後備幹部是企業管理的後備人才。通過壹系列的培訓和鍛煉，他們最終成為中層甚至高層管理者。企業要想在激烈的市場競爭中發展，必須擁有管理骨幹和優秀的人才。除了外包，企業越來越註重培養自己的管理人才，打造能夠帶領企業乘風破浪的領軍人物。
為此，企業壹般會經過嚴格審慎的招聘程序，挑選最有潛力的人才，進行嚴格的培訓，充實儲備幹部成為職業經理人所需的壹切能力和技能。
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第壹步:了解管理者的成長規律。
企業領導和相關人員有必要了解領導人才的成長規律。這是所有領導人才管理的基礎。領導人才成長的壹些要點如下:
(1)要成為壹個商業領袖，妳必須具備壹些天生的素質。
俗話說“三歲看老”。那些認為任何人都可以通過學習和訓練成為領導者的人是非常有害的。
(2)領導者需要系統的培訓。
很多人認為領導者可以也應該在沒有任何幫助的情況下成長。由於歷史原因，中國大部分企業家都是靠自己的努力獲得成功的，他們也認同這種觀點。其實這種觀點很危險。下壹代企業領導人要站在這壹代企業領導人的肩膀上，把企業推向更高的發展階段。任務更加艱巨，未來競爭更加激烈，對企業領導的要求也更高。他們應該受到更好的訓練。如果沒有設計良好的培訓，企業領導者的經驗和技能可能會留下盲點，而這些盲點可能會成為應對某些挑戰的致命弱點，導致領導者的失敗，代價將是巨大的。
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(3)培養的核心
獲得領導經驗最重要的方法是實踐。不同的實踐對不同領導者的成長有不同的價值，所以培訓的核心是根據每個人的特點，提供壹系列能夠最有效地幫助潛在領導者獲得經驗的實踐活動。課堂培訓可以為潛在的領導者提供壹些管理所需的基本知識。
第二步:明確誰能在這個企業中取得成功。
根據企業的未來戰略，明確未來的企業領導者，建立成功的領導模式，為管理培訓生提供方向。要定義的內容包括:
1，能力因素:影響領導成敗的行為、知識和動機。
2.個人因素:影響成敗的性格因素，動機匹配，認知能力。
3.工作挑戰:壹個人進入高層需要經歷的挑戰。
4.組織知識:高級管理人員應該知道的關於組織運作的知識(如組織職能、程序、系統和服務等。).
第三步:建立開發系統。
管理培訓生的開發時間可長可短，最好開發系統三年。開發系統主要包括以下幾個方面:
1，在職培訓
根據《成功領導力模型》中列出的工作挑戰和組織知識，結合公司的實際情況，為管理培訓生設計了壹系列的在職培訓。
2.咨詢和溝通
壹般為壹個管理培訓生同時安排幾種類型的導師，從不同角度進行指導。
a)直接主管:為實際工作提供指導。
b)高級管理層:增強自己的觀察力和思考力。
c)職業發展專家:提供專業的成長建議。
d)師兄:教開車特別針對剛學開車的人。
e)同行:交流學習經驗。
3、壹些基礎知識的培訓
管培生可以進行強化培訓的基礎知識包括:與公司產品和服務密切相關的知識，管理工作需要的壹些基礎知識等等。
第四步:輸入潛力大的人才。
根據成功領導模式，在選擇企業需要的具有高層管理潛力的人才時，要特別註意人才與工作和企業價值觀的匹配。如果匹配的問題導致人員流失，無論是對企業還是個人都是損失，當然也會給關註項目的人帶來淡淡的失落感。
第五步:制定個性化發展計劃。
根據每個管理培訓生的特點，為他們制定個性化的發展計劃。
第六步:評估並跟蹤它的成長。
評估每個階段每個管理培訓生的培訓效果，並根據評估結果調整發展計劃。不適合繼續作為管理培訓生進行培訓的，應當轉入其他培訓序列。
第七步:逐步完善整個流程。
根據各種反饋，改進管理培訓生的工作。
儲備方法
內部文化
內部人才培養包括建立內部晉升機制和設計工作內容兩個方面。
內部晉升——通過內部晉升，可以將組織發展形成的職位空缺留給內部員工，讓員工與企業共同發展，增加員工尤其是優秀員工的忠誠度。比如A公司的營銷組織體系包括營銷副總裁、區域經理、辦公室主任、業務代表等幾個層級。隨著華南市場的開發納入公司計劃，公司總部可以抽調壹些業績較好的區域經理或副經理甚至壹些優秀的辦公室主任來負責華南地區的市場開發，壹些優秀的業務代表也可以升任辦公室主任壹職。
