出品:HR實名俱樂部(微信hr_club)
主編:陳祖新(裙)
序
自從2015年6月成為HRBP，我就開始了非常忙碌的生活。感覺壹切突然爆發，需要帶領我的消防員到處滅火。
之前的分享中提到過，我們是新成立的事業部，整個集團已經是壹個有幾十年歷史的上市公司，是壹個擁有6萬多員工的龐大機構。所有部門都給我們各處的新業務部門開綠燈是不容易的。
於是，在這個過程中，我們開始了壹次摸著石頭過河的體驗。每壹個HRBP都會在這個過程中遇到波折。我選取了幾個我認為比較有代表性的真實案例與大家分享:
事件壹:招搖撞騙
我所在的營業部新成立之初，全國分公司有8000+的業務人員，但我到營業部報到時，全國只有65438+萬人左右，營業部總部還有40%左右的職能部門沒有招到人。
沒有業務人員，就不會有合作商家。沒有商家，就沒有銷量。沒有銷量，就沒有業績。沒有業績，分部就無法生存。這個鏈條應該從哪裏開始？答案似乎很明顯，就是招人。好吧，招誰呢？怎麽招？
當時，我們采取了“三優先”的招聘策略:
重點市場優先:優先招聘，每天跟進分公司招聘進度並滾動通知；
高層優先:各子公司業務高層優先招募，有了將軍，將軍可以招募他管理的士兵；
合作業務優先:業務主管尋找合作業務，根據合作業務發展情況優先招聘壹線業務。
看起來還不錯，但是我這種被培養出來的人，對招聘流程控制壹點概念都沒有，有幾件事讓人哭笑不得:
壹線人員無所事事:個別分公司無業務總監，無合作商戶，壹線業務人員入職，入職後無所事事；
商家與業務人員不壹致:找到了合作商家，於是趕緊招壹線業務，招到了，但是商家不願意合作(量不大，不過大概是15%)，壹線業務無事可做；
群龍無首:個別分公司業務高層招聘延遲，導致整個分公司人員無法到位。
這三個問題可以說是溝通不暢或者流程控制的問題，但是亡羊補牢為時未晚，我們已經做了壹些調整:
加強與總部人力資源中心的溝通。制定每周跟蹤計劃，明確提供簡歷的數量，根據重點區域和核心崗位的情況進行KPI考核，與分公司總監和人力資源部門的績效分數掛鉤；
明確業務人員的招聘流程和標準。向分行作出文字上的詳細說明，追究違規當事人的責任，將加入非合作業務的業務人員分配到其他事業部；
加強與分公司主管的溝通。讓分公司總監更清楚的了解我們業務部的戰略布局和集團的招聘需求，請分公司總監協助。
人員招聘深度分析。從招聘類型、層次、區域三個方面分析了內部推薦、招聘網站、合作商家介紹、競爭對手挖角等幾個招聘渠道的總體比例和人數環比，並根據這壹結論建議分公司招聘人員選擇更好的招聘方式。
這肯定不是最好的方案，但卻讓我們的招聘工作走上了正軌。即使後續還有壹些特殊情況，也會先把招聘穩定下來。
我稍微總結壹下。
關於招聘，筆者有兩點經驗值得分享:
1.保持持續的管理溝通。作為矩陣式架構中的HRBP，我們要密切關註並滿足總部人力資源中心總監和分公司總監兩者的需求。
2.招聘程序不斷得到改進。明確業務人員的招聘流程和標準以及人員招聘的深入分析，確保招聘管理制度和規範。
事件二:告別“雞肋訓練”
人入職後會接受新員工培訓，但作為新成立的業務部門，所有內容都是全新的。
到了崗位，連壹套完整的新訓課件都沒有，更別說講師和標準化教學了。集團采用的新培訓是事業部課程+集團標準化課程的模式來培訓新員工。我們沒有講師，沒有事業部課程，自然跟不上集團整齊的步伐。
相對來說，培訓的問題不是很復雜，主要集中在:沒有講師，沒有課程，沒有流程，沒有標準和時效性，尤其是時效性。我到師裏的時候，幾個分公司員工已經入職兩個月了，還沒有參加入職培訓。對他們來說，定向訓練已經成了“雞肋訓練”。
當時我的操作步驟主要是以下三個方面:
培訓課程內容的標準化。分層次設置課程內容，總部課件標準化。課程分為“必修”和“必修”兩類。先通過自學和考試完成“必修”學習，再通過面授和演練進行“必修”培訓。
培訓內化機制的規範化。中高層人員會在總部培訓，學完課程後會抄回分公司，傳授給基層主管和壹線員工；
培訓管理和控制過程的標準化。指定各分公司講師，固化培訓周期、流程、內容，快速對接集團定向培訓，完成標準化操作，由分公司統壹進行。上述試驗2個月後，將再次進行調整。
但是，以上三個步驟解決不了壹個問題，那就是“時效性”。有壹次去分公司督導培訓，壹個壹線業務人員告訴我，他入職1.5個月，入職的時候只見過他的直屬主管，後來見了2-3次，因為直屬主管到他服務的市場需要1.5個小時，只是每天打壹個電話。
新人入職後，由於人數有限，無法在第壹時間舉行集中培訓，所以入職後幾天內尤為重要。及時性問題只能通過OJT解決，基本上是由直屬上司解決。入職後的基礎教學過程是培訓的先鋒，是壹切培訓的基石。
我公司在教學方面壹直有優勢。定義規則後，基本沒有類似情況。
我稍微總結壹下。
作為壹個有培訓背景的HRBP，筆者對培訓有著深刻的理解:
1，如何避免成為雞肋訓練？培訓課程內容標準化，培訓內化機制常態化，培訓管控流程標準化。
2.如何解決及時訓練的問題？明確入職後的基本教學流程是所有培訓的基石，直接主管會教新員工。
事件3:改善表現不佳的員工
有人的地方就有江湖。績效考核裏放這句話，就是:有人的地方就有考核。考核指標怎麽定，怎麽執行，這裏就不贅述了，只說我們作為HRBP，當時業績不好是怎麽管理的。
其實在這之前，我壹直在思考壹個問題:我們該不該把精力花在壹個業績很差的人身上？尤其是作為壹個新成立的業務部門，時間成本是絕對不能忽視的。值得嗎？
《荀子·富國》裏有壹句話:刑而不教，謂之虐。壹個罰而不教的組織，只是利益的結合，而不是團隊。想要團隊，就需要壹個培養人才的機制。
績效差的人也是人才，不能只是用績效壹刀切。而且如果表現不好的人不培養，直接幹掉，會進行新壹輪的招聘。招聘的延遲，市場的多變，對合作夥伴的影響，都會幹擾業務的推進。結論是:還是做吧。
我們當時實施的方式是這樣的:
妳是怎麽做到的？通過教學+優秀案例分享:
1.教學模式。強制要求他的直屬上司授課，授課的流程和標準已經明確。教學表格必須兩人簽名，列出工作改進計劃，以便持續跟進；
2、優秀表現分享。篩選出優秀人員，進行電話面試，從合作夥伴發展、人員管理、產品管理等幾個維度在全國範圍內尋找優質案例；整理好案例後，提供給需要授課的主管。
什麽時候做？在月度績效評分結果出現後的兩周內做，至少需要1天的授課時間。
為了誰？基層業務主管和壹線業務人員由其直屬主管授課(授課教師不得表現不佳)；中高層主管由當地頂級業務主管授課，HRBP部重點跟蹤績效較差的主管的授課效果。
如連續兩個月表現不佳，視情況按集團標準對員工進行處罰，直至解除勞動合同。
看這個計劃，感覺是HR對業績不好的人的套路做法。壹個月下來，我發現了兩個問題:教學不及時，效果不好，教學不規範，效果不好。我要給這些人行政處分，總部業務總監有些疑問:
他們沒有時間開發他們的市場，那麽他們如何處理那些表現不好的員工呢？
有些地方表現並不差，但地區本身就是弱勢地區。妳的績效考核在全國排名。他們再努力，表現也很差。他們只能等著連續兩個月表現不好，被降級。
還有其他地方，對市場有利。他們做壹點點，成績就會很優秀，但不壹定是因為不努力。這公平嗎？
我聽後想了想，回答他:
公司允許出差和支持。他沒時間教，就帶著業績不好的員工去開發客戶，只是手把手教，效果更好。
