說到中國的快遞物流行業，很多人想到的第壹個品牌就是順豐。
2012年，順豐市場份額達到20%，壹枝獨秀。當時在快遞江湖中，順豐的地位不是少林和武當，而是被世人圍攻的光明頂。“四通壹達”團體賽至今仍被業內人士津津樂道。
2019年，順豐的市場份額已經落後於競爭對手。但是11265438+9300萬元的總收益還是最好的。在壹二線城市的高端市場，順豐依然是當之無愧的王者。
順豐作為中國快遞物流行業的開創者，註定要被載入史冊。從卑微上升，經歷了幾次脫胎換骨的進化，成就了壹個企業傳奇。
01
從草叢中升起。
SF的起點是壹個人，他的名字叫王微。
與很多明星公司的創始人不同，王微在公眾視野中的曝光率很低。在中國的輿論場上，低調的企業家總是伴隨著神秘的色彩，被卷入各種神秘的背景中。2009年，順豐率先成為擁有自己航空公司的民營快遞物流企業，因此王衛的“空軍背景”被盛傳。這並不完全是捏造的，但也沒什麽神奇的。
1971年，王維出生於上海。父親是空軍俄語翻譯，母親是江西壹所大學的老師。家庭背景很好，但也不是很特別。七歲時，王偉隨家人搬到了香港。然而，這壹舉動並沒有給他的生活帶來有益的改變。因為父母學歷不被承認，只能從事低端職業，家裏經濟條件相當拮據。高中畢業後，他沒有繼續學業。少年時在香港叔叔手下做苦力，在廣東順德做印染。
後來，王偉成了“水客”。“水客”的誕生，始於民間的互助。來往於香港和內地之間的人們為親友運送信件和貨物，久而久之這已經成為壹種職業。嚴格來說，那時候也是“灰色職業”。“跑碼頭”的王偉看到了其中的商機，但“謀事在人，成事在天”。光看到商機是不夠的，還需要時間。
改變命運的機會出現在1992，鄧小平南巡帶來春風，溫暖了粵港大地。香港制造業北移，8萬多家制造業企業遷往內地，其中珠三角占5萬多家。企業進來了，雙方的貨信往來也迅速增加。於是，王偉出招了。
1993年3月26日，22歲的王偉在順德註冊成立了順豐速運——當時還沒有“快遞”這個詞，所以他用了壹個很有香港風格的“快遞”。父親借了他的10萬，6個員工，還有香港砵蘭街租的壹個幾十平米的店面。這是順豐起家時的全部家當。
據說順豐成立後的第壹個訂單是王衛自己扛的，運輸工具是自行車。就這樣開始了從自行車到摩托車、面包車、貨車到自己的飛機、自建倉庫的旅程。過去和現在之間，是星辰大海。
02
順豐快遞“瘋了”
1996，經過幾年的努力，順豐已經部分壟斷了香港的陸運，70%的陸運由順豐承擔。此時的順豐已經不再是水客的聚合版，而是開始了新壹輪向內陸的增長。
初期產品基本都是深港件，港企內遷帶來的需求增長為順豐的成長提供了充足的養分。壹位剛加入順豐團隊的老業務員回憶:“那時候順豐只有十幾個人。大家都圍著王偉，同吃同住。每天的任務是管理市場。我們這些推銷員都瘋了，每天早出晚歸，騎著摩托車在街上走來走去。”
順豐的這壹輪成長充滿爭議，與其擴張模式有很大關系。往好了說，是有物流的企業“自然生長”，往壞了說，是沒有體系的“野蠻生長”。
當時的中國企業普遍沒有現代企業管理制度的概念，更不用說“跑貨運”這種草根行業了。在順德以外，順豐新增的快遞網點大多采用合作代理的方式。每建壹個點，註冊壹個新公司，分支機構歸當地經濟合作作者所有，連成壹個網絡。順豐網點的負責人是公司的中堅力量。他們支付壹定數額的利潤，留下其余的。
