品牌形象差異化。索尼和本田的銷售額比他們的競爭對手高得多，因為他們在公共關系和廣告上投入更多。此外，與他們的競爭對手相比，他們的廣告活動組織得更加仔細和細致。當產品功能和分銷模式趨同時，品牌形象可能是唯壹的差異化來源。然而，瑞士鐘表業的不幸也揭示了品牌形象的危險。因此，有必要對品牌形象進行長期有效的監控。
利潤和成本結構的差異。首先，從銷售新產品和附加服務出發，追求最大可能的利潤。其次，在固定成本和可變成本的分配比例上做文章。當市場不景氣時，固定成本較低的公司很容易降低價格。因此，通過低價策略，該公司可以很容易地擴大其市場份額。這種策略對那些固定成本高的企業破壞性很大。當市場價格過低時，他們往往無法行動。
輕量級拳擊戰術。如果公司打算在媒體上打廣告或者加大研發力度，公司收入的很大壹部分就會消耗在這些額外的固定成本上。中小企業在這類領域與市場巨頭開戰，孰勝孰負不言而喻。然而，企業可以將其市場激勵計劃建立在壹個漸進的比例上，而不是壹個絕對值上。這樣的可變激勵計劃也可以保證經銷商增加企業產品的銷量，以獲得額外的回報。顯然，三大市場主體不可能為他們的經銷商提供這樣的額外回報，所以他們的利潤很快就會被中小公司侵蝕。
杜海濤凱恩莫諾.杜海濤-凱恩-莫諾是日本規劃者談論的三個詞，即人、錢和物(固定資產)。他們認為，只有三者平衡，沒有冗余和浪費，才能實現精簡的企業管理。比如現金存量超過管理者的資金需求就是壹種浪費。相反，如果管理者太多，可支配的資金不足，也是壹種浪費。由此造成的浪費還包括財務經理不得不把寶貴的時間花在如何分配有限的資金上。在這人力、財力、物力中，資金應該是最後分配的。公司首先要根據現有的“物”(車間、機器設備、技術、流程業務、職能力量)來配置“人”(管理型人才資源)。壹旦“人”的創造力被開發出來，產生了壹個有遠見的商業創意，“物”和“財富”就要根據需求分配到這些具體的商業創意和生產項目中去。
從3C戰略看李寧的品牌再造
體育用品行業的競爭越來越激烈，品牌在競爭中的作用越來越突出。李寧公司從上世紀90年代末265438+的體操王子壹家依托李寧的小公司起步，遇到發展瓶頸:部分年份業績增速放緩，甚至出現負增長。因此，從2000年開始，李寧公司開始了壹系列調整戰略、重塑品牌的行動。所以李寧能有今天:中國體育用品行業的領頭羊。
李寧品牌重塑戰略的成功之處和不足之處有哪些？以後要註意哪些問題？基於日本戰略大師大前研壹提出的3c戰略模型，在實施品牌重塑戰略之前，我們對李寧公司進行了全面的分析。本文對李寧公司的品牌重塑戰略提出了理性思考，並與李寧公司實際實施的品牌重塑戰略進行了比較，以總結公司在品牌重塑過程中的得與失，為李寧及其他企業實施品牌戰略提供參考。
壹，3C戰略三角模型
日本大前研壹提出的3c戰略三角模型(圖1)認為，壹個成功的戰略至少有三個關鍵要素:公司本身(corporation)、公司的客戶和競爭對手。只有在同壹戰略上與競爭對手整合，才能更好地存在可持續的競爭優勢。因此，企業在制定戰略時應充分利用自身的相對競爭優勢，更好地滿足客戶需求，努力與競爭對手形成絕對的差異化。對於關鍵因素——企業來說，要努力實現企業競爭優勢的最大化，尤其是在與企業成功密切相關的職能領域。對於關鍵因素——客戶來說，它是所有戰略的基礎。公司首要考慮的應該是客戶的利益，而不是股東或其他群體。如果客戶需求無法匹配公司需求，就會危及公司的長期生存。此外，我們還需要考慮第三個關鍵因素——競爭對手。如果競爭對手不能更好地匹配企業與客戶的關系，公司也會處於劣勢。總之，企業的競爭優勢可以通過采購設計、制造銷售和服務的差異化來實現。而壹個好的戰略必須匹配公司自身、客戶和競爭對手之間的關系，並動態把握他們的演變趨勢。只有這樣，企業才有機會贏得這場利益戰。