工作內容設計——員工的工作內容設計是否合適，直接關系到內部人才培養的質量。在壹個運轉良好的人力資源系統中，人才培養不僅僅是人力資源部門的事情。各部門的各級管理者要肩負起人才培養的重任，同時要把人才培養的效果作為其績效考核的重要依據。各級管理者應根據本部門人員的不同特點和崗位的不同要求，為其設計有針對性的工作內容，進行持續的跟蹤評估，並根據評估結果調整工作內容。通過建立分級負責的人員培訓體系，對員工進行有針對性的人力資源開發，讓優秀員工在實際工作培訓中快速成長。
新成員
從外面招聘新員工。招聘應該是可預測的，而不是人員短缺時的應急行為。人才招聘可以通過正規的招聘會、報紙廣告等方式進行。；還可以建立人才信息庫，通過對企業內外人才的關註和定期交流，及時補充人才，保證關鍵崗位的適度力量儲備。比如A公司計劃開拓華南市場，但是公司的營銷人員已經是滿負荷了。因此，公司可以根據華南市場的發展規劃或預期，提前半年甚至更長時間招聘壹定數量的營銷人員，並給予公司介紹、業務培訓和崗位實踐，以便他們在開拓華南市場時快速進入角色。
培養
由於市場競爭的壓力越來越大，知識更新的速度加快，有必要對人員進行持續、系統的培訓。否則，不僅新員工無法適應新的工作，就連公司的骨幹員工也會因為知識老化而被淘汰。人力資源部門應從工作分析入手，根據各崗位的不同要求和員工之間的差距進行業務和技能培訓，同時針對市場競爭和知識發展，采取多種培訓方式提高和更新員工的知識。
誤解
現實社會中，很多人認為壹般的後備幹部應該從基層做起。現在社會上有壹種說法，後備幹部是推銷員，是打雜的。另外，有人認為企業根本沒有那麽多管理崗位，很多後備幹部幾年後還在原來的崗位上，做著原來的工作。他們認為企業把他們當廉價勞動力。有些企業確實是別有用心，但是很多企業確實是想培養人才，讓他們在未來實現自己的價值，為企業獲得更大的利益。
如果企業降低要求招聘後備幹部，無疑會增加培訓成本，從長遠來看不利於企業的發展。其實並不是所有的後備幹部都能成為幹部，只是他們比其他人更容易成為管理者。以保險行業為例。由於其特殊的行業屬性，管理崗位的設置並不像其他行業那樣“壹個蘿蔔壹個坑”，而是只有具備能力和業績達到晉升標準，才能成為團隊經理。有些人誤以為保險公司招聘“後備幹部”其實就是招聘壹般的保險業務員，於是大家都來了。事實上，如果保險公司招聘“後備幹部”的條件不放寬，不僅要有大專以上學歷，還要有至少兩到三年的部門管理經驗，上壹年度年收入至少在四五萬元...保險公司絕對不會招聘應屆畢業生作為後備幹部。入職後，儲備幹部提供的培訓時間是普通業務員的三到五倍，甚至更長。當然福利待遇也會不壹樣。如果業績不達標，在規定時間內妳不會被提升為總監，也會被降為普通業務員。
展開:
培養動機
為了擴展布局
既然叫後備幹部，企業肯定有擴張計劃。以匯豐銀行為例，它是著眼於未來五年的董事空缺而規劃的。
引入多重活力
除了為未來做準備，引進有其他工作經驗的後備幹部也能給企業帶來新的活力。零售是壹個非常靈活的行業，消費者的偏好和消費模式壹直在變化。如果店長是從內部員工提拔上來的，他們過去的成功經驗可能會限制他們的發展。指出具有不同行業經驗的後備幹部往往能提出超越舊做法的新思路。公司在推廣新想法的時候，他們的接受度也比較高，無形中影響了其他老員工。
學校沒有相關課程。
壹些行業繼續招後備幹部，和專業發展難度大有關。比如折扣店、便利店等流通行業，找遍國內所有部門都找不到相關的培訓課程，經營者還得自己培養人才。企業對後備幹部的條件有不同的限制。雖然有些公司會對候選人的資格設置限制，但大多數都歡迎新人嘗試。企業招聘後備幹部的政策不壹，有的剛開始就幾百，有的采取精兵簡政，每年後備幹部數量限制在15以下。
作業環境
人力資源的研究表明，人才的成長不取決於他(她)有過多少經歷，而取決於他(她)在這些經歷中經歷了多少挑戰。發展的業務數量只占能力增長的65，438+0%，而其他的經歷，如領導壹個團隊(65，438+03%)、創新性地解決問題(65，438+04%)、制定部門戰略(65，438+03%)等，都會使人才的能力快速、大幅增長。
這是壹個成功的商業領袖必須經歷的四個挑戰。體驗團隊管理和協調的挑戰；指主持和管理大型項目和任務的挑戰；體驗和參與商業運作，深入了解市場，了解客戶的挑戰；了解專業知識，熟悉專業背景的挑戰。
所以，壹個成功的企業管理者，或者說人才，應該在工作中盡可能多地經歷這四種挑戰。管理培訓生項目的目的是為企業培養未來的管理者，所以在設計項目之初，大部分安排了內部跨部門輪崗、領導力培訓、企業文化培訓等內容，讓未來的領導者大致經歷這四個挑戰，以期讓管理培訓生得到足夠的鍛煉，從而在10-15年後成為公司的高層管理者。
參考資料:
管培生與百度儲蓄幹部百科