斯隆深知技術領先是企業的命脈，很重視研究開發。在他的倡導下，不但各子公司有各自的研究力量，總部還專門設立研究機構，除了應用型的，也支持基礎研究。斯隆的長程眼光——他認為基礎研究早晚會有益於社會及贏利目標——在當年的私人企業裏是相當稀罕的。
有人評論說斯隆改革的成功得利於大蕭條的壓力，使經理和員工有同舟***濟的意願；同時也得利於老福特的剛愎頑固自毀長城，使得通用有機會乘運崛起。我們卻認為斯隆的制勝利器在於他的前瞻和創新理念，認識到大公司的管理必須是集中協調下的分散經營；以及他立足於人性的務實管理哲學。這些都值得所有的經理人員深刻領會和身體力行。 阿爾弗雷德·斯隆認為競爭管理很重要的壹點就是如何培養競爭對手，初接觸競爭管理思想的人會認為這很荒謬，無論如何，對壹個企業來說，競爭對手似乎是越少越好的。但是請註意，這是壹個競爭戰略選擇的問題。
“培養競爭對手”是壹個很概括的說法。它的基本思想內核是：承認競爭對手的存在，鼓勵競爭對手的發展，把自身的發展建築在競爭對手的發展之上。具體地講，學會培養競爭對手，就是要學會欣賞競爭對手，學會安撫競爭對手，學會與競爭對手合作。欣賞競爭對手是壹種競爭的氣度，安撫競爭對手是壹種競爭的修養，與競爭對手合作是壹種競爭的手段。
商品經濟社會裏的競爭是激烈的和殘酷的，但同時又是藝術的和美的。任何競爭中的傑作和大手筆，無論是出自己方還是出自競爭對手，我們都應該為之喝彩。文學作品中經常有兩軍陣前禁不住為對方暗暗喝彩的描寫，交戰的雙方尚且能夠如此，商業競爭對手之間為什麽就不能有如此的度量和心胸呢?為對方喝彩就是對對方的欣賞，這種欣賞也就是壹種鼓勵，它既體現出壹種競爭的氣度，也體現出壹種競爭的姿態。能夠欣賞競爭對手，才有可能不斷完善自己並最終超越競爭對手。
培養競爭對手會給自身帶來什麽?在競爭日趨激烈的今天提出“要學會培養競爭對手”似乎有點兒不可思議，但絕不荒謬。我們在生活中培養競爭對手的事例並不少見。體育運動的競爭就是最典型的例子。日本的柔道、中國的乒乓球和武術、亞洲的圍棋，可以說都曾經或正在積極地培養競爭對手，否則這些項目就不可能走向世界，也就不可能得到普遍的發展。中國的足球甲A聯賽如果沒有壹批旗鼓相當的球隊在那兒競爭得熱火朝天，壹邊倒的比賽有誰去看?沒有人看的比賽還能維持多久?商業競爭當然不等同於體育競爭，但基本道理是壹樣的：壹個沒有競爭對手的世界是不可想象的，因為沒有了競爭對手也就沒有了競爭，而壹旦沒有了競爭，自身的發展也就停止了，甚至連自身的存在都失去了意義。從這個角度來講，培養競爭對手實際上是為了更好地發展自己，通過培養競爭對手、通過與競爭對手的合作，來避免更為激烈的競爭環境，避免卷入壹場很有可能是毀滅性的競爭中去。我們不少企業整天盤算的是如何擊敗和消滅競爭對手，把別人的市場份額變為自己的市場占有，這是壹種典型的“替代型”競爭思路，在這種競爭思路下企業所能做到的充其量是在已有的蛋糕上使自己盡可能多地切分到壹塊；而培養競爭對手實際上是壹種“互補型”的競爭思路，這種競爭思路著眼於把蛋糕做大，在做大了的蛋糕上大家都可以比以前得到的更多。