二、李寧公司實施品牌重塑戰略前的戰略三要素
成立5年後，李寧公司迅速成為中國本土體育用品第壹品牌，連續7年市場占有率第壹。但在經歷了90年代的快速品牌擴張後，遇到了發展瓶頸。從1997亞洲金融危機到2000年，公司未能突破增長天花板，銷售收入從1996的67億元下降到1997的52億元。原因如下。
企業本身
李寧自身的問題是:
1.品牌定位不清晰。長期以來，公司主要采取跟隨國外領先品牌的跟隨策略，產品定位和廣告主題訴求不斷變化，品牌和市場缺乏戰略思考。李寧的品牌定位也在“運動”和“休閑”之間搖擺不定；
2.品牌缺乏文化屬性。在品牌管理上，李寧公司忽視了品牌文化的創造，沒有形成獨特的品牌文化。
3.品牌個性不鮮明。在消費者心中，李寧品牌的個性總是與體操王子-Chening的形象聯系在壹起，即“親和力、民族性、運動性和榮譽性”。而不是公司努力打造的“年輕、熱情、時尚”的品牌個性；
4.產品質量需要提高。
李寧產品的運動屬性較弱，在科技含量、創新和提升運動性能方面落後於競爭對手耐克和阿迪達斯，這也成為消費者不喜歡李寧產品的首要原因。
不過李寧公司也有自己的優勢:1。品牌認知度高。經過十幾年的發展，李寧品牌擁有較高的知名度和忠誠度，在消費者心中具有認知優勢。2.公司公關* * *與去年同期相比，李寧公司非常珍惜李寧的個人影響力和公司十年來積累的實力，建立了非常廣泛的公關資源。3.分銷網絡非常完善。李寧公司擁有全礦最大的蛋品聯合企業。
企業客戶
目標客戶錯位。公司針對的目標客戶主要是年齡在14-28歲的學生，大中城市，熱愛運動，崇尚新潮時尚和國際流行趨勢的消費者，但實際消費者是年齡在18-45歲居住在二級城市，中等收入，非體育用品的重度消費者。
新的進步，客流量逐漸減少，李寧品牌的忠實消費者大多是李寧新壹代年輕人的崇拜者。“李寧”的吸引力正在逐漸喪失，他們應該是公司的目標消費者。
客戶需求發生了很大變化。隨著生活水平的提高，人們的消費能力大大提高，對體育用品的功能專業化和個性化需求更加強烈。
對手
中高端市場的國際品牌相繼進入中國。其中，耐克和阿迪達斯在體育用品行業處於絕對領先地位，其品牌影響力、產品功能性和時尚性、體育資源、產品形象和營銷都優於處於挑戰者地位的李寧公司。但由於在中國仍沿用歐美成熟市場的運作模式，他們在中國的發展受到了影響。而且耐克、阿迪達斯貴，市場主要分布在東部發達地區，中西部欠發達地區慢。
在中低端市場，以安踏為首的晉江體育用品軍團，打破了李寧品牌在全國民族體育用品品牌中壹枝獨秀的格局。雖然李寧仍然處於體育用品民族品牌的領先地位，具有更強的品牌影響力和知名度，更高的產品質量和科技能力，但這些本土品牌以更低的價格吸引了大量消費者，並在三級市場占據了較大的市場份額。
總之，中高端市場的競爭對手越來越強。低端市場新進入者越來越多，客戶需求發生了明顯變化。以及李寧固有的問題，公司的發展遇到了前所未有的危機。研究品牌戰略，實施品牌重塑工程迫在眉睫。
第三，根據3C戰略三角小組，對李寧公司的品牌重塑戰略進行理性思考。
品牌重塑又稱品牌再造，是指在現有品牌的基礎上，從品牌戰略的高度對品牌進行重新調查、重新評估和重新定位，最終通過品牌創新獲得品牌持久競爭力的壹系列過程。品牌重塑是企業適應重大環境變化，在變化中尋求、保持和提升競爭力的必然選擇。
