湖北旅遊企業規模實力小，行業集中度低，企業制度不完善，經營效益差，呈現出多、散、雜、亂的局面。不僅在實力上無法與海外旅遊企業集團抗衡，在國內也不具備競爭優勢。因此，為了提升企業競爭力，應對海外旅遊企業集團的沖擊，湖北旅遊企業必須走集團化發展之路。
關鍵詞:湖北省；旅遊企業；分組；障礙；模型
隨著中國加入世貿組織，旅遊業將逐步對外開放。海外大型旅遊企業憑借其資金、管理、人才和技術優勢，將陸續登陸中國。經過死後頭幾年的緩沖期，湖北旅遊企業將與境外旅遊企業集團面對面。縱觀湖北旅遊企業的現狀，很難發現湖北旅遊企業必須走集團化發展之路，通過集團化發展和資本運作，擴大旅遊產業規模，使旅遊業在湖北國民經濟發展中發揮越來越重要的作用。壹個
壹，湖北省旅遊企業發展的障礙
1，旅遊企業規模太小。
與單個旅遊企業相比，旅遊企業集團在規模效益、資源等方面具有很大優勢。
在配置、融資能力、綜合競爭力等方面都有不相上下的優勢，最明顯的是規模效益，規模效益主要通過節約企業集團內部的交易成本和信息成本來實現，最終體現企業集團的競爭優勢。目前湖北旅遊企業規模很小，沒有自己的酒店管理集團。除了幾家國有旅行社，其他民營旅行社規模都太小，沒有壹個孩子能進全國100強的旅行社。同時，旅遊企業規模小也限制了湖北旅遊業的擴張，沒有形成知名的旅遊品牌，而華僑城集團和宋城集團憑借自身的品牌優勢，成為當地旅遊業發展的“推手”。
2.旅遊企業制度不完善。目前，湖北省旅遊企業的基本特征是政企分開，許多旅遊企業成為跨行業、跨部門的行政附屬物，而沒有成為實際的經濟實體和法人實體。旅遊企業大多隸屬於政府相關部門，資產關系復雜，制度不完善。他們自己的經營受到政府行政命令的幹擾，效益不好。即使是老牌的旅遊企業集團，如武漢旅遊國有控股集團，也多是酒店、旅行社等企業的簡單疊加，市場競爭力有限。有些旅遊企業雖然冠名為集團，但也屬於松散型財團，聚合程度低，綜合實力弱。
3.旅遊企業經營者觀念落後。長期以來，湖北旅遊企業的經營者深受中國傳統文化的影響，“寧為雞頭，不為鳳尾”的消極思想根深蒂固。安於現狀，在旅遊企業集團化發展的問題上，他們總是因為擔心自己的前途和利益得不到保障而極力阻撓，造成了集團化進程中的諸多障礙。即使政府有意願發展旅遊企業集團，旅遊企業表面上積極謀劃集團發展，暗地裏卻百般阻撓，只考慮自身眼前的既得利益，忽視了湖北省旅遊企業發展的積極意義。
4.政策支持不足。旅遊企業集團的發展需要良好的政策環境，這實際上是政府政策的優惠和支持，但同時也需要消除隱性的限制性政策，創造良好的公平競爭環境。考慮到湖北旅遊企業的現狀，必須依靠政府相關政策的支持，加快旅遊企業的集團化發展。2000年，武漢市重組成立武漢旅遊國有控股集團。這說明湖北政府部門在政策上已經向旅遊企業集團化發展傾斜，但支持力度不夠。以武漢旅遊國有控股集團為例。它的成立是武漢市旅遊局重組的產物。某種程度上是衍生品，可支配資產和資源有限，都是當時配置的壹些不良資產。因此，湖北省旅遊企業集團化發展需要政府政策的進壹步支持。
二，湖北省旅遊企業集團化發展模式
1，旅遊企業集團化發展模式。旅遊企業集團化的發展模式主要有三種:市場成長、政府行為和混合促進。市場成長是指集團的核心企業依靠自身的經濟實力和業務優勢，使其他企業在自願的基礎上形成企業集團。其優點是企業成員之間以資產為紐帶，產權關系清晰，管理制度規範，企業整體效益明顯。缺點是核心企業培育自身實力需要較長時間，成本過高，不符合日益緊迫的國際競爭要求。政府行為是政府部門以行政手段組建企業集團，企業成員之間以行政或契約關系相聯系，企業運行的動力是行政命令。其優點是依靠政府的影響力可以在短時間內增加集團的實力，但缺點是集團的企業制度不完善，集團的運作有時會受到政府相關行政命令的影響，不能完全作為企業來執行。混合驅動型依靠市場力量推動集團的形成。政府主要通過相關政策、法律等手段引導企業的活動，政府、市場、企業三者是和諧的。這種類型結合了前兩種類型的優點，克服了缺點。這是湖北省旅遊企業發展的有效選擇之壹。
2.湖北省旅遊企業集團化發展模式創新。
考慮旅遊企業集團化發展的三種模式，結合湖北省