當然，作為壹種競爭戰略，“培養競爭對手”並不能保證企業肯定會得到預期的結果。因為競爭的特征之壹就是競爭者之間的相互依存，壹個企業的競爭行為的後果至少在某種程度依賴於競爭對手的反應。經驗分析表明，當企業相互合作時，它們都可以得到合理的利潤回報，但如果壹個企業采取了僅對自身有利的行動而競爭對手不采取報復行動的話，則這個企業可以獲得更多的利潤；如果競爭對手對這種行動進行了強烈的反擊和報復，則每個企業的境況都將比互相合作的情況下要差得多。壹個企業“培養競爭對手”的戰略同樣可能得不到競爭對手的合作，也就是說企業的“善”可能得不到“善報”，而且有可能被競爭對手用來作為反擊的武器和機會，這就多少有壹點“農夫和蛇”的味道了。但即使如此，也不足以導致我們放棄“培養競爭對手”的思路和戰略。作為壹種戰略，“培養競爭對手”並不意味著專門指向某壹特定的競爭對手，而大部分的競爭對手都應該是理智的和具有壹定道德責任感的(沒有這樣壹種假定，任何的競爭規則和競爭戰略都將失去意義)，而且，對競爭對手發出壹個善意的信號總比發出壹個危險的威脅要好得多，努力尋求合作總比刻意追求對抗要有益得多。人同此心，心同此理，那些少數違規者雖可獲短時的利益，但長此以往，終會被淘汰出局。 宏觀戰略確定之後隨之而來的就是具體競爭戰略的選擇。斯隆先生認為，在競爭中，最為關鍵的是企業的具體戰略。戰略是指“為創造勝利條件實行全盤性行動的計劃和策略”，是從企業“可持續發展”出發的綜合性觀點。全面地分析影響壹般性競爭戰略選擇的關鍵因素，結合企業自身的實力，才能制定出適應市場需求的競爭戰略。
競爭戰略的選擇由兩個中心問題構成。首先是從長期盈利能力和決定長期盈利能力的因素看各行業所具有的吸引力。各個行業並非都提供同等的持續盈利機會，壹個企業所屬行業的內在盈利能力是決定這個企業盈利能力的壹個要素。競爭戰略的第二個中心問題是在壹個行業內決定相對競爭地位的因素。在大多數行業中，不管其平均盈利能力怎樣，總是有壹些企業比其他企業更有利可圖。
行業吸引力和競爭地位兩者都是可以由企業來加以改變的，這也正是競爭戰略的選擇具有挑戰性和刺激性的地方。行業吸引力部分地反映了壹個企業幾乎無法施加影響的那些因素，而競爭戰略卻有相當可觀的力量增強或削弱壹個行業的吸引力。同時，壹個企業也可以通過對其戰略的選擇顯著地改善或減弱自己在行業內的地位。因此，競爭戰略不僅是對環境做出的反應，而且是從對企業有利的角度去試圖改造環境，競爭優勢歸根結底產生於壹個企業能夠為其客戶創造的價值，這壹價值超過了該企業創造它的成本。價值是客戶願意為其所需要的東西所付的價錢。超額價值來自於以低於競爭廠商的價格而提供同等的受益，或提供的非同壹般的受益足以抵消其高出的價格而有余。
確定基本的競爭定位戰略是壹個棘手的問題。競爭戰略的中心問題是企業在其產業中的相對地位，地位決定了企業的盈利能力是高於還是低於產業中的平均水平。壹個地位選擇得當的企業即使在產業結構不利、產業的平均盈利能力水平不高的情況下，也可以獲取較高的收益率。企業在產業的相對地位取決於企業擁有的持久的競爭優勢，在同壹目標市場上競爭的企業，因營銷目標、資源和實力不同，各自有不同的競爭地位。壹個企業以擁有的競爭優勢選擇進入市場的戰略，即市場競爭性定位；依據企業的資源和實力及機會，參與競爭，決定企業在市場上的競爭地位。
壹個企業與競爭企業相比可能有許多長處與弱點，而決定企業進入市場的基本競爭優勢為低成本或別具壹格。因此阿爾弗雷德·斯隆認為基本的競爭性定位戰略為：
(1)總成本領先戰略。
企業努力減少生產及分銷成本，使價格低於競爭者的產品價格，以提高市場占有率。