著名品牌資產管理大師KevinKeller認為，要重塑品牌，往往需要很多改變，比如改變品牌元素，重新定位品牌，建立更有說服力的差異——也就是創造品牌識別，讓品牌更符合現代潮流，更符合現代用戶的心理，或者更符合現代品牌的個性。進入新市場，贏得新客戶，配合新的營銷方案，提高品牌聯想的實力、美譽度和獨特性。
由於目標客戶的錯位和競爭的巨大變化，李寧公司必須對其品牌和目標市場進行重新定位。15-25年齡段的消費者約占體育用品主要用戶的壹半，也是李寧品牌不忠誠用戶和潛在用戶的主要構成，年均消費水平遠高於其他年齡段的消費者。但是，與其他品牌相比，年輕消費者對李寧品牌的偏好仍然較低，價格是目前他們選擇蕭寧品牌的主要原因。15-25歲的消費者喜歡新穎、多變、有挑戰性的生活方式。希望購買不同的產品，展示自己。另壹方面，大多數消費者希望通過運動來體驗成功的感覺，凸顯自己。
並成為大家目的的焦點。而且消費者更註重運動產品的專業性。尤其是年輕消費者。產品技術的重要性明顯高於年齡較大的消費者。
必須重視品牌文化，塑造品牌個性。
全面提升品牌形象。主要競爭對手耐克和阿迪達斯都有自己獨特的品牌文化。品牌文化在品牌建設中尤為重要。
作為中國本土體育用品第壹品牌，李寧品牌在經濟全球化的今天國際化是合情合理的，既可以樹立李寧品牌的國際知名度，也可以在耐克等國際市場相對弱勢的情況下，尋求國際市場的發展空間。
發揮渠道優勢，加大科技投入，通過親子品牌將品牌向高端延伸，既提升了品牌附加值，又能在耐克、阿迪達斯相對薄弱的國內高端市場分壹杯羹。相比其他本土企業，李寧擁有科技優勢，借助全國最大的渠道，在中低端市場構建了針對安踏等本土品牌的有效防禦體系。
第四，李寧公司品牌重塑戰略的實際實施
李寧公司在2000年開始重建品牌。其間，2000年到2002年，是思考和探索階段。因此，公司調整了管理層，引進了許多專業人才。重新創建了組織架構，成立了負責品牌重塑的部門。2002年，在IBM的介入下，李寧公司發揮了業務優勢。
系統地分析了行業環境和公司歷史上的戰術成功。那年年底，李寧公司正式確立了7公司的使命、願景、價值觀和業務發展戰略。其中，使命是“用體育激發人們突破的欲望和力量！致力於專業體育用品的打造，讓體育改變生活，追求更高境界的突破。”願景是“世界領先的體育用品品牌公司，以實現公司的國際化。”公司需要在2008年之前提高在中國市場的國際競爭力。到2018年，將躋身全球5大體育用品。公司的國際市場份額占總業務的20%以上。成為運動品牌管理公司，用多個品牌覆蓋不同的客戶和區域。兩個以上的主流運動在市場上處於強勢地位。2003年，公司正式實施產品重塑戰略。從此，李寧公司避開了專業發展階段。為了實現上述目標，李寧公司采取了壹系列戰略措施。
瞄準李寧品牌
品牌重新定位。2002年，李寧公司確立了全新的品牌定位:專業化、時尚化、東方特色化、國際化。走上了體育用品的專業化發展道路。其廣告訴求改為“李寧，壹切皆有可能”。
提高產品的價格和質量。加大研發投入，進行技術創新，提高產品的科技含量和功能價值，同時提高產品價格，將產品推向高端。
改變品牌推廣模式，李寧專場品牌推廣的靶心從普通消費者轉向國家運動隊。按照耐克“金字塔式”的推廣思路，李寧徹底改造了她原來的“草根營銷”。該公司將專註於職業體育營銷。通過體育賽事冠名贊助推廣品牌，逐步加大對國際頂級體育賽事(與阿迪達斯爭奪2008年北京奧運會頂級贊助商並最終落敗)和國外運動隊(贊助參加2008年北京奧運會的非洲國家隊)的贊助。同時，加大與體育明星，尤其是NBA球員的合作。
