誼會工作滿壹年的員工，有資格分享公司當年的利潤。
(2)每年年底每位員工應分享的利潤=(本人當年績效考核得分/100)×應分享利潤。
(3)到期利潤以年終獎形式分配。
2.員工持股計劃
(1)在公司目前還沒有上市的情況下，按照管理層的2:8原則，公司關鍵的20%員工可以分得壹部分股份。
(2)公司上市後，所有員工可以通過扣薪或其他方式，以低於市場價15%的價格購買公司股份。
獎勵計劃2 1。激勵理論的研究和發展為員工激勵帶來了理論基礎:
1，需求層次:人的需求從低到高分為五種:生理需求(衣食住行)、安全需求(養老、醫療)、社交需求(親情、友情、歸屬感)、尊重需求、自我實現需求(成就感)。不同的人在不同的條件下有不同的引領需求，強度不同；未滿足的需求是主要激勵源，已滿足的需求不再具有激勵功能；只有滿足了低層次的需求，才會去追求高層次的需求。人類的行為是由主導需求決定的。
2.成就需要理論:人的需要分為成就需要、權力需要和親和力需要。優秀的管理者往往權力需求較高，成就需求和親和力需求相對較低。因為成就需求高的人只關註自己的工作績效，而不在乎如何影響別人做優秀的績效；過分強調良好的關系會幹擾正常的工作程序。
3.公平理論:員工傾向於將自己的收入和投資比例與他人(無論是在自己的公司還是在其他組織)進行橫向比較，或者與自己過去的收入和投資(在同壹組織或不同組織)進行縱向比較。投資包括員工認為對其工作有貢獻的教育背景、資格、經驗、忠誠度、時間、努力、創造力和績效。收入包括工資、獎金、福利、榮譽、職位等。而且往往高估了自己的投入和他人的收益，低估了自己和他人的投入。壹旦覺得不公平，就會改變自己的投入或產出(減少努力或要求加薪)、別人的投入和產出、改變參照對象、改變感知甚至辭職。所以外資企業普遍對薪酬諱莫如深，反對員工窺探，減少內部橫向比較。
4.期望理論:動機=化合價×期望。“效價”是指工作或目標滿足個人需求的價值，“期望”是指員工決定努力工作以達到這壹目標的可能性。這個決策包括兩個環節:努力轉化為績效的可能性，績效轉化為預期回報的可能性。所以，如果壹個目標對員工有很高的價值，而且很有可能實現，而且壹旦實現就能滿足需求，那麽它的激勵效果是最好的。這啟示我們:言必行，行必有果，回報會及時兌現；低調承諾，超值兌現，讓它喜出望外；抓住最有效力的激勵措施；適當控制期望值和實際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪酬設計不僅要考慮外部競爭，還要考慮內部公平。
5.雙因素理論:滿意度是激勵員工努力工作的重要力量，導致滿意和不滿意的因素完全不同。“保健因素”包括工資福利、工作環境、勞動保護等。這些方面只能消除“不滿”卻不能讓員工“滿意”，只能安撫員工卻不能激勵員工；換句話說，員工不會抱怨，但不會欣賞妳。“激勵因素”主要涉及工作物質和工作本身帶來的成就感、責任感和尊重感。如果這些方面都具備，就能產生“滿足感”，起到激勵作用。反之，如果得不到，就不是“不滿意”，而是“不滿意”。“健康因素”可以吸引員工進入公司，“激勵因素”可以保證員工盡職盡責。這就解釋了為什麽有的企業工資福利待遇很好，有的人還是抱怨有人員外流。所以不能只漲工資，還要豐富工作素材，擴大工作範圍，委以重任，增加自豪感、成就感、責任感。
6.鯰魚理論:挪威漁民通過壹條充滿活力的鯰魚激活了壹船死沙丁魚。企業可以在普通員工中放壹個很有潛力的人，同時規定每年淘汰5-10%的員工，增強員工的危機感。
二、員工激勵要取得最佳效果，壹定要遵循以下原則:
1，物質激勵和精神激勵相結合。只有物質激勵是有害的，只有精神激勵是愚蠢的。金錢是最有效的短期激勵方式，也是最無效的長期激勵方式，金錢價值低而聲譽價值高的獎勵往往更有激勵作用。
2.內部激勵和外部激勵相結合。內部動機是工作本身的挑戰和成功，外部動機是工作之外的回報、獎勵和表揚。
3.正激勵和負激勵相結合。正向激勵是指獎勵符合組織目標的行為，從而強化和重復這些行為；消極激勵是指對違背組織目標的行為進行約束和懲罰，使其逐漸消失。正激發應該是連續和間歇的，時間和數量盡量不固定。延續費時費力，也容易出現效力遞減。負激勵要堅持連續性，及時懲罰，消除員工的僥幸心理，懲罰的刺激比獎勵更有效。
4.按需激勵。把握不同時期不同員工的不同主導需求，正確引導和滿足，能夠進行需求調查或制作“需求菜單”供員工選擇。
5.公開、公平、公正的原則。