(2)差異性戰略。
企業努力發展差異性大的產品線和營銷項目，使企業的產品及其營銷服務等別具壹格，成為同行業中的領先者。
(3)聚焦戰略。
企業集中力量於某幾個細分市場，．而不是將力量均勻地投入整個市場。聚焦戰略可分為成本聚焦和差異性聚焦戰略。
企業依據上述的競爭性定位戰略決定了在市場上的競爭地位。競爭者可分為：主導者、挑戰者、跟隨者、利基者。
市場主導者，是指在相關產品的市場上占有率最高的企業。在國內如彩電行業的長虹、冰箱行業的海爾、洗衣機行業的小天鵝。市場挑戰者和市場跟隨者，是指那些在市場上處於次要地位的企業。在國內如彩電行業的熊貓、康佳、海爾，冰箱行業的美菱等。市場利基者，是指在被大企業忽略的市場上通過專業化經營來獲取最大限度利益的企業。
壹個多種經營的企業集團可能在某壹個行業市場上處於主導地位，而在另壹個行業市場上處於跟隨者地位，如海爾集團和長虹集團。 由於競爭者在產業中所處的地位不同決定了所選擇的競爭戰略的差異。
(1)市場主導者的營銷目標與競爭戰略。
市場主導者為了保持市場第壹地位。以市場規模擴大、市場份額增加及市場份額維持為營銷目標，可選擇包圍型競爭戰略或防禦型競爭戰略。為了擴大原有的戰果以達到市場規模擴大和份額增加目標采取包圍型戰略。主導者利用特有的資金技術、顧客基礎、企業形象、領導能力等方面的優勢，創造新產品、開發產品的新用途，增加產品使用頻率、擴大顧客數量，並開拓相關市場。包圍或進攻暫處於劣勢或次要地位的產品市場，如小天鵝集團在洗衣機行業處於領先地位後進攻家庭廚具。以市場份額維持為目的，可采用防禦戰略。以企業的規模經濟、低成本及擁有的實力等築起市場屏障，以防人侵者的攻入。
顯然，包圍型競爭戰略是動態的積極戰略，但容易引起行業壟斷，不利於行業的動態平衡。而防禦型競爭戰略是相對靜態的保守戰略，如果掌握不好，易受到後崛起的競爭者的強大攻擊。因此，主導者宜適時適機采用不同的戰略，既保持壹定的競爭層次又能保持整個行業協調發展。
(2)市場挑戰者的營銷目標與競爭戰略。
市場挑戰者為了爭取市場第壹的地位，不斷地向主導者發起進攻，因此，進攻型戰略是市場挑戰者采取的最常用的戰略。或者以低成本，或者以別具壹格的產品，或者是專攻被主導者忽略的市場向主導者進攻。為了達到進攻的目的，又取得預定的收益率，視企業的規模與實力及技術水平等，挑戰者可適時適機采用正面對決、側翼攻擊、後方攻擊三種主要形式。如海爾集團采用側翼攻擊的戰略，推出新產品，彌補市場空隙，向彩電市場、洗衣機市場的主導者挑戰。
(3)市場跟隨者與市場利基者的目標與競爭戰略。
為了取得市場的收益，避免與市場主導者發生激烈的競爭，與主導者保持“自覺***處”狀態，市場跟隨者與市場利基者壹般采取適應或跟隨競爭戰略、專業化經營戰略。可選擇的跟隨戰略壹般有緊密跟隨、有距離跟隨、可選擇跟隨等方式。適應戰略壹般有與第壹位結成同盟、向第二位進攻、或與更低位置的公可組成集團等方式。可選擇的專業化經營戰略有產品專業化、市場專業化等方式。 具體到每壹個企業，要考慮的是如何尋找競爭優勢，培育企業的核心競爭力。雖然各個企業的產品完全不壹樣，但幾乎對所有的企業來說，都可能將它的產品與競爭對手的產品加以比較，以便確定能夠擴大市場份額的獨特的產品實力。為此，壹種辦法是將本公司的產品與每壹個競爭對手的產品系統地進行比較，即將壹個已裝配好的產品全部拆卸，分析每壹個零部件的不同之處，以便確定哪些地方或在價格上或在成本上能取得相對優勢。
