翻臺率下滑、單店盈利困難等多重利空的掣肘下，野蠻擴張了數年之久的海底撈無奈按下了暫停鍵，宣布關店300家。同時，公司還啟動了“啄木鳥計劃”欲求破局。然而，海底撈面臨如此困境的背後真的僅是公司擴張的步子邁的過大？消費者對於海底撈特色的“標準化服務”逐漸脫敏，其余火鍋品牌祭出的“火鍋+細分賽道”策略都讓公司在這場火鍋行業的大亂鬥中顯得捉衿見肘。
海底撈正在自吞苦果。
11月5日，海底撈發布公告稱，決定在12月31日前逐步關停300家客流量相對較低及經營業績不如預期的海底撈門店。
同時，海底撈還發布了壹份“啄木鳥”計劃，旨在整改經營業績不佳的門店。
這是海底撈上市以後第壹次開啟如此大規模的閉店潮。據海底撈此前財報顯示，截止2021年6月30日，海底撈全球門店數1597家，以此計算，本次關停門店占其總門店數約18.8%。
海底撈通過官方微博發布了“致關心海底撈的朋友”的壹封信，信中闡述了公司部分門店經營未達預期的主要原因。
包括部分新開門店選址不合理、內部組織架構變革讓各級管理人員“無法理解且疲於奔命”、優秀店經理數量不足、過度相信“連住利益”的KPI指標，以及企業文化建設的不足等都成了海底撈需要放慢的理由。
不過，關閉300家店面就能解決這些問題了麽？
海底撈的“啄木鳥”計劃
財報顯示，僅2019年，海底撈就新開餐廳308間，門店總數達到768家，翻臺率穩定在4.8次/天。而到了2021年，海底撈門店達到1597家，其布局逐步從壹線城市轉向二、三線及以下城市，但翻臺率已經跌到了3次/天。
面對持續下滑的翻臺率，海底撈選擇關停部分門店。
在關停標準方面，海底撈表示，將從門店所在的外部商圈的成熟程度和客流量、門店的周邊密度、單店的財務指標三個維度進行綜合考慮。“平均翻臺率未達到4次/天，原則上不會規模化開設新的分店。”
在收縮門店的同時，海底撈還會進行壹系列內部架構調整。包括強化部分職能部門和恢復大區管理體系，強化內部管理和考核機制。
海底撈將這壹斷臂求生的舉動稱之為“啄木鳥計劃”。“啄木鳥的特長就是善於把樹木表皮底下的害蟲找出來，並且堅韌不拔。海底撈相關負責人在對外談及此計劃時，如此表示。
如今，很多海底撈店早已沒有了當初隊伍長龍的繁盛景象。這壹切或許要歸咎於當初的擴張策略。
擴張策略失誤自吞苦果
2019年疫情期間，餐飲業集體蕭條，眾多小型餐飲企業由於客流量稀少、就餐人數銳減無奈關店，就算強如西貝在疫情的影響下，也是有點焦頭爛額、力不從心。
不過，餐飲業的集體遇冷卻讓海底撈看到了新的機會，2020年6月張勇判斷疫情3個月後就會結束，並毅然決定開啟逆勢擴張。
根據公開資料顯示，2019年、2020年海底撈分別新開門店308家、544家，今年上半年新增299家。可以看到，三年擴張計劃中，2020年公司開店的步伐最為迅猛，新開店同比增速高達76.6%。
在張勇指明方向後，海底撈的擴張如期履行，但逆勢擴張的“惡果”也很快顯現。
根據公司2020年財報顯示，海底撈平均翻臺率從2019年的4.8次/天，下滑至2020年的3.5次/天。
翻臺率的大幅下滑也始得公司出現了增收不增利的情況，根據公司2020年財報顯示，海底撈全年實現營收286億元，同比增長7.8%；凈利潤為3.09億元，同比下降86.8%。
擴張門店，在很長壹段時間內曾是海底撈維持業績增長的法寶，並令他在資本市場備受追崇。公司股價於2021年2月16日觸及 歷史 新高85.754港元/股，公司股價最高漲幅壹度高達187.9%。
公司業績生變之初，市場把壹切的問題都歸到了“受疫情影響”的身上，認為只要給公司壹定的時間，疫情的影響終將消散，公司的業績會重回上升通道。