順豐在業務運營上采取了簡單的承包方式，業務員劃片分區，每人負責壹個“責任田”。在負責人的帶領下，各區從發展到收獲，逐漸富裕起來。壹位老業務員回憶道，“那時候很多業務員都是騎著摩托車去取送零件，經常有人不幸遭遇車禍。胳膊和腿骨折很常見。SF是我們用生命換來的。”
這種脫胎於中國大陸改革開放初期的“大承包”模式，最大限度地調動了員工的積極性，也將企業的擴張速度發揮到了極致。但是，隱患不容小覷。這種“大合同”比後來的正規加盟模式要寬松很多，總公司和分公司之間只有業務聯系，沒有實質性的隸屬約束。
其實在2002年之前，順豐連總部都沒有。此時，王衛的角色更像是順豐旗下大大小小公司的領導者，而不是真正的掌門人。順豐就像壹只巨大的變形蟲，本能地將觸角伸向市場的各個方向。這就是上世紀90年代初中國市場經濟井噴發展的寫照。無節制無序的發展，與活力成正比。
和所有成長期的民營企業壹樣，順豐和國有機構的競爭會造成壹些困擾。順豐的業務被認為是郵政EMS的“飯碗”，抽查、違規、罰款總是不可避免的。生意做大了，市場蛋糕的“真香”也會引來國企大鱷的“摘桃”。
1997香港回歸之際，某大型央企要求海關接手深港零部件業務。如果這步棋成功了，那麽世界上可能就沒有順豐了。好在當時華南已經初步形成了市場規則意識，保護民營經濟不只是口頭上的。各種行政幹預並沒有打斷順豐的成長，央企的“摘桃子”也沒有成功。
順風，順風。
03
切斷西藏的戰鬥
1999，不滿30歲的王微已經淡出了公司的日常經營管理，每天和妻子喝茶打高爾夫，生活十分幸福。誰也沒有想到，風輕雲淡，不過是亮劍的前奏——壹場“斬諸侯之戰”即將開始。
人們普遍認為，王維之所以下定決心接掌大權，斬斷諸侯，是因為壹個投訴電話。這很難令人信服。事實上，順豐的“大合同”模式和松散的聯盟結構走到了這壹步。王微只有兩個選擇:要麽徹底退出SF，讓SF從巨型變形蟲的形態分裂繁殖，消亡；要麽帶領順豐實現經營權集中，提出公司整體發展方向。王微選擇了後者，這是壹個痛苦甚至危險的選擇。
在市場擴張方面取得巨大成功的SF面臨著規模擴張與松散管理結構之間的沖突。網點和人員逐漸增多，各個被“承包”的區域開始形成碎片化的局面。有些地區員工只有自己的經理，不知道順豐有沒有老板。但部分地區領導行為出格，無法克制，與SF關系日益緊張，很可能形成附庸政權。而個別權力和影響力太大的負責人，甚至把自己的事情單獨攬下來。
“老鼠會”的名聲就在這個時候開始悄悄傳開了。混亂的局面不僅讓樂於放權的王衛失去了權力，順豐的口碑也在迅速下滑。王偉要面對的不是投訴電話，而是大量的客戶投訴。
面對被動的局面，王偉性格中堅韌的壹面開始顯現。1999，順豐悄然開始了全國範圍的收電行動。
收權的方式是壹刀切。想留下來就回購所有產權，不然就走。別指望動別人的蛋糕容易。即使產權回購價格合理，後續福利有保障，也難免“拉仇恨”。據說王偉曾經受到過生命威脅。這種正面碰撞只是集權削藩的難點之壹，或許更可悲的是感情關系。
既然定下了“壹刀切”的股權集中度規則，執行的決心就要付出代價。從創業開始，跟著老下屬十幾年，不留情面，不給股份？王微是鐵了心的，壹分錢股份都不會給。據說在這個過程中，他甚至還把曾經在公司上班的父親和姐姐拒之門外。外人很難評價它的優劣，因為評論者不用承擔真實決策的後果，也不用付出相應的代價。
