基於核心競爭力設計長期市場戰略
三星的改革可能是數字經濟時代分銷執行力最好的例子。從成立專門的結構調整指揮部(結構調整指揮部)開始。經過充分的競爭分析，為應對數字經濟時代，我們決定將數字技術作為公司所有產品的主軸，並采取“數字融合”(digital conver？gence理念為公司戰略的長期發展提供了最高原則，也為營銷戰略的制定奠定了基礎。
之後全公司進行超密集的結構重組，裁撤不穩定企業(如汽車行業)，員工從4.7萬人大幅縮減至3.8萬人。精簡結構後，優勢結合更加緊密，核心競爭力大大加強。
然後，為了配合“數碼高附加值”和統壹品牌形象的新定位，三星電子設計了“自上而下”的營銷策略，選擇高端的歐美市場作為壹級戰場，樹立新的三星數碼形象，希望通過壹級市場的成功徹底改變人們心中的舊印象，用壹套營銷策略支撐公司的整個品牌定位。
營銷定位和策略壹旦確定，公司各部門都會出動，協助市場部實施策略。在與R&D部門的合作中，該開發首次為年輕女性推出了具有雙屏顯示屏的超輕手機，以搶占中國市場。雖然這款手機的價格高於摩托羅拉和諾基亞的同類產品，但三星手機憑借更加炫酷的外觀設計和人性化的功能設置，迅速占領了高端手機市場，銷售情況非常好；同時，銷售渠道的選擇與產品定位嚴格壹致，為了保持其高附加值的品牌定位，甚至拒絕了大型零售超市沃爾瑪作為其經銷商的請求；另壹方面，廣告部設計了全新的“Anycall”推廣活動，打造人人都能隨時隨地積極參與、回答、使用的高端手機形象。
從產品開發、設計、廣告到銷售渠道，三星的每壹個部門都在向客戶傳遞高附加值的形象，支撐營銷的定位。
整合全公司的營銷資源
公司的每個部門都會或多或少地參與營銷活動。三星電子正是通過建立跨部門的管理體系來調整市場資源和工作，整合全公司的營銷資源。
過去，三星在海外有超過55家廣告公司為其服務，幾乎不可能整合出統壹、正面的三星形象。各子公司只是自行推出營銷策略，甚至同時出現在壹本雜誌上，有6個三星產品的廣告。但是由於完全不同的形象設計，除非妳有很好的辨別力，否則根本分辨不出這些廣告屬於同壹家公司。每當產品銷量不好的時候，砍價就成了清理庫存最無奈的選擇。再加上三星品牌形象和商標使用的混亂，就更難提到三星的品牌資產了。
為了樹立全球統壹的產品形象，建立品牌協調機制，總公司成立了三星委員會，協調監督三星商標和企業標識的使用，避免企業形象混亂。同時，三星集團還成立了三星電子集團相關企業(電子、內存、電機、通信等)總經理會議。).作為戰略市場部，由李健熙董事長親自召集，每年兩次。會議主要是協調壹線子公司的工作，討論三星的長期發展計劃，並討論三星如何調整不同的業務領域，以充分發揮數字化整合的優勢。李健熙總裁協調好跨關系事宜後，專項任務組織會議有條不紊地進行著——會後，總經理們將新戰略傳達給下面的部長們，各級部長們也每月召開例會，落實新產品的研發計劃。
通過營銷執行來實施營銷策略。
當營銷有了戰略性的策略，掌握了整合的資源，執行力的強弱就成為所有策略有效實施的關鍵。為了讓個人營銷活動真正體現整個公司的品牌定位，三星為新員工設計了近400頁的電子課程。名為《營銷型和市場型企業的對策》的電子課程，幫助員工了解市場營銷的背景知識、公司的營銷策略和品牌原則。
針對瞬息萬變的市場，該公司還設計了壹套新的數字技術商業實施原則:預見、先發制人、先發制人——意思是三星電子應該能夠先觀察市場變化，先於競爭對手開始研發，先壓制競爭對手，占領市場。從此，三星電子擺脫了抄襲別人產品的老路，不僅開始與IBM、可口可樂、柯達這樣的先進企業同臺演出，還在手機、PDA、數字電視、DVD播放機等領域設計新產品，瞄準市場需要的功能，比競爭對手更早推向市場，從而進入“把握消費者->最佳問世時機->選擇市場->保證漲價空間->提高銷量->”。
在李健熙董事長的積極推動下，三星電子的形象和奧運會的形象相互輝映，成為改變三星形象的最佳途徑。以2001年2月美國鹽湖城冬奧會為例，三星電子分公司在奧運會前三個月就制定了封閉銷售策略，並開始實施。美洲各地的銷售分支機構從2006年2月開始利用兩個月的時間，與威瑞森、SprintPCS等通信服務提供商等重要合作夥伴進行密切合作。
並與AOL time AOLTimeWarner Inc .進行在線營銷的戰略合作。結果，與2000年同期相比，三星的銷售額增長了20%。全資源營銷的執行能力是壹種科學的管理方法，帶來高效的執行力，整合跨部門資源，協調外部資源，保證營銷活動的最佳效果。
金科玉律
三星電子重生的故事，值得大家重新思考數字經濟時代的營銷。在數字經濟時代，戰略制定、資源整合和執行是成功營銷的關鍵。營銷應該是整個公司戰略的核心，應該是事先有明確量化目標的戰略營銷計劃。其目的是充分發揮企業的UniqueStrength，同時最大程度地改善產品的營銷結構和環節，整合內外部資源，拉開與競爭對手的距離，鞏固公司老大的地位，不斷擴大品牌的影響力，提高客戶忠誠度，甚至進壹步創造需求。
在這個復雜的過程中，公司各部門需要密切配合，充分調動外部資源。以下是我在過去10年的營銷工作中獲得的壹些經驗。這些規則可以幫助妳建立適合妳公司的全資源營銷管理體系，服務於公司的短期和長期營銷戰略。
？規則1:長期市場戰略。面對跨越式增長、多元化和世界級的中國市場，我們必須精心設計公司的市場戰略，並以此為指導原則來規劃整個公司和跨部門合作的方向。營銷是整個公司的戰略核心。
？規則二:建立妳的“市場夢之隊”。以市場戰略為導向，建立完善的人才篩選、培養和評價機制。高素質人才是公司的主要核心競爭力。
？規則三:想做就做領導。精心選擇符合公司競爭力的細分市場，搶占領先地位，並以大氣、有創意的營銷活動鞏固和提升這壹地位。
？規則四:渠道就是力量。了解不同渠道的特點，開發、管理、培訓妳的渠道體系，用“胡蘿蔔+大棒”的方法，試圖占領更多有效的渠道資源。
？規則5:所有資源的營銷。建立有明確量化目標的戰略營銷計劃，整合壹切有助於營銷的內外部資源。同時，要建立全資源營銷的量化評價體系。
？法則六:全資源營銷管理平臺。建立壹套高效的內部管理流程和方法來管理和協調部門間的合作和資源分配。
互連
《明天妳還會“買”我嗎？曾任英特爾亞太區市場總監，2003年底出任微軟大中華區市場部總經理。早在20世紀90年代初，它就進入了中國市場，並成功主導了奔騰處理器的市場。吳世雄對中國市場有著深刻而獨到的觀察和見解。在《明天妳還會“買我”嗎》中，介紹了寶潔、摩托羅拉、戴爾、三星、康師傅、巨人等全球企業在中國的成功經驗。