然而，時間步入2021年，疫情的嚴峻雖然逐步緩解，但公司的業績表現依然十分孱弱，甚至出現了進壹步惡化的情況。
2021年H1，公司的核心數據翻臺率進壹步下滑。根據公司財報數據顯示，2021H1 公司整體翻臺率為 3.0，其中壹線/二線/三線及以下/境外城市翻臺率分別為 3.0/3.1/2.9/2.2，同比分別持平/下降 11%/19%/15%。
翻臺率的下滑終究影響到了利潤端的表現，根據公司財報顯示，2021年上半年，海底撈同店銷售額8.48萬元，單店凈利潤僅為5.92萬元，凈利潤率0.48%，而在2019年同期，該三項指標分別為14.37萬元、153.6萬元、7.78%。
對此，公司董事長張勇在半年度的業績交流大會上坦然認錯並表示，“我判斷疫情在9月份就結束，但是直到今天為止，我們臺灣，新加坡的店還受疫情影響開不了。
我對趨勢的判斷錯了，去年6月我進壹步作出擴店的計劃，現在看確實是盲目自信。當我意識到問題的時候已經是今年1月份，等我做出反應的時候已經是3月份了。”
承認錯誤，等來的便是斷崖式下降的市值。2月17日至今，公司股價累計跌幅超過75.79%，較年內峰值已縮水近3500億港元。
海底撈關店背後的“隱情”
事實上，海底撈發展遇困的背後或許並非全然是張勇口中的“對疫情判斷錯誤、公司受到疫情影響過大”。後來者的追趕以及公司營銷模式的逐步脫節，***同造成了如今的景象。
眾所周知，國內的火鍋市場是壹個充滿了機遇與挑戰的市場，行業空間巨大、市場玩家眾多、業內競爭激烈均成為了國內火鍋市場的標簽之壹。
而在早些年，海底撈依靠其獨有的“標準化”優質服務從激烈的競爭中殺出重圍。
公開數據顯示，海底撈在2015年的時候，門店數量不過才100多家，相較於目前的1597家增長了10倍有余。
而極致的服務體驗背後，折射其深度的管理智慧。食材質量是優秀餐飲企業的基礎，管理能力是優秀餐飲企業脫穎而出的催化劑。良好的食材質量基礎以及優秀的管理能力賦予海底撈極致的服務體驗，構建其品牌護城河。
只不過“好服務”的標簽在這兩年有些不好使了，許多消費者對公司的服務微詞頗多。在壹份微博調查中，有49.5%的參與者認為“海底撈過度服務”，只有11%的網友選擇“我就喜歡這熱情勁兒”。事實上，有業內人士表明，經過培訓的服務和舉動，對消費者的察言觀色，更多的目的是為提高翻臺率。
此外，公司的“好服務”模式由於在短時間內難以大量復制，公司的服務人員儲備無法跟上公司擴張的需求，導致公司翻臺率下滑。
此前有媒體報道，因實操經驗不足，新人無法適應海底撈的工作強度，造成新員工離職率提高，再加上中層幹部嚴重缺失，導致了海底撈在人員層面出現嚴重缺失，直接造成新店爬坡期拉長，拖了業務後腿。
事實上，海底撈目前所面臨的不只是“內憂”，更有數不清的“外患”。7000億的大火鍋賽道上，有超過140家公司正在上市的路上。
今年以來，除了廣為人知的撈王外，周師兄、巴奴等多個川式火鍋餐飲連鎖品牌接連獲得上億投資融資；此外還有火鍋外賣零售品牌京派鮮鹵，以及主營火鍋底料的朝天門碼頭。背後機構陣容豪華，包括IDG資本、嘉禦基金、天圖投資、黑蟻資本、番茄資本等專註消費領域的機構。
火鍋本就是壹個同質化競爭嚴重的行業，想要突圍必須要有特色，這使得各大火鍋品牌向細分賽道挖掘，力求在單點上尋求突破。
以撈王為例，公司以“可以喝湯的火鍋”切入市場，主打胡椒豬肚雞”，瞄準 健康 養生 的新消費理念。打開各種點評軟件，網友們也多是“湯鮮掉舌頭”、“煲仔飯YYDS”、“每個月都來打卡喝湯”這樣的評價。更不用說主打鹵味的賢和莊、以鴨血作為細分賽道突圍的譚鴨血以及以美蛙作為手段的哥老關。
而海底撈如果不能守好自己的壹畝三分地，未來想要從這些後起之秀中奪回份額將會難上加難。