實施多品牌戰略。目前，李寧公司旗下擁有“李寧”、“愛高”、“少”等多個品牌，成為著名乒乓球品牌“紅雙喜”的控股公司。
品牌國際化，早在1999，李寧公司就提出了“品牌國際化”。現在已經把品牌國際化提升到戰略層面，制定了先品牌國際化再市場國際化的策略，最終提升李寧品牌的國際形象。
面向企業客戶
細分市場，重新確定目標客戶。通過分析自身產品的特點和消費者，李寧。將目標客戶群調整為15-25歲的年輕人。這類消費者更追求時尚和運動，根據產品的功能性細分客戶的年齡和性別，滿足客戶的需求。
牢牢抓住核心客戶。李寧將大學生確定為核心消費群體。集中公司資源，力爭成為中國大學生體育的贊助商。
爭取高端客戶。2003年下半年，李寧正式涉足高端運動專業用品市場。和耐克、阿迪達斯等國際品牌廠商展開了高端客戶的爭奪。
對抗競爭對手
確定差異化的業務領域。自2002年起，李寧公司壹直致力於生產跑步、籃球、網球、足球、健身五類體育用品。在中國市場，跑步相關品牌的定位仍然高度分散，品牌集中度不高，這為李寧公司提供了機會。跑步已經被李寧公司確定為重要的差異化業務發展領域。
實行價格差異化。李寧產品價格比國際知名品牌低30%-40%。但比安踏、雙星等品牌高出50%。在高端市場，加緊技術普及和技術創新，通過與國際頂級品牌同類產品相比的價格優勢搶占市場份額，打造“人人有我低價”。在低端市場，國產品牌的產品質量和技術不如李寧品牌，但價格相對較低。李寧公司利用自身在品質和技術上的優勢，提供更高性價比的產品，打造“人有我精”。
充分發揮分布式采集的優勢。李寧公司的分銷網絡在壹級城市維持現狀。針對耐克和阿迪思璇還比較薄弱的二三線城市，公司通過優化資源，保證原有門店的持續經營，加速新加盟店的發展，以比競爭對手更完善的經銷渠道，實現李寧公司在中國主要城市的同步發展。
動詞 （verb的縮寫）李寧品牌再戰略的得與失
通過實施品牌重塑戰略，李寧公司已經成為本土品牌中的絕對領導者。在國際市場上有影響力的專業體育用品公司。銷售額和利潤也保持了快速增長。消費者對品牌的偏好顯著提升，品牌形象和品牌價值大幅提升。品牌重塑過程中清晰的專業戰略發展方向、清晰的品牌定位和專業的體育營銷是李寧公司重新進入快速發展通道的成功之處。
(壹)但李寧公司的更名存在隱患:
1.品牌的專業領域尚未形成。可能是因為品牌重塑戰略實施時間不長，短期內李寧品牌還沒能像耐克和籃球、阿迪達斯和足球壹樣形成核心特色。所以目前李寧只能成為國際品牌的清道夫。
2.品牌文化塑造不好。李寧品牌特色不鮮明，其中壹個重要原因是李寧在品牌文化上的投入有待加大。因為當產品質量不存在技術瓶頸時，品牌文化將是決定競爭勝負的關鍵。
3.品牌國際化戰略太快太重。李寧公司壹心想在品牌國際化之前成為國際品牌，試圖通過品牌國際化來刺激國內市場。但這裏必須註意兩點:第壹，縱觀中國公司的國際化進程，大多因經驗不足而受挫；第二，由於責任來源有限，過快過重的國際化會分散企業的精力和資源，最後可能得不償失。壹個不容忽視的事實是，李寧公司在中國高端車市場已經被國際品牌超越。
(2)為此，李寧公司的未來發展應註意:
1.加大技術創新投入，提升李寧品牌附加值。李寧公司在技術創新上與國際品牌還有較大差距，這也限制了李寧品牌整體價值的提升。
2.打造品牌文化，提升品牌文化屬性。當品牌上升到文化屬性的層面，品牌價值才能真正提升，企業核心競爭力才能更持久。
3.鞏固車土市場，開拓田間市場。李寧公司在追求國際化的同時，不應該削弱對國內市場的重視，只有當地市場穩定了，國際化才有後盾。