案例:某公司壹直在單壹地區經營。今年以來壹直在籌備多城市發展，產品體系開始復雜化。原來的組織架構比較原始粗糙，基本是按照R&D、產品、運營、市場、商務、人力、財務、行政等職能劃分。老板找到HRD，準備調整公司組織架構，要了壹份方案。
傳統HR:我會先問CEO的想法，了解他要怎麽調整，規劃幾個業務線，分在哪些部門，每個業務線下需要做什麽配置，對員工有什麽調整。然後根據老板的思路，畫出初步的組織框架，給出調整路線圖，會上討論通過，按規則執行。做的稍微深入壹點的HRD，會和各部門負責人溝通現有的組織架構和人員狀況，然後結合老板的思路寫壹個版本的組織架構調整方案。比較好的會做壹個大概的人才盤點，分析人員情況，列出大概的數據來支撐結構調整的思路。傳統HR壹般到此為止，純執行的角色比較明確。
業務HR:我們來看看業務HR接到這個任務後會怎麽想。公司為什麽要做這個調整？老板為什麽在這個時候提出調整？公司業務發展到了什麽階段？過去的組織架構存在哪些問題？支持未來業務發展會出現哪些問題？老板對現有員工的不滿是什麽？公司的以下經營策略和實施步驟是什麽？場地重劃會對現有團隊產生什麽影響？利益格局會發生哪些變化？公司現有部門的業務聯系和流程是怎樣的？調整的必要性和可能性在哪裏？人員是多余還是不足？人員比例結構是否合理？能力框架和經驗框架是否合理？如果進行快速人員清查，切入點和替代行動計劃是什麽？整個組織結構調整應該如何進行？
如上所述，我們對每個元素都要問為什麽，我們還可以問更多關於這次組織結構調整的問題。
點評:相信大家都能看出來，壹個是知其所以然，壹個是知其所以然。區別不言而喻。在這兩種思路下，做出的方案肯定是不壹樣的，對於公司的價值來說，邏輯的嚴密性，論據的充分性，接地氣的程度就更不壹樣了。
第二，招聘
案例:某房地產公司想招聘壹名安裝主管。
傳統人力資源:
HR:妳需要多少？
工程部長:1
HR:妳將向誰匯報？
工程部長:我
HR:前端有多少？
工程部長:3人
HR:多少錢？
工程部長:不超過10K。
HR:有什麽要求？
工程部部長:二線以上房地產公司背景，統招本科學歷，5年以上水電安裝經驗，有帶隊經驗。
HR:好的
HR認為沒有問題。我想說妳有80%以上的幾率招不到合適的人。
業務HR:他可能會問這些問題。目前開發量有多大？妳希望這個主管解決什麽問題，妳希望他來了以後達到什麽目的？給排水、弱電、強電各有側重嗎？是否涉及制冷、制熱、通風？這個職位在妳們團隊的上升路徑是怎樣的？為什麽不考慮非二線的房地產公司？10K的薪資和崗位需求明顯與市場情況不符。我們要不要提高壹點工資？還是讓需求更接地氣？安裝的學歷可能不高。本科可以放寬嗎？現有的三個安裝工程師是如何分工的？瓶頸和短板在哪裏？等壹下。
第三，工資
案例:某B輪公司有100多名員工，之前只有非常粗糙的薪酬框架，招聘過程中做了大量的案例處理，使得公司的薪酬體系更加淩亂。B輪賺得盆滿缽滿，壹是調整前員工薪酬對標市場，二是大規模擴張。和以前壹樣，每個候選人的薪酬都跟不上形勢，急需建立壹個完整有序的薪酬體系。老板找到了人力資源部。
傳統HR:先和老板溝通公司人力成本的總預算，然後整理公司現有人員的薪酬情況，再找市場上的薪酬研究公司發布互聯網薪酬報告，找出各個崗位的30號、50號、75號位。建立公司的職級和等級，帶寬等級差異，標桿市場，與公司現有人員和薪酬壹壹對應，升要定，降要減。在新人介紹上，也完全對應了公司的薪酬和職級體系。
業務型HR:B輪下，是公司調整薪酬體系激勵全體員工，提高效率的好機會。首先，這部作品的理念完全可以上升到戰略層面。因為發展中的公司跑得快，經常高速換擋，通常在管理和人員上有很多債務。借此機會對人員能力和績效進行壹次深入的盤點，相信可以發現很多問題。在梳理職級、等級、薪酬的過程中，充分建立健康的績效文化，獎優罰劣，以身作則，淘汰不合適的人員，補充新生力量，完成良性的人員更替。重新整合和評估各部門和業務系統的人力成本，在公司經營戰略的指導下優化資源配置。越花越多，投入越少。
