去北京海底撈吃火鍋的人壹般要等兩個小時，但是臉上沒有煩躁的表情。等的人也沒閑著，上網，打牌，擦鞋，修指甲...這些看似離火鍋很遠的休閑項目，是其他餐廳沒有的。
很多人去海底撈，首先是因為它的服務，其次是因為火鍋的味道。服務員臉上帶著標準的微笑，擦拭著油滴、碗碟和魚肉，為顧客遞上戒指和飲料；拉面大師現場表演，壹根寬面條在空中揮舞成各種美麗的弧線，上下左右；壹樓有遊樂園，安排專人照看孩子。
2006年，百勝！在中國擁有必勝客和肯德基的麥當勞集團組織了200多名區域經理到海底撈取經。
海底撈的幕後舵手張勇是川西人，四川口音很重；我喜歡背著包獨自旅行。我是自發的，從不提前做任何刻意的安排。說起海底撈的服務，他很坦誠地對我們說:“我在海底撈很多服務都不是刻意去做的，現在發現這就是創新。”
服務註重細節。
1994，因為沒有拿到四川拖拉機廠的住房分配名額，張勇決定下海經商。考慮到火鍋的低成本和四川人的喜愛，張勇開了壹家火鍋店，名叫海底撈。四張桌子，四個夥計，這是張勇在四川簡陽開的第壹家火鍋店。在這裏，張勇扮演著多重角色:收費、上菜、做底料。剛開業，生意冷清，好幾天沒有客人。
終於，火鍋店迎來了第壹批客人:火鍋店對面的鄰居。他們對火鍋的味道有不同的看法。然而，張勇的服務得到了壹致肯定。從那以後，他們成了火鍋店的常客。漸漸地，火鍋店開始正常營業了。
壹天，壹個當地幹部從農村回來，去張勇的店裏吃火鍋。張勇發現他的鞋子臟了，所以他安排壹個服務員給他擦。這個小小的舉動讓客人們非常感動。從此海底撈有了擦鞋的服務，張勇直接在店裏安排專職人員為等候的客人擦鞋。
海底撈現場的舞蹈表演讓很多人津津樂道。張勇告訴我們，這是因為海底撈的壹次技術競賽。比賽現場，壹名選手表演拉面。但他沒有站在原地機械地在桌子上工作，而是當場跳舞，很有觀賞性，獲得了壹等獎。比賽結束後，張勇感覺很好，所以他特意請人訓練拉面大師。這也成為了如今海底撈的又壹特色。
對於許多其他創新，如發帶、美甲、眼鏡布和免費電話亭，張勇壹直找不到“發起人”。張勇說:“有時員工提出新的建議，他們會在討論後實施。”服務有大有小，細節往往最能打動人。創新沒必要絞盡腦汁，但要善於發現。
海底撈的做法在餐飲行業引起了不小的震動，很多餐廳也開始效仿，甚至出現了“假海底撈”。張勇有危機感嗎？
張勇坦言，餐飲行業門檻低，技術含量低，容易模仿。但他堅信，長得像容易，長得像難。海底撈多年形成的規範管理，不可輕易模仿。
非典的意外收獲
1999的壹天，張勇的火鍋店來了壹位Xi安的客人，也正是因為他，張勇把海底撈帶到了Xi安。客人們吃完火鍋後，覺得很好吃，就對張勇說:“我們去Xi安開家餐館吧。Xi安有很多愛吃火鍋的人。”令張勇驚訝的是，第二天，客人買了兩張機票，帶張勇去參觀Xi。張勇回憶說，當時他並不想在其他城市開店，Xi安是壹個意外。正是這次意外，讓張勇和他的海底撈越走越遠。
通過實地考察，張勇發現Xi安的火鍋生意確實火爆。在Xi安的第二天，他接手了雁塔區壹家急於轉租的店面。合同簽了三年。海底撈正式拓展川外市場。
2003年，因為非典事件，餐飲業陷入低谷。海底撈也未能幸免，營業額下降了95%。以往客滿的火鍋店變得冷清，張勇開始尋找對策。他想:客人不想在店裏吃，我可以送上門。接著，張勇在《Xi晚報》上發表了壹條關於海底撈火鍋外賣的消息。送火鍋上門很新鮮，海底撈訂餐電話響個不停。為了方便送貨，海底撈把傳統的煤氣罐換成了便攜式電磁爐。前壹天送飯，第二天取設備。
突如其來的“非典”讓海底撈有了意想不到的收獲，品牌知名度大大提升。央視焦點訪談來到Xi安，對海底撈進行專題報道。
張勇在非典時期講了壹個小故事，張勇對此樂此不疲。
有壹天，海底撈接到壹個外賣訂單，然後派壹個員工去送。壹般情況下，兩小時內肯定能送到。但是客戶等了三個小時也沒等到，就打電話問了。因為聯系不上送貨人員，店家又派了壹個員工去送貨。晚上12點，前送餐員工敲客戶的門，此時客戶已經吃完了火鍋。原來，送貨員工因為不熟悉路段，走錯了路。顧客很感動，問配送員:“找不到地方為什麽不直接回店裏？”送貨員回答:“完成公司交給我的任務是我的職責。”
2004年7月，海底撈正式進軍京城，在北京大慧寺開了第壹家火鍋店。從5438年6月到2006年2月，海底撈打開了上海市場。海底撈的所有店鋪都是直營的。張勇更有底氣了。“我要把海底撈開到全國各個角落，成為中國火鍋第壹品牌。”
海底撈的“* * *產品主義”
有人戲稱海底撈進入了“* * *產品主義”。在海底撈，服務員和經理壹樣住公寓套房；在簡陽，張勇建了壹所私立學校，海底撈員工的孩子可以免費上學...
張勇說:“平等意識會激勵員工對工作更有熱情，把海底撈當成自己的事業。”“人人平等”，這是張勇經常對他的員工說的話。有時，張勇自己洗碗，希望通過樹立榜樣來感染每壹位員工。
海底撈的管理者都是從底層做起的。“只有從底層做起的領導，才能真正和普通員工打成壹片。”張勇說。袁華強是海底撈在北京的總經理，管理著北京10家分店和1600名員工。誰能想到他以前是負責開門的？
“我希望我的員工快樂地工作，所以我會盡我所能為我的員工做我所能想到和做的事情。”很多餐廳員工住地下室，海底撈不是。張勇說，“地下室陰暗潮濕，員工容易生病。”海底撈員工全部住舒適的公寓套房，有空調、浴池、電視、電腦，還安排了專門的保潔室，員工的工作服、被子全部外包給幹洗店。
“老板處處為我們著想。我們能不努力嗎？”海底撈的壹位員工告訴我們。
“收”與“放”的智慧體現在張勇看似隨意的天性背後。
壹般的餐廳，等電位面積都很小，但是海底撈預留了很多等電位空間，這些地方完全可以開辟出來作為用餐區。張勇並不感到苦惱:壹方面，通過各種娛樂項目減少顧客等待的焦慮；另壹方面，壯觀的等電位大軍免費為海底撈造勢。這是海底撈贏得市場的壹個策略，但對客戶來說是浪費時間。
在海底撈，所謂的“* * *產品主義”只是壹種形式，但卻給了員工起碼的尊重。值得玩味的是，張勇正是通過這種形式贏得了員工的信任，激發了員工的工作熱情，實現了自己的管理。