回顧中集集團的發展歷程，我們有幾點體會和大家分享： “全球化”是壹個企業運營體系全面再造的過程，不僅僅包括做成幾筆國際貿易、完成幾個海外銷售大訂單，或者是在海外投資建設幾個工廠、設幾個辦事處，或者完成壹兩件轟動的海外並購，“全球化”的實質是“構建全球化的運營體系、打造世界級的領先企業”。
最近有壹本暢銷書叫做《世界是平的》，裏面指出了全球化趨勢的種種現象，也提出了壹個觀點“全球化的趨勢必將對現有的商業模式、企業組織機構和業務流程產生巨大變革……”，企業將在壹個“變平”的世界中成長——從壹個立足本土、以在國際競爭中獲利為目的的“國際化企業”，到由位於不同國家和地區的公司分支機構和部門獨立的為企業貢獻價值的“跨國企業”，最後成長為充分利用全球地區優勢、在整合為全球分工又合作統壹企業架構下的“全球化”企業。
確實，當今世界隨著互聯網時代的信息***享、現代交通的便捷快速、生產外包和離岸經營模式的完善和普及、社會分工的專業化，原有的全球產業格局已經被“碾平”，全球市場和中國市場之間的差異越來越小，企業已經沒有所謂“國際化”與“本土化”的選擇，全球市場已經成為遍及全世界的供應鏈和區域性優勢產業集群的組合，企業間的競爭成為獲取全球產業資源的競賽。
“全球化”對中集集團而言，就是在保持中國產業工人群體優勢、制造成本優勢和中集先進制造業管理經驗的前提下，尋求全球最佳的產業資源和市場資源，構建全球化的企業運營體系，打造世界級的領先企業。 任何企業的全球化發展都不會壹蹴而就，必須要經過創業階段、積累階段，最後才有可能“走出去”，實現成功的跨國並購。同時，即使經過了創業和積累，企業有了壹定的行業知名度、產業優勢和外匯資金積累，跨國並購也決非心血來潮的壹時沖動，而是長期國際化戰略規劃的執行與體現，是企業未來的全球化生存方式。以我們的觀點來看，中國企業進行跨國並購的時候，手裏要掌握幾樣“硬通貨”：
1)國際化的管理基礎——擁有壹套成熟的管理手段和方法，可以有效地掌控全球供應鏈、跨國協同研發與制造模式、全球市場渠道、全球客戶服務網絡和國際資金鏈體系。
2)全球化的商業模式——擁有成功的本土市場運營經驗和成熟的國際市場品牌形象，擁有可滿足全球市場需求的產品和服務。
3)國際化的人才儲備——擁有壹批具有全球視野和實際操作能力的國際化人才，特別是高層管理人才。
4)殷實的資本儲備——現代商業社會是以資本為紐帶的，從某種角度講全球產業鏈就是全球資源鏈，因此，跨國並購的任何壹個環節都是以資金鏈為基礎的。
5)豐富的知識儲備——信息不對稱是全球化的商業社會的最主要特征之壹，忽視壹個法律條文、錯過壹條專利信息、忘記壹個文化禁忌都可能導致壹個幾億美元的海外項目失敗，對全球產業趨勢和商業背景的充分研究是跨國並購成功的必要前提。
3.技術創新是掌握全球市場話語權的金鑰匙
中國企業在發展過程中，往往由於缺乏原創性專利，被國外企業阻擊，技術創新才是掌握全球市場話語權的金鑰匙。沒有世界級的技術研發能力，不吸收全球的先進技術，就不可能生產出世界先進水平的產品，就不可能打造出世界級企業。
正是基於以上認識，中集集團在發展過程中始終堅持在技術創新領域的話語權：
2000年，中集集團獲得英國UBHI的罐箱生產技術，由此進入全球罐式集裝箱主流制造商行業。
2003年，中集集團推出以速生案樹為主材的環保膠合木地板，很快獲得集裝箱客戶的認證。
2004年，中集集團獲得英國CSC公司折疊箱關鍵專利，中集特種集裝箱由此很快形成壹個新的世界第壹產品。
2005年，中集集團與德國Waggonbau公司簽訂最終轉讓協議，獲得除中集自主開發11項專利之外的77項冷箱專利，徹底掌控冷藏集裝箱領域全部技術體系。
2006年，中集集團技術專家第四次參加國際集裝箱標準會議，是中國唯壹的企業代表。
2006年6月，中集集團與美國通用電器(GE)聯合研制的“智能安全集裝箱”項目通過國家科技部驗收，該項目提出專利申請72項，中集集團成為下壹代集裝箱技術的原始創新成員。
中集集團沿著原始創新、集成創新和引進消化吸收三位壹體的自主創新路徑，在集裝箱、登機橋、道路車輛等集團全球化產業領域自主申請國內外專利800多項，原創性的發明專利達到200多項。