在市場薪酬數據的對標中，壹定不要輕信數據公司的薪酬報告，不要進行機械的對標。我們是壹家細分行業的電商公司，那些從BAT混到幾十人的智能硬件公司綜合平均工資數據可以參考。完整的參照物只能雕刻成劍。那只是壹個參考。更何況目標是各公司在這壹細分競爭中的實際薪酬數據。能否獲得，取決於平時的積累和人脈的力量。在不同的職能領域，如何對標，采取什麽樣的薪酬策略，將考驗對公司當前業務的理解。錢要不要花在刀刃上，運營是采用第75百分位還是R&D采用跟隨策略，這些都是綜合判斷的結果，離不開妳平時對業務和市場的洞察，對群體心態的把握，對博弈關系的平衡。沒有高情商和高智商，妳要麽成為替罪羊，要麽成為各種諾諾。另外，調薪和期權有什麽關系？它們之間有可能交換嗎？如果有，數學模型是什麽？公司是否考慮部分實現C輪？(有些公司在融資的過程中會實現壹些期權)等等。
點評:網上和書中的薪酬設計方法論都寫得很好，所有版本都可以回萬劍。但實際操作需要根據達到的目的和解決的問題逐層分析。作為用績效管理最考驗HR技能的模塊，中間要考慮的因素很多，充滿了變化和風險。如果壹個HR對業務沒有清晰透徹的理解，對人性沒有深刻的把握，很容易把自己推得遠遠的。
第四，績效、組織發展和培訓
其實這三個模塊都可以討論，但是前面已經寫了很多話了。如果再展開，恐怕也不會超過壹萬字。所以我偷了點懶，把這三個壹起寫了。
傳統HR: HR專業其實這三個模塊都有現成的模板和表格。HR專業人員完全可以要求業務部門填寫各種培訓需求、能力框架、考核指標和數據，然後按照HR的語言回來。具體是怎麽實施的，實施的效果如何，中間出了什麽問題？HR也可以根據執行的角色隨時調整，不考慮因果。
績效是大多數(包括獵頭服務接觸的絕大多數HRD)，對績效的理解集中在考核指標如何設置，而不管績效是不是戰略實現的工具，所以國內很多作品都是有害的。
業務HR:這三個模塊歸根結底解決的是公司用什麽樣的人，如何用好，如何體現員工在公司的職業發展，如何提高個人和組織效率，如何實現公司戰略的問題。對於以人為生產力核心來源的公司(有人說公司的核心競爭力是IP，但IP也是牛B的人創造的)，這些問題的重要性怎麽強調都不為過。那麽要有效解決這些問題，HR怎麽能不懂業務呢？公司需要什麽樣的人，和業務密切相關。妳是2B的商業模式，2C的操作肯定不好用。妳是O2O的典範，電商的產品經理可能有。妳不懂業務，那麽如何判斷壹個職位的勝任能力模型是否合理？公司要善用人。如果看不懂業務數據，怎麽知道20%的復合增長率合適還是50%合適？考核指標如何確定？如果不確定某個崗位的職業路徑，怎麽知道給壹個軟件工程師配備什麽樣的導師和培訓課程什麽時候有效？
點評:諸如此類，傳統HR很難給公司壹個切實可行的答案。在這些模塊中，商業是最重要的思維來源。對業務的深入了解會增加方案的可操作性和適用性，對公司價值做出更大的貢獻，讓妳在市場上更有價值。
5.HR如何理解業務？
這個問題被無數人討論過。無非就是和業務部門溝通，參加業務會議，從業務角度思考人力資源等等。
看到這裏，可能很多人又覺得這是老生常談了，或者很多HR朋友會不屑地說，他們已經徹底了解我們的業務了。那麽我們來測試壹下，作為HR的妳，是否真的了解公司的業務。這個考試分為入門、中級、高級三個級別，難度逐漸加深，壓力逐漸提升。
同時，這三個層次的問題也可以用來吸引人們從這種思維方式去理解業務。
不及物動詞HR業務理解進階測試(進階部分參考三毛某大神的文章)
壹、入門測試題:了解商業模式和人才特征。
1.公司的產品定位在哪裏？目標客戶是誰？消費者的屬性是什麽？他們的行為特征是什麽？他們有什麽樣的消費習慣？消費者的核心痛點是什麽？公司產品如何解決這些痛點？
2.妳了解公司產品的核心價值嗎？比如互聯網家裝的主要問題是什麽？在線教育主要解決哪些問題？這個產品能成立的商業邏輯在哪裏？
3.公司產品的市場容量如何？高頻還是低頻？剛需還是總需求？如何保持產品與消費者的粘度？交易金額是多少？
4.公司在市場上有哪些競爭對手？誰是直接競爭對手？誰是間接競爭對手？和他們相比，妳的差異化優勢是什麽？
5.深刻理解每個招聘崗位的屬性。比如UE和UI的區別，商業產品和非商業產品的區別，C端產品和B端產品的區別，壹個架構師到底是做什麽的？數據運營，產品運營，內容運營，用戶運營，等等。
6.公司獲取用戶的手段有哪些？妳過去用過什麽？妳現在用的是什麽？有哪些渠道有效？每個渠道拓展客戶的成本有多高？
7.……
二、中級試題:深度管理
1.根據公司過去的融資歷史，計算公司估值的變化；