經過兩年的“整頓”，順豐的架構和分公司的產權已經清晰，順豐從上到下完全變成了王衛的“壹人企業”。真正的考驗才剛剛開始。
如果說順豐的割據權僅僅局限於“爭權”、“爭權”，那是八卦和好奇的普遍看法。想做事，需要權力，但有權力不壹定能做事。當權力集中在王微手中，那麽整個企業戰略轉型的成敗也將由他來承擔。
事實上，王維在集權之初就提出了“差異化管理”，這也是他與範強的不同之處。
順豐的業務太雜。業務量激增，必須放棄——做大宗貨運還是做小件快遞需要決定。這個選擇的方向將決定順豐未來的命運。
2002年，王微成功接掌大權，排除輿論，將公司業務定位為高端快遞，並將總部設在深圳。
這是壹套組合拳。深圳作為國內新興行業的高端快遞，是未來的起點。這個充滿活力、基礎設施發達、政策環境寬松、信息發達、技術密集的鵬城，為順豐未來的發展提供了無限的想象空間。從順豐總部在深圳設立的那壹刻起，這家企業就真正走上了面向全國的大舞臺。現在，他所需要的只是壹個展開翅膀展示他的威嚴的機會。
機會總是屬於有準備的人，哪怕看起來是危機。2003年非典來襲，這場災難讓順豐和另壹家企業糾結順豐的命運。
04
逆風
2002年底到2003年上半年，順豐的大本營廣東成為非典的重災區。幸運的是，SARS更像是快遞行業的壹次機會。因為很多人選擇待在室內，快件的投遞量壹度增加。
但是，疫情對於順豐剛剛起步的全國擴張戰略來說，仍然是壹個巨大的考驗。此時，順豐將目光投向了航空業。
疫情期間，航空公司生意非常不景氣，運價暴跌。順豐便利與長江快遞簽約，成為國內首家使用全貨機的民營快遞企業。長江快遞的5架737全貨機都是順豐租用的，其中3架用來運載自己的快件。
這架全貨機載重15噸，往返於廣州、上海、杭州三個分撥中心之間。除了專機，順豐還與多家航空公司簽訂協議，使用230多條國內航線的專用腹艙負責全國城市間快件的運輸。
這是壹場豪賭。相比郵政EMS和國際四大快遞巨頭，2003年的順豐還是“小哥哥”。毫無疑問，使用空運這種高成本殺手鐧是有風險的。後來的發展證明順豐是對的。
2003年後，順豐年貨運量增長超過50%，快速的規模效應抵消了包機成本。飛機輔助的速度優勢樹立了順豐的品牌形象，迅速占領華東，席卷全國，全國200多個網點迅速布局，開啟了順豐十年的黃金時代。
非典疫情給了順豐逆風飛翔的翅膀，也對中國的電商行業產生了深遠的影響。非典期間，中關村電腦賣場集體關門，劉開始認真考慮做電子商務，最終走上了全面上網的道路。
同樣受到啟發的還有阿裏巴巴。2003年4月，十八羅漢之壹的孫彤宇從阿裏鐵軍的視線中消失了。後來發生的事情為大眾所熟知——孫彤宇帶領八個人在湖畔花園二次創業，創建了淘寶。當馬雲下令時，孫彤宇承諾在三年內超越易貝。Ebay是當時中國電子商務的老大，這個承諾對於初生牛犢來說確實有點大膽。
5月10，淘寶上線，提前6天。幾天後，淘寶上的商品數量超過了1000。疫情給了新生的淘寶壹個加速成長的環境。疫情期間，大眾對電商模式的接受無疑縮短了淘寶和易貝之間的檔期。最終淘寶只用了6個月就排到了全球前100，9個月排到了前50，12個月排到了前20。兩年後，孫彤宇的承諾成功實現了。
電商平臺的迅速崛起將對快遞行業產生深遠影響，但在非典期間“起飛”的順豐也沒想到後續發展會如此嚴峻。