雖然成績優秀和成績差在全國都是有排名的，但是成績分數是以目標達成率來考核的。好市場的目標和弱市場的目標不能在壹條線上。如果沒有區分，那就是目標的問題；
我們可以看壹下全國的數據。有多少人的目標不合理？如果不合理，我們不建議馬上調整目標，反復修改目標=沒有目標。建議我們手動調整該區域的績效考核分數搭配，使整個績效考核更加合理。
至此，拙劣的表演教學暫時告壹段落。雖然有些分支的執行還不到位，但是已經有壹些差績效教學的參考模型，後續調整的細節就不贅述了。
我稍微總結壹下。
作者和總部業務總監PK，精彩。關於如何幫助貧困員工，筆者的三點體會:
1，怎麽做？通過教學+優秀案例分享來做。
2.什麽時候做？在月度績效評分結果出現後兩周內做，1天授課。
3.為了誰？基層業務主管和壹線業務人員由其直屬主管授課。
事件四:辭職分析中的反思
剛到營業部的第二個月，是我最難熬的時候。經常早上1點睡不著，早上還迷迷糊糊的。突然醒來想到工作上的事情，然後邊想邊告訴自己:算了，第二天才能工作。
我的壓力之所以猛增，是因為招聘和培訓問題的暴露，讓我意識到HR育種的四大模塊必須提前規劃，連成壹個整體。
作為HRBP，我是部門裏最了解HR的。我沒有把這四個串聯起來。如果我不去計劃，不去調整，不去改變，我就會成為壹個永恒的應急單位，但是沖鋒已經來不及了，因為敵人已經沖過來了，妳肯定會有傷亡，而這些傷亡的數據會直接體現在失誤率上。
我們業務部門的離職率壹直很高，遠高於集團平均水平。除了壹些客觀原因，背後的問題壹直沒有浮出水面。還是會有壹些問號:
離職率高不好嗎？
我們想留住這些人嗎？
我們不需要的人是誰？
誰因為人為幹擾(主管的教學方法，面試技巧)離職了？
壹連串的問號也告訴了我接下來的幾個動作:
第壹步:收集入職3個月以上、月度績效考核排名前30%的中高層的離職原因，逐壹進行電話訪談，記錄離職原因；
第二步:我們檢索了65，438+0個月內離職的人員名單，以及離職原因。這部分人跟教學和面試中職位描述的偏差有很大關系。
第三步:我們還根據合作夥伴的發展情況和目標達成率進行了對比離職分析。
辭職分析結束了，但是工作才剛剛開始，因為如果需要調整的地方沒有改善，我們的辭職分析就白做了。
更何況我發現根據辭職分析的結論，我們能做的很少，所以我準備從人為幹擾因素入手:
1.對於中層(含)主管，我們的HRBP每周電話溝通壹次，確認他的工作狀態和他們的問題。這也是總部對員工的壹種關懷。因為業務部門逐漸成熟，我們的電話面試也有點影響力，入職1個月內離職的人數降到了3%以內。
2.對於基層業務人員來說，他們的士氣聽起來也很不錯。通過訪談，我們也認真記錄了他們的反饋，進行了分析，優化了定向培訓的課件和主管手冊的內容，並將最有可能出現的問題通過微信推送的方式快速傳播。
我稍微總結壹下。
如何提高辭職率，筆者的體會是:
1，針對中層:每周電話溝通壹次，體現總部對員工的關懷。
2.對員工:優化入職培訓的課件和相關手冊，以微信為交流平臺。
個人感覺
HRBP作為阿布，有時候也很尷尬，想在遵循集團HR戰略的基礎上，找到壹條適合自己分工的路，但又常常左右為難，因為HRBP永遠是幫手，很難像火炮壹樣決定改變火炮的方向。他扮演著類似於謀士的角色，希望能為他的主人招賢納士，出謀劃策，讓士兵們人盡其才。
做壹個合格的HR容易，做壹個合格的BP不容易，因為我總覺得BP要做的不止這些，但是受限於自己的認知、能力、經驗，無法為所服務的業務單元創造更多的價值。HRBP的未來值得我們壹起探索。
我分享這些內容，是希望如果有人和我壹樣剛開始做HRBP，可以給妳壹些參考，也算是我半年HRBP工作的回顧和總結。最後，感謝裙子老師分享HRBP的內容！