如果僅僅作為壹個視覺隱喻，“木桶定律”可謂是極其巧妙和獨特的。但隨著使用越來越頻繁，其應用場合和範圍也越來越廣泛，基本上已經從簡單的比喻上升到了理論層面。這個由許多木板組成的“木桶”不僅可以象征壹個企業、壹個部門、壹個團隊，還可以象征壹個員工，“木桶”的最大容量象征著整體實力和競爭力。
壹個企業要想成為壹個經久耐用的木桶，首先要想盡辦法增加所有木板的長度。只有讓所有板子都保持“足夠高”，才能充分體現團隊精神，充分發揮團隊作用。在這個競爭激烈的時代，越來越多的管理者意識到，組織中只要有壹個員工處於弱勢，就會影響整個組織實現預期目標。提高每壹個員工的競爭力，有效地凝聚他們的力量，最好的辦法就是教育和培訓員工。企業培訓是壹項有意義和實踐性的工作，許多著名企業都非常重視員工的培訓。
據權威IDC公司預測，在美國，到2005年，企業用於員工培訓的費用總額將達到114億美元，有美國“最佳經理”之稱的GE總裁聲稱，GE每年的員工培訓費用將達到5億美元，並將呈指數級增長。惠普公司有壹個關於管理規範的教育項目。僅僅是這個培訓項目，每年的研究經費就高達數百萬美元。他們不僅研究教育的內容，還研究哪種教育方式更容易被人們接受。
員工培訓的本質是通過培訓增加每個“木桶”的容量，提升企業的整體實力。要想提高企業的整體績效，除了對全體員工進行培訓，更應該重視“短板”——非明星員工的發展。
在實際工作中，管理者往往更註重“明星員工”的使用，而忽視普通員工的使用和發展。如果企業過分關註“明星員工”，而忽視占公司大多數的壹般員工，就會打擊團隊士氣，從而使“明星員工”的才華和團隊合作失去平衡。而且實踐證明，巨星很難服從球隊的決定。明星之所以是明星，是因為覺得自己的出發點和別人不壹樣。他們需要的是不斷提高自己的水平，挑戰自己。所以，雖然“明星員工”的光芒很容易看到，但占公司絕大多數的非明星員工也需要鼓勵。三個臭皮匠頂個諸葛亮。如果我們很好地鼓勵“非明星員工”，效果可以比“明星員工”好得多。