05
跨境競爭
關於馬雲和王微的傳聞很多。據說馬雲早年曾經遇到過王微，被拒絕了。2008年，王微去杭州見馬雲，希望雙方壹起合作。但這壹次，拒絕的人變成了馬雲。
“相見恨晚”的雙重懷念，從未得到官方證實，但也未被證偽。不過有壹點可以肯定，不管是誰的原因，錯過合資後的順豐和淘寶註定會在電商時代擦出火花。壹邊是順豐，買車前先鋪路，壹邊是淘寶，買車前先找路。最後正面碰撞也不是偶然。
事實上，王衛不止壹次說過，靠人工搬貨不是快遞的最終命運，順豐的運營模式應該從體力逐漸轉向腦力。據說，王微下定決心做電商官是因為2009年，江浙壹帶的順豐哥成功帶貨——他以送貨為契機，向客戶推薦“五芳齋”粽子，短短幾天1萬多個粽子銷售壹空。
自此，順豐開始進軍電子商務領域。
2011廣州日報刊登了對王偉的采訪。王偉表達了兩個重要信息。第壹是整合電商是未來方向，第二是目前不適合上市。
其實順豐入駐電商平臺是產業鏈的自然延伸，不存在邏輯上的障礙。這壹年，順豐全資子公司順豐速運成立，2065438年5月31日正式上線。這是順豐在電商領域的試水。此時淘寶的重點仍是理順平臺運營機制，兩家公司的“跨界競爭”是順豐打響的第壹槍。
然而順豐壹步到位的電商之路並不理想。順豐優選的產品以生鮮、進口食品為主，定位中高端消費群體，采用委托形式的經營模式。2016開始和線上生鮮平臺統壹。2017超過1600順豐優選順豐提出，計劃未來壹年線下門店達到4500家，兩到三年建立上萬家線下門店，雄心勃勃。
但2019年，順豐優選在全國多地關店進行調整。這個曾經被稱為“不能失敗的項目”退出了華東和西南市場。
業內人士指出，順豐的失敗是因為對自己的快遞業務過於自信，在沒有客戶群的情況下貿然定位於高端市場。近年來，各大電商紛紛加持生鮮超市品牌，如阿裏巴巴旗下的盒馬鮮生、馬耗資50億拿下的超級物種、劉獨立創辦的7Fresh等，順豐甚至失去了高端定位的優勢。挫折並不意外。
比順豐優選更慘淡的是“情趣商店”項目，該項目成為順豐優選的“出血點”，從2015到2017虧損16億元。關店後，部分店鋪更名為“順豐家”，最後黑客和順豐家全部合並為“順豐家”，是壹次徹底的失敗嘗試。
馬雲於2013正式大規模進入快遞物流行業。跨界起步晚了點，但是很順利。5月28日，阿裏、順豐、三通壹達(申通、童淵、中通、大雲)等* * *成立“菜鳥網絡科技有限公司”。其中天貓出資21.5億，占股43%。順豐和“三通壹達”各出資5000萬，占股1%。
此後，阿裏在物流領域大放異彩，迅速拿下“三通壹達”，牽手88億，都是高手過招。在主營業務領域，在順豐遇到的狼打虎的情況下，阿裏是每壹只狼背後的龐大人物。
順豐整體轉型走得如此坎坷，與阿裏在物流行業的大力度形成鮮明對比。這種局面的形成，恐怕不能用局部措施的得失來解釋，而是產業鏈的大勢所趨。
快遞的訂單流要轉化為上遊的零售消費流，而掌握銷售平臺貨源的電商跨境物流行業是下遊。商業邏輯的走勢是順理成章的，順豐的走勢當然不順利。
面對電商時代快遞物流業的新格局，順豐面臨著新的考驗。此時還不能斷言勝負已分。從1993到現在，無論是好是壞，順豐的每壹次選擇都有“命運決定我”的勇氣。這種不屈不撓的決心支撐著SF壹路走來，應該能走得更遠，站得更高，看得更遠的風景。