第三，在激勵理論和原則的指導下，激勵措施是豐富多彩的，殊途同歸:
激勵。原則是固定的，但激勵的形式和方法是千變萬化的，有趣的。任何企業都可以結合管理層的實際需求和特點，采用獨特的激勵方式點燃團隊激情。建議采取以下激勵方法和措施:
1，提高績效管理水平。年初明確員工的工作績效目標、衡量標準和期望值，以增強工作動力，平時帶資源，減少障礙，年底進行考核。壹個鼓舞人心、切實可行的目標，可以鼓舞士氣，激勵員工努力工作；期望值低(無法實現)的目標只會適得其反。只有當人們知道他們想要達到的目標，並且真的願意去實現時，他們才會有動力。隨著績效考核水平的提高，關鍵中高層管理崗位可以實行與企業效益相關的年薪制。
可以說績效管理是重點，科學公正的績效管理可以為薪酬激勵、職業生涯規劃、崗位輪換、職務晉升、繼任規劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎，否則很多激勵措施將難以實施。因此，應該加強績效考核的力度，徹底解決“幹得多，錯得多，完不成的任務越多，扣的工資越多”的問題。
2.薪酬激勵。這是企業激勵機制中最容易采用、最重要的激勵手段，也更容易控制，但操作技巧很講究，工資總額壹樣，支付方式不同，激勵效果完全不同，不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，就業越多，邊際成本越高。換句話說，薪酬水平必須隨著工作量的增加而提高，收入越高，激勵成本越高(他不在乎幾百塊錢)；確定性收益和不確定性風險收益是不等價的，風險越大，人們需要的補償越多；把害怕風險的人放在固定工資崗位上，把願意承擔風險的人放在收入波動較大的崗位上，這樣可以降低平均工資水平。但目前我們企業幾乎沒有高風險崗位，企業更成熟，風險更小。銷售經理壹年幾百美元的利息損失根本不構成風險。這種幾乎無風險的年薪制對銷售經理有必要的激勵作用，但會抵消其對其他無關經理的意圖，這也可能是我們企業目前管理思維和水平落後的壹個重要原因。
薪酬既是對員工過去工作的肯定和補償，也是員工對未來工作的期望，既是勞動收入，也代表了員工自身的價值和企業的認可。因此，薪酬設計不僅要有市場競爭力，還要決定內部崗位價值的相對公平性，還必須與工作績效掛鉤。同時要與崗位等級設計相匹配，設計更多的等級，讓員工在努力工作中獲得薪酬水平的提升，體驗提升帶來的自我價值實現感和尊重與認同。每年根據業績給20%的優秀員工加薪，10%的員工被淘汰，降薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的情況下給予考慮。謹慎對待漲薪和高薪，因為人最在乎自己得到了什麽，擁有的時間越長，失去的痛苦越大，所以漲薪的時候可以用浮動工資。
持股計劃的推出，將使技術、運營、管理等關鍵骨幹認購股票期權，也將使技術和管理成果成為股份，增強員工對企業的忠誠度，調動員工的積極性。既能長期留住和吸引優秀人才，又能以更優惠的稅率為他們積累資本，同時將企業支付給高級人才的現金水平控制在最低水平。股票的期權性質使企業能夠牢牢控制高級人才積累的巨額資產，使他們在“金手銬”下努力工作。另壹方面，年薪現金支付越多，企業的長期安全受到的威脅就越大，長期獎勵在薪酬中的比重就越高，高級人才跳槽的風險也就越高。
3.“為民設崗”巧贏。基於人力資源高效配置的觀點，將合適的人放在合適的位置(或兼職)，不僅可以最大限度地利用人力資源，降低人力資源成本，而且有助於充分發揮員工的潛力，實現豐富工作素材、擴大工作範圍的激勵效果，也有助於人力資源的積累和開發。當然，“以人定崗”並不是壹個沒有工作信息，專為人打理的閑置崗位，而必須以“以事定崗”為前提。同時，在分配任務時，盡量讓某個部門或某個人來承擔整個任務，並給予充分的信任和授權，這樣可以提高效率，增強工作動力。還可以通過內部跳槽制度實行崗位輪換，豐富工作素材，防止職業疲勞和懶惰，也有利於培養綜合型人才。在這個過程中，要註意任人唯賢，用對壹個人，鼓勵壹個人，用錯壹個人，忽視壹個人。