2.公司各發展階段的業務發力點、組織架構變化、人員規模變化，挖掘規律，總結趨勢；
3.公司有哪些重要的業務數據？這半年的走勢如何？這些商業數據意味著什麽？如何解讀？
4.公司應該怎麽賺錢，應該賺誰的錢？比如在知乎這種典型的內容和問答社區，核心的商業價值在哪裏，對用戶的粘性在哪裏，變現的方式有哪些？是廣告嗎？還是通過壹些有價值的知識技能問答搭建交易平臺？如果是廣告，如何通過大數據分析不同用戶的行為為廣告主提供精準投放策略，如何評估投放效果；如果是搭建知識交易平臺，用戶的需求在哪裏？知乎的收費對象和收費策略是什麽？等壹下。
5.如何從經營戰略的角度解讀公司關鍵崗位的提前招聘？比如法醫所的診所是提供主要收入的現金流業務，但是病理和醫療過錯業務不賺錢，團隊也要組建。這背後的邏輯是什麽？鑒定所的人才結構應該是怎樣的？人才比例是多少？這和妳對公司商業模式和實現路徑的理解有很深的關系。
6.閱讀公司的財務報表。三個表有什麽關系？如何看待各種財務數據的變化？這樣，對人力資源工作的指導意義是什麽？
7.熟悉股權激勵的知識，股權和期權的知識，行權價格，估值和期權的關系，期權池，退出機制，相關法律知識，VIE和國內上市期權激勵的區別。
8.組織架構和業務邏輯是什麽關系？
三、高級試題
1.公司每壹輪融資的估值邏輯是怎樣的？商業數據和估值有什麽關系？以及公司目前的股權結構是怎樣的？
2.公司所在行業的產業鏈價值分布是怎樣的？產業鏈中各集團的價值博弈關系是怎樣的？比如團購，對於餐飲企業來說，團購平臺的價值就是幫助他們實現交易額的提升，把團購公司吸引的新客戶變成長期客戶。那麽接受團購服務的餐飲企業是願意和團購公司分享這部分增值利潤的，而且這種分享的金額從長遠來看肯定不會超過使用團購服務帶來的利潤增加。如果壹家餐廳目前的上座率是70%，通過團購達到90%，那麽增加的20%就是博弈雙方能享受到的全部福利。當團購吸引的客戶都是對價格敏感的群體時，有折扣就來，沒有折扣就不來。那麽，幾次嘗試之後，餐廳長期參與團購活動的動力將不復存在。這是我壹直認為的，從單壹業務來說，團購公司幾乎不可能形成長期的大規模盈利。
3.公司所處行業的宏觀政策環境如何？有利於公司發展的政策演變的可能性有多大？比如，專車行業已經嚴重威脅到全球出租車公司的生存，這是很多地方政府的重要利益來源，肯定會被打壓。從中央來看，鼓勵創新，鼓勵市場，鼓勵民營企業，是中國經濟新常態下形成突破的主要途徑之壹，所以各方都很糾結，不受限制，現實利益受到損害和限制，這與整個經濟發展趨勢是相悖的。於是我們可以看到各種政策的起伏，各種聲音層出不窮，博弈的格局遠未確定。不過，我願意樂觀地預見，滴滴、優步等市場力量最終能獲得足夠的政策生存空間。
5.公司高層團隊的戰略解讀和博弈關系是怎樣的？C輪後，想進壹個CTO。顯然，市場價格高於公司目前的高管薪酬。那麽現金部分應該如何匹配股權期權呢？如何處理由此造成的內部失衡？這個人選對公司有什麽戰略意義？重要人才的引進如何從成本考慮到財務效益的評估？並由此為老板提供壹個相對可量化的投入產出模型，使引進失敗的風險管控。
6.很多公司的真實財務數據對HR來說並不透明，那麽如何根據日常的信息碎片，如人員支出、推廣支出、股權變動、融資節奏、經營策略變化等，推斷出公司的真實財務狀況。，並由此判斷公司可能的業務進展策略，是激進地達到壹定指標以快速完成下壹輪融資還是保守地維持更長的時間和更穩定的市場地位，無論激進與否。老板對現金流的容忍度是多少？如果收入已經開始，在不同的發展場景下，動態收支的可能性有多大？
7.公司每壹輪融資的業務點有哪些不同？
8.只會花錢的HR很難獲得老板的信任。高層次的HR會很清楚的給老板分析花錢和掙錢的關系。我稱之為:讓人力資源工作從成本報表到損益表。
9.最後，也是最重要的，那就是高層HR的殺手鐧:向上管理。需要隨時深入了解老板的決策情況，了解公司核心高管之間的博弈關系。比如老板面對股東的想法，市場競爭形勢，老板創業的核心訴求，生存環境，格局，公司財務狀況等等。知道了這些，妳就能知道老板的決策脈絡，他關註的是那些關鍵問題。那麽妳的人力資源部門應該如何應對這些需求，各項工作的重點就會更有針對性，妳就會知道如何去影響老板，進而真正把人力資源工作和公司戰略結合起來，實現價值最大化。