假設妳的產品的壹個零部件的價格較高，但它的質量卻比競爭對手好。妳應該采取提高產品零售價的辦法來支付這個昂貴部件的額外成本嗎? 妳必須和負責市場的職員來商討這壹問題。如果他們不贊成提價，那麽銷售人員應利用這個質量優勢作為推銷工作的重點。
在彩色膠卷行業中有壹個相對優勢的有趣例子。日本的業余攝影的彩色膠卷市場被三家公司所控制，其中兩家是日本公司，占主導地位的富士公司和櫻花公司。在過去15年內，富士膠卷的市場在不斷擴大，而在50年代初曾占壹半以上市場的櫻花膠卷的市場份額在逐步被他的兩個競爭對手奪去j檢驗結果表明，問題不在於產品的質量，而是櫻花膠卷公司在產品的商標上用了不合適的名詞。在日文裏櫻花使人引起色彩柔和、輪廓模糊、帶有粉紅色的聯想。相反，富士牌膠卷的名稱自然使人聯想起日本聖山上的明朗的藍天和白雪。櫻花牌的嚴重失利在於它不幸的形象，盡管該公司通過廣告為消除這種不利局面做出了很大努力，但結果還是無濟於事。
最後，櫻花膠卷公司開始從結構、經濟性和顧客的觀點出發，分析是否可能找到開發競爭優勢的機會。他們真的發現了壹條線索。櫻花公司發現，購買膠卷的顧客的成本意識在增長。沖洗膠卷的工藝人員反映，業余攝影者壹般在使用36張的膠卷時，總是剩下1-2張未曝光的，但同時卻總是在使用20張的膠卷時盡量想多拍幾張。櫻花公司的機會就在這裏。公司決定生產24張壹卷的膠卷，其價格與競爭對手的20張壹卷的價格相同。這種產品所增加的成本是很低的，但壹旦他的主要競爭對手跟著他的路子走，就會面臨不可忽視的懲罰。如果競爭對手降低20張壹卷的價格，櫻花公司就將迎戰。櫻花公司這樣做的目標是兩方面的。第壹，它將促進使用者的成本意識增長。第二，也是更重要的壹點，它將使人們的註意力從他們所不可能取勝的牌子形象方向轉向經濟方面，這是他們具有相對優勢的地方。
櫻花公司就找到了自身的競爭優勢並註重培養企業的核心競爭力。所謂企業核心能力是指企業開發獨特產品，發展獨特技術和發明獨特營銷手段的能力。它以企業的技術能力為核心，通過企業戰略決策、生產制造、市場營銷、內部組織協調管理的交互作用而獲得使企業保持持續競爭優勢的能力，是企業在其發展過程中建立與發展起來的壹種資產與知識的互補體系，同時企業核心能力的強弱在很大程度上受企業所面臨的產業技術和市場動態特征的影響。如果說企業在市場上的競爭在短期內主要體現為產品價格與性能的競爭，那麽從長期看則是核心能力的較量。
企業核心能力是商業競爭優勢之源，企業由於所擁有的資源或核心能力的不同而產生了企業問的異質性，這些與競爭對手相比占優的或特異的資源或核心能力如果與環境機會恰當地匹配的話，它們將構成企業競爭優勢的基礎。並且在產業競爭動態發生變化時，企業核心能力也是企業保持其競爭優勢的重要手段。在當今競爭世界中，企業欲獲得競爭優勢，必須從企業與環境特點出發，培育自己的核心競爭能力。
要註意知識技能的學習與積累。它包括員工個人的知識技能水平與結構以及企業員工的整體素質與知識技能結構，可以通過培訓、對外合作以及在實踐中創造性地幹中學來全面提高員工素質，企業在長期發展過程中通過不斷創新積累起來的經驗是企業寶貴財富，豐富的技術和管理經驗是企業在市場競爭中能夠憑借的優勢之壹。