4.建立公司願景和個人目標。讓全體員工* * *全面參與並提出、建立和完善企業願景，在建立企業願景的過程中找到自身發展的坐標，實現企業自我和員工自我的統壹。在此基礎上，做好職業生涯管理，打造兩個晉升通道，讓每壹個員工都有方向和希望——管理類別分為七級:初級職員、中級職員、高級職員、首席職員(主管)、三級經理、二級經理、壹級經理、高級經理等。，且專業類別分為初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師七個級別。每個崗位級別享受相應的待遇。每年年終考核後，根據企業整體戰略和必備條件確定晉升比例和名額。同時，幫助員工規劃職業生涯，每季度與下屬進行壹次職業發展對話，對下屬進行指導和推薦，表揚和批評，有針對性地開展培訓，及時有效地輸送優質人力資源。
在各級管理崗位開展接班人規劃，要求各級主管做好接班人培養工作，並作為關鍵績效指標納入年度績效考核。事實上，壹個不能培養接班人，不能讓部門離不開他的管理者，絕對不是壹個稱職的管理者(與傳統觀點相反，認為部門離不開的管理者是優秀的)。通過接班人計劃的實施，不僅可以培養人才，向員工展示成長的期望，保證人力資源素質的持續提升，還可以增強在職人員的危機感，保證在關鍵崗位突然離職的情況下，工作不會受到影響。
5、根據活力曲線消底。
根據活力曲線原理，壹個組織中20%的人是優秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人應該被淘汰。淘汰比例是對優秀員工的壹種激勵。年初要在職工大會上公布這個規定，通過各種載體向全體員工講清楚。這是為了企業的生存和發展，可以增強企業的競爭力。這種做法可以有效的讓員工明白企業不是壹個養人的地方，有效的每年裁掉壹部分潛力差，責任心不強的人，避免因裁員而與員工發生矛盾，因為這是壹個裁員的制度。而且早就有說法，員工為了不被裁員，會暗中努力提高自身潛力和工作質量。最差的人努力了，中間的人就會有行動的壓力，中間的人就會動，前面的人就會被觸動，坐不住了。這樣整個企業就活了。
具體怎麽操作？壹是通過績效考核結果，排出比例；2.20違法條件違反18以上，自動進入辭退行列；違反12-17條可有可無。
6.獎勵和激勵。除了每年年底的表彰之外，我們還會不定期的開展每項活動壹個獎項，以保證獎項的及時性、針對性和多樣性。根據活動大小，通過本人申報、部門審核、總經理審批等程序，設立鼓勵、記功、記大功、嘉獎、單項獎，並給予相應的物質獎勵。具體獎勵名稱可以多樣化，如銷售個性獎、人才培養獎、裝修獎、管理成就獎、技術成就獎等。最好能起各種名字，保證獎勵的新穎性，獎勵方式也要不斷創新。可以制作獎勵菜單，讓領取者自己點菜，獎勵時間不要固定。同時註意:如果獎勵過於頻繁，刺激效果也會降低。
7.知識型員工的激勵。激勵知識型員工的四個主要因素是職業發展和個人成長、工作獨立性、工作成就和利潤分享。他們期望以他們認為有效的方式開展工作。企業要給他們壹個施展才華的舞臺和寬松的工作環境。同時要善於傾聽他們的聲音，壹般應以長期激勵為主。
8.參與激勵。創造各種與員工溝通的機會，讓員工發表意見，增進了解，讓員工感受到關心。平時註意情緒調節，學習和運用壹些心理暗示技巧來影響員工。如果管理者情緒低落，妳的員工也會受到影響，變得不那麽有動力。相反，如果管理者充滿熱情，妳的員工也會充滿活力。
要善於支持創意推薦，充分挖掘員工的聰明才智，讓大家想事情，做事情，創新，讓大家大膽工作。不要輕易否定員工的推薦。壹旦被否定，員工可能就再也不敢提意見了，意圖也就受損了。誰提出建議，誰就能負責執行，並被委以重任。如果有創意，有效果，也可以用他的名字命名，比如海爾的“雲煙鏡”、“武磊操作法”。
9.進行滿意度調查。“動力從來不是從滿足感開始的。”只有了解員工不滿意什麽，才能了解員工需要什麽，激勵措施才能有的放矢。同時，通過滿意度調查可以證明企業關心員工的需求和意見。同時，管理者要了解員工的“九事”(姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經歷、特長、性格、業績)和“九事”(工作狀況、住房狀況、身體狀況、學習狀況、思想品德、經濟狀況、家庭成員、愛好、社會交往)，關心家人，解決他們的後顧之憂。還可以建立各種興趣小組和文體娛樂活動，提高組織的和諧性和凝聚力，增加社交機會，滿足他們對幸福的追求和社交需求。
法無定法，壹切法歸門派。激勵方式是否有效，取決於管理者如何在日常工作和生活中壹點壹滴地運用，既要註重針對性和有效性，又要註重多樣性、規律性和突發性。管理就是借力。希望通過各種激勵，團結壹切可以團結的力量，讓大家都願意把自己的力量借給企業，讓企業發展的波瀾壯闊，所向披靡。