旅遊企業的發展現狀及其面臨的內外部環境，並綜合考慮湖北省旅遊。
本文提出了旅遊業發展的戰略目標和旅遊企業發展的目標取向
以“資源整合、資產重組、資本擴張、品牌經營”為主要手段。
旅遊企業集團化發展模式。
(1)湖北省旅遊企業集團化發展模式的四個成長階段。
首先是自然狀態階段。在這個階段，所有的旅遊企業都處於混亂的競爭狀態。旅遊企業有強有弱，但都沒有絕對的領導實力。這是湖北省旅遊企業目前所處的壹種狀態，多、散、雜、亂，市場競爭激烈，交易成本高，沒有實現資源的優化配置。這個階段是集體化發展的原始狀態。
第二個是松散聯盟階段。壹些優秀的資產和資源由政府配置(圈內符號表示政府配置的企業和其他單位)，通過資源整合形成企業集團的雛形。而被劃撥的企業和單位並沒有進行資產重組，雖然名為集團，但只是壹個簡單的松散聯盟。所以從表面上看，企業集團的實力增強了，但企業內部還有很多關系需要理順，比如產權界定、建立現代企業制度等。在這個階段，企業集團只是處於壹種外強中幹的狀態，它擁有很多資源，但在控制和利用這些資源方面還存在很多障礙，不具備向外擴張的實力。
三是資產重組階段。企業集團要轉制為企業，通過資產重組建立現代企業制度，使各成員企業逐步擺脫與政府的裙帶關系，逐步明晰產權。企業集團享有各成員企業的資源使用權，企業的發展戰略由集團制定，不再受政府指令的幹涉(矩形中的符號表示資產重組後集團的狀態)。這個階段非常關鍵，決定了企業的集團化發展能否成功，也決定了集團的發展前景。這壹階段的另壹項重要工作是打造旅遊企業的品牌，通過品牌建設提高集團的知名度和競爭力，為下壹階段的擴張打下基礎。
第四是資本擴張階段。這是旅遊企業集團的成長階段，要求集團依靠自身實力和品牌資源，擴大資本和品牌經營。壹方面可以通過產權交易、資本整合、並購等方式不斷吸引新的旅遊企業加入，進壹步壯大集團實力(圖中的小三角形和正方形代表集團吸收的新成員)；另壹方面，可以通過自身的品牌優勢將品牌和管理輸出給其他旅遊企業(圖中圓圈代表接受集團輸出品牌和管理的企業和單位)。通過擴大和增加集團控制資源的範圍和數量，進壹步提升集團實力，最終通過企業集團化發展，達到提高旅遊企業競爭力，擴大旅遊產業規模的目的。
(2)湖北省旅遊企業集團化發展模式的五大戰略措施。
第壹，資源整合。通過政府行為，壹些優秀的旅遊資源將會被。包括旅遊景點、旅遊酒店、旅行社等。，先組成壹個松散的聯盟，增強集團的實力。可以先以稍強的旅遊企業為核心企業，整合其名下的其他企業和單位，或者組建新的企業主體。比如武漢旅遊國家控股集團可以作為核心企業，黃鶴樓、東湖等著名景區可以整合在其名下，以行政劃撥或劃撥的形式並入集團。集團作為集團的子公司，將持股經營，盤活資源存量，提高黃鶴樓、東湖等景區的經營效益，提升武漢旅遊國家控股集團的競爭力。
第二，資產重組。在資源整合的基礎上，還要進行集團的企業化改造，而資產重組是最關鍵的壹步。簡單地把幾個旅遊企業和景區聯合起來，並不意味著旅遊企業集團的實力增強了。表面上看，企業變大了，但大而不強，因為集團內部還有壹系列關系需要協調，該拋棄的就應該拋棄。資產重組完全由集團自己完成。可以通過產權制度改革和建立現代企業制度，理順集團與子公司之間的產權關系，充分發揮資源整合後的協同效應，真正把旅遊集團做大做強。
第三，品牌建設。除了資產重組，集團在經營過程中還應註重自身品牌的塑造。隨著旅遊業的發展，旅遊業已經進入品牌經營時代。在向外擴張的過程中，許多大型旅遊企業集團不僅依靠其強大的經濟實力作為後盾，而且品牌也是其擴張的壹大利器，具有強大的影響力和滲透力，如華僑城集團和宋城集團。
第四，政策保障。湖北旅遊企業集團化發展需要良好的政策環境來保障，如避免旅遊企業高於市場價格的供應和強制配給，不增加旅遊企業負擔等。為配合旅遊企業集團化進程，政府可在投融資環境和市場體系方面提供政策支持，完善財政投入體系，建立健全市場監管體系，加強政策引導，為旅遊集團的外部生存和發展提供良好的外部市場環境。同時，政府也可以通過相關優惠政策和扶持政策，積極推動相關企業的聯盟，加快旅遊企業集團化進程。