4.承諾和信任是跨文化和諧發展的融合劑
跨國並購是勇敢者的遊戲，海外並購的成功，國際化運營平臺管理的最大挑戰——是在不同文化背景下，如何融合和融洽的工作，能否發揮不同文化下業務單元各自最閃亮的部分，而不是相互磨蝕和抵消。 中集集團北美並購項目位於美國中部的印第安納州的MONON小鎮，在壹個人口僅僅1800人的小鎮上，中集集團Vanguard工廠的雇員占到這個小鎮總人口的四分之壹，竟然沒有超市，卻有4座教堂，4個基督教派。
中集集團歐洲的並購項目Burg有壹間工廠位於比利時，當地居民以法語為主要語言，車間技術工人主要使用德語，而管理和銷售卻以荷蘭語和英語為主。
這兩個項目代表了中集集團“走出去”的文化困境，壹個公司有4個教派，而另壹個公司卻需要4種工作語言，文化的融合成為海外並購成功的關鍵。
沒有任何訣竅可以跨越文化的差異，中集的做法壹是堅守承諾，以“信用”換取“信任”；二是包容中適當整合，任何文化都必須在認同中集企業文化的前提下自我調整，壹切最後以全球運營體系的成功為標準。
中集集團北美項目新公司的名字“Vanguard”是在廣泛征集美國員工的意見後確定的，商標圖案也是中美***同設計的，結果產品新形象壹推出市場就得到普遍認同。 中集集團的海外並購過程總體上是順利的，但是其中也暗含著壹波三折，如中集在歐洲的並購項目就遭遇了歐盟的反壟斷調查，冗長的調查過程使該項目嚴重滯後。
中國其它行業的企業也遭遇過類似經歷。我們認為，跨國並購是企業的競爭行為，更是國家競爭力的具體體現。近年來，中國政府已經在放開外匯管制政策、加快涉外投資審批程序等等方面出臺了壹系列政策，為企業提供了不斷完善的政策環境。目前，中集感受最迫切的是：
1)政府應為企業提供壹個信息平臺或機構，使企業在進行跨國並購時能對相關國家的政治經濟形勢、宏觀投資環境等信息有所了解，以幫助企業防範潛在的風險，能在發生貿易爭端時提供權威的第三方意見，及能與對方的官方機構對等溝通。
2)希望政府構建壹系列政策促進體系，積極研究鼓勵和支持中國企業實施跨國並購戰略的財稅政策、審批制度、法律法規等，進壹步發揮國家政策性金融機構的作用，加大信貸支持。
3)希望政府不斷完善《反壟斷法》等相關的法律法規，在中國企業“走出去”與外國巨頭“走進來”之間尋求對等和制衡，使中國企業在國際競爭中有機會獲得話語權。
4)進壹步簡化中國企業海外投資的投資審批程序。 在中集，麥伯良已經是“五朝元老”，由於工作變動，中集已經換了五任董事長，但是麥伯良壹直沒有動。在這裏，我們不去分析麥伯良的歷史地位和他在中集的權威，僅僅從對中集的推動力來看，麥伯良便有他壹直幹到底的理由。
對於變革，麥伯良認為最難的地方還是人。“目前對於改革，我感覺中集有壹點是比較難的。關於理想，他們大部分嘴巴上都是跟我保持壹致，但是有壹些人已經跟不上了，已經貪圖安樂、安於現狀了。吃得好，有車，有房子，過的是比較舒心了，改變對他們來說是比較難的。所以下壹步很可能在感情跟企業發展方面會有壹個較量。現在我已經想好了，肯定是以中集的事業為前提，以企業利益為評判的依據，然後以結果來導引。妳嘴巴不要說得那麽好，我要看的是實際效果，如果妳達不到實際的效果，那我只好對不起了。老朋友、老戰友我已經跟他們講清楚了這個事情，我是身在其位，不得不這麽做，妳們好自為之，不要怪我。我知道在這個過程中，可能會讓壹批老戰友退出，離開領導崗位。否則的話，我們的團隊就不能始終保持充沛的活力，這說起來比較容易，做起來是比較難的。”
“除非我不幹了，我壹天在這個崗位上，我就要對中集的事業負責。”
記者相信麥伯良所說的鞠躬盡瘁，同時也相信麥伯良改革的魄力，但是如果我們反觀歷史上開國之君的繼任者，便會令我們有另壹種擔心：麥伯良之後還有誰？誰會將麥伯良的變革順利進行下去？也許正像麥伯良說的：“我覺得不用去擔心這個問題。起碼我今天還是40多歲。現在有人問我這個問題，我說這個問題我現在還沒有考慮，確實是沒有考慮。”
不久前，張瑞敏講過壹段話，“我們（中國企業）和他們（百年跨國企業）之間有非常大的差距，這不僅僅是差在壹百年，而是壹百年後他們仍然在成長，仍然有競爭力。這種差距決不是短期內可以解決。”如何解決這種差距，也是擺在已經取得了世界第壹的中集面前的挑戰