要註意技術體系的完善。技術體系是壹個由壹系列配套的技術專利、技術訣竅、設施裝備和技術規範組成的，包括硬件和軟件的相互聯系、協同作用的有機系統，它既包含以技術知識為表現形式的隱性技術資源，也包含以核心產品為表現形式的顯性技術資源。企業技術體系通常以壹項或幾項關鍵技術為核心，企業的技術優勢往往就體現在這些核心技術上，識別、開發與有效利用這些核心技術，並圍繞之形成獨具壹格的技術體系和核心產品，常常能為企業建立競爭優勢奠定基礎。技術體系的建設是企業的戰略行為，擁有先進的或獨具特色的技術體系，不僅有助於企業效益的提高，更重要的是使企業具備了有效地進行技術創新的能力，但技術體系的建設壹定要圍繞企業核心能力來進行，因為企業單純在技術上的優勢並不能必然地導致企業在經濟績效上的優越性。
要註意信息體系的培育。由於技術迅猛發展，市場競爭日益激烈，及時獲取有關技術、市場信息，在組織內部迅速準確地傳遞、處理信息是企業成功的前提，因此企業信息體系的完善則是構成企業核心能力的重要方面：
要註意價值觀的更新，即企業內占統治地位的態度、行為和規範。在企業中占主導地位的價值觀念是構成企業核心能力的壹種無形因素，它強烈地影響企業員工的行為方式與偏好，並通過經營決策過程和行為習慣體現在企業的技術實踐和管理實踐中。如果在企業中占主導地位的價值觀念能適應外部環境的變化和企業發展的需要，就會在企業內形成巨大的凝聚力，推動技術創新和企業發展，反之則會束縛領導和員工的思想，使之墨守成規，因循守舊，嚴重阻礙企業的技術創新和發展。相比較而言，企業知識技能、技術體系、管理體系不適應客觀環境發展變化情況，企業較容易識別，也會采取相應措施加以改進，而觀念則是無形的，在釀成苦酒之前有時很難意識到它的落後，從這個意義上講，觀念剛性具有更大的危害性，克服觀念剛性是培育與發展企業核心能力的出發點。 在美國汽車產業歷史上，通用汽車公司第6任總裁杜蘭特是與亨利·福特地位相當的先驅，但他的管理風格是獨裁而專制的——他做出決策時，既不與下級商討，也不看研究報告，更不研究銷售情況；甚至，他從來沒有和委員會做出過集體決策。
在杜蘭特任職期間，通用的首腦們曾經決定在底特律尋找地皮，興建壹棟辦公大樓。會議在紐約通用總部召開，會上的主流意見是在底特律市區選址。作為杜蘭特當時的下屬，斯隆偶然介入會議，隨之向杜蘭特提出了壹個不同意見：市郊的地皮會更便宜，而且這個位置對於很多住在郊區的雇員來說也更便利。杜蘭特的回答是：“下次我們去底特律的時候，會去妳推薦的那個地方看看。”隨後，杜蘭特便授意斯隆買下這塊地皮，連價格都沒問壹下。這次搬遷的歷史意義十分明顯，因為這裏最終很可能就是通用汽車的總部。而杜蘭特做出決定時， 就像訂購壹盒紙夾壹樣隨便——根本不去分析房地產市場、稅金和位置的可變因素就做決定。這種做法在今天看來，是不可理喻的。杜蘭特的獨裁、隨性的管理風 格，個人操縱決策的做法，讓原本沈默寡言的斯隆十分不滿，也曾因此遭受排擠。
所以當杜蘭特卸任後，斯隆的第1個目標就是將“鼓勵員工及時提出異議”的做法系統化，並進行推廣。他的目標在於使通用的氣氛更加民主，以便聽取意見；而絕不是培植出壹群對自己唯唯諾諾的人。 杜蘭特離職後，通用當時的董事會主席杜邦繼任公司總裁，成為時任公司執行副總裁斯隆的頂頭上司。他曾經讀過斯隆的《組織研究》，斯隆富有條理、行文簡明的風格，給他留下了深刻印象。斯隆鼓勵自由地交換意見，並將這壹點引入公司重組的變革計劃得到杜邦的大力支持。
