現在餐飲企業大部分都在考慮資產輕量化，加工中心、配送中心都在紛紛外包。從趨勢上來說，除了向新零售或央廚***享的方向去發展的餐飲企業會建設自己的中央廚房，餐飲企業自己做生產的情況已經越來越少。所以餐飲企業現在其實是向兩級分化、兩個方向去發展的：壹種是資產輕量化，把自己門店的服務、運營做好；另壹種就是開放自己的產能，真正的變成壹個生產商。
以“宮保雞丁”為例，分析4個步驟的特點及操作註意事項！
第壹步：量化統壹，形成標準化體系
餐飲企業生產要先做到標準化，才有可能實現精益化。而標準化就是從定性到定量的過程。
將十幾道工序都進行這樣的定量，實際上就是實現了標準化。當然，只是從定性到定量，裏面的每壹個指標都是散亂的，作為壹個企業要靠體系做管理，因此要形成壹套標準化體系——把定性到定量的這些指標固化下來，梳理配方及工藝。這其實就是梳理成本卡BOM的過程。
很多餐飲企業並不太重視對於基礎檔案、基礎數據的梳理，其實基礎數據的梳理就是企業標準化的過程。並在這個過程中利用梳理的數據制作標準——作業指導書，這樣重復出餐的時候就能品質穩定。這就是標準化要達到的目的。
但是這樣統壹的步驟卻不壹定會有預期的效果，因為“人”的因素是最不可控的，所以我們需要借助“流程再造”降低對人的依賴。
第二步：流程再造，復雜問題簡單化
如果沒有流程再造，單純的操作步驟標準化很有可能造成連鎖企業的管理成本提高。所以，通過流程再造將各個步驟進行梳理，設立新的節點是十分必要的。
在連鎖模式下，假設企業已經擁有中央廚房或OEM廠商，就可以將菜品流程進壹步拆解，哪些適合進行集中生產加工，哪些適合在門店再做二次還原。加工程度是深壹些還是淺壹些，半成品程度是高壹些還是低壹些，這些都將直接影響妳的標準化程度還有整個餐飲企業的生產成本控制。
以宮保雞丁為例：這道菜有20多種原料，最後可以組合成5種。在合並工藝的情況下，也合並了原材料，所以“漿雞丁”成為壹種典型的半成品。蔥丁雖然沒有合並原材料，但是合並了工藝、工序。原本的毛大蔥——洗凈——切配，存在3道工序，如果放在門店就要監控每壹步的出成率，門店的管理就會很重，因為既要考慮檔口的分差又要考慮大蔥的出成率。但是如果將大蔥半成品化，在中央廚房變成蔥丁，門店就只需考慮蔥丁的分差就可以。醬汁就是由各種調味品組合成的復合調味品。它有兩大好處：確保口味穩定、保密性。這樣也就降低了門店操作者的要求。相應的門店人力成本就會降低，人員流動對門店的沖擊會減弱。
流程再造會降低對人的依賴，所以真正做菜的從門店變為中央廚房，門店加工的工作就會減弱、難度就會降低，對門店來說就會降低對廚師的依賴。在中央廚房工作的往往不是廚師，而是食品的專業人員，這些人不是烹飪學校畢業的，而是食品工程畢業的。這就是集中加工和傳統單店的餐飲企業的顯著區別。
廚師是了解食品和烹飪技法的，但是不了解食品的工藝原理。所以廚師搞不清楚雞肉如何克服冰凍、解凍之後的失水和脫漿。比如漿雞丁的失水脫漿問題的解決，切好的蔥丁如何克服氧化的褐變。這些就從壹個簡單的菜品烹飪問題變為食品工業問題，這是廚師解決不了的。
而食品工業人員了解原料和工藝特性，但是不了解烹飪技術。壹個食品工業人員可以為門店做出非常得心應手的半成品，但是這個人可能並不會燒菜。這類員工不能解決原輔料規格的確定，原料搭配、添加順序的必要性、分解重組之後產品口味還原度等問題。
第三步：供應鏈協同，實現供應鏈管理本身的標準化
供應鏈本身是標準化的容器，而餐飲供應鏈系統是供應鏈本身的標準化。如果把供應鏈看做壹個實體，它是由人、車輛、倉庫這些實體化的東西組成的，實體化如何實現協作配合，這裏面又涉及到供應鏈本身的標準化問題。如果企業的食材都標準化了，但是供應鏈沒有標準化，那麽在食材環節所降低的成本就會在供應鏈的鏈條上“找回來”。所以通過餐飲供應鏈系統，我們希望將企業的供應鏈管理本身也實現標準化，這樣就形成了餐飲企業的雙標準化：食材標準化和供應鏈管理標準化，雙方配合起來達到最佳的降本增效的目的。就拿天財商龍餐飲供應鏈系統來說，其整體結構分為6個組成部分，采購、倉儲、配送、生產、外銷，通過上下級節點將上遊供貨商和下遊門店串聯在壹起，形成供應鏈的5大模塊。第6大模塊就是門店的庫存，門店對於庫存的梳理只有壹個目的，就是降低成本。
供應鏈智能電子秤可以在生產加工的過程中進行管理。如果是自建中央廚房，原材料可以在洗凈切配之前上秤稱重，然後在完成洗凈切配後再上秤稱重，這時秤裏的數據就可以和餐飲供應鏈系統進行無縫相連，從而計算原料的出成率，降低中央廚房的成本。
在出庫、采購的入庫、驗收等環節等各種場景都可以使用這款智能電子秤，實現稱重場景的全覆蓋。
如果把供應鏈變成壹個閉環協同的話，那麽供應鏈就變成了標準化的容器，有了標準化的食材，有了從工藝上的改善，把它放到供應鏈的閉環裏去，就會形成壹個雙標準化的管理過程。從OEM廠商進行標準的生產和備貨，到餐飲企業從OEM廠商進行采購，有訂貨管理和在途管理，到物流環節有倉儲管理和運輸管理；再到門店的合理預估、智能訂貨，並妥善存儲半成品；再到滲入到各個環節的品控，對異常情況進行實時處理，並把異常信息反饋給OEM廠商，這樣就形成了完整的、基於OEM廠商的、輕模式下的供應鏈閉環。如果把標準化的食材放到這個閉環中去，自然就形成了供應鏈的標準化與食材標準化的結合。
在商龍的餐飲供應鏈系統中，就有對中央廚房的MRP預估。這個是通過企業自己設置的預估模型——包括配送量、銷售量、庫存量、在途量、調撥量、安全庫存等數據進行預估，預估出來的是生產計劃和采購申請。然後生產計劃反過來也可以去影響預估模型，去采購更多的原材料，這樣就可以在考慮在途、銷售量、現有庫存量的基礎之上，確定究竟應該再生產多少。
MRP預估——生產計劃——領料——完工——生產成本的核算——成本差異（分差）的考核，在天財商龍餐飲供應鏈系統中都可以形成壹個數字化的流轉。相當於將OEM廠商——采購——物流——品控的各個節點管控起來了。
在門店也有壹套非常類似的流程，稱為智能訂貨。其數據與POS相連，模型基於千元用量，也可以基於庫存的上下限直接進行補貨。
第四步：從標準化到精益化，持續改進優化
精益化要求企業有持續改進的精神。要關註部門協作：研發部制定出來的標準，培訓部是否培訓到位，營運部按照標準監督餐廳制作、出品，品控部監督出餐呈現，優化的結果反饋到研發部，再進行改進。
這樣的作業指導書看似十分明確，但是對於毫無經驗的員工能否制作出可口的菜品呢？但是如果將純文字的指導書轉化為圖片，新員工的操作就會更得心應手。
這樣的標準看似正確，但其實隱藏著很多問題。
比如，各個半成品的包裝是否是互相協同的。要求1袋漿雞丁出5份菜，也就是需要60克每份菜，假設其他原料的包裝依然是500g、100g、60g，但是這時漿雞丁設計成400g壹袋，這時壹袋漿雞丁就有可能出7份菜多壹點，這樣最終很可能會有剩余的漿雞丁。所以主輔料的包裝規格應該相互匹配。最終追求的就是A原料用完的同時，B原料也能用完。
大份原料門店分份，壹方面加大了門店的工作量，也容易造成不標準。變成小份包裝後，壹份菜就用壹袋漿雞丁。從計重變為計數，標準化程度大幅提高。
所以，持續改進是實現從標準化走向精益化的關鍵詞。?
上下遊***同努力消減整個供應鏈流程的成本和浪費情況，並持續不斷的優化改進，這是生產管理從標準化到精益化的核心，因此，以匹配企業發展需求的餐飲供應鏈系統為依托，以各項生產數據為載體，不斷優化整個供應鏈流程，將會幫助餐企實現降本增效，有力應對高成本壓力。以上內容及工具由天財商龍輸出，關於餐飲經營的方方面面，歡迎向我們發起提問。