在當時的通用，查爾斯·凱特林開始實驗風冷發動機，他希望以此替代水冷發動機，進而使之成為汽車產業的標準。在汽車產業形成發展的那些年裏，有壹批機械大師和科學巨匠出現在該產業的前沿，凱特林就是其中的傑出代表。
水冷發動機需要精細的水管系統和水箱；在理論上，風冷發動機似乎更高效且成本較低。但在將風冷發動機試用到公司生產線上的幾個月前，斯隆對此就持懷疑態度。對於註重實效的他來說，這是用壹種全新的系統進行賭博。他認為，對於如此徹底而激進的改革，公司應當先做嘗試，然後再逐步引用到汽車生產線上，而且應該從價格最低的雪佛蘭汽車入手。但他所在的執行委員會和壹向支持斯隆的杜邦都更傾向於大刀闊 斧的改革，下令停止生產所有水冷發動機。
將風冷發動機裝配在新型雪佛蘭裏的決策，後來被證明是壹場災難。3年後，雪佛蘭分公司召回所有配置風冷發動機的汽車。由於斯隆堅持自己的反對意見，執行委員會最終放棄了這項發明，並停止生產這種新型發動機。風冷發動機的計劃被擱置起來，凱特林對 此大為惱火。出於對工作成果化為烏有的氣憤，他向公司遞交辭呈，並請求將風冷發動機技術帶至其他汽車生產商那裏。
此時，斯隆已經繼任為通用第8任總裁。接下來發生的壹切，再次表現了他的卓著才能——他采用了壹個明智的方法，盡可能地安撫那些對公司決策持不同意見但又被事實挫敗的組織成員。他十分清楚接下來的任務：“我的任務是協調凱特林先生對新想法的熱情和現實之間的反差。”
“現實”是指當時汽車市場經歷的壹段銷售繁榮期。通用必須集中精力，以滿足市場對水冷發動機 不斷增長的需求。這種發動機已經被整個行業所認可。距此2年後，斯隆徹底解決了這個“問題”。他邀請凱特林將代頓電子工程實驗室遷址底特律，在那裏，凱特 林將成為通用汽車公司研究所的主要負責人。這個新組建的研究所，比他過去的實驗室更大。在那裏，凱特林可以隨心所欲地進行關於汽車的任何實驗，而不受公司 內部任何分公司或是財務機構的約束。斯隆還將凱特林的年薪提升到12萬美元，比斯隆的薪水還高2萬美元。
這樣優厚的全權委托條件，任何發明家都無法拒絕，凱特林也不例外，他帶著他的團隊遷址底特 律。這次遷址使凱特林更接近通用汽車帝國。斯隆總是言出必行，使凱特林擁有進行研究的自由。這個決策所帶來的結果是20世紀上半葉最為成功、利潤最高的2 項發明——乙基汽油和用於冰箱的氟利昂液化氣。這2項發明都誕生於凱特林的研究所，並在那裏得到完善，這2項發明都為通用帶來了數以百萬計美元的利潤。
斯隆堅持實行鼓勵員工提出異議的政策，在發動機之爭中，這種做法使他能聽到各個方面的意見。 依靠事實根據，斯隆在第1個據理力爭的戰役中獲得勝利後，他同樣包容持反對意見的壹方，允許他們在會議上和報告裏宣揚他們自己的立場。最終，斯隆找到了壹 個明智的方法，用以撫慰灰心的凱特林和他的研究團隊——他彌補了公司與研究團隊之間的裂痕，取得最後的勝利。 斯隆，這位通用汽車公司的第8任總裁，總是鼓勵員工提出不同意見。這種大度促使中層主管們勇於表達對決策的異議，即使面對公司最高管理層，主管們也不用擔心這種行為會危及自己的職業生涯。
斯隆明白，要使通用的眾多子公司達成壹致，最好的方法就是召開公司會議，讓所有持不同意見的 人全部出席。他強調，要將眾多的分歧集中，以便讓每個人都能了解不同的想法，明白不同觀點的基本理念。於是，他指示各分公司負責人要定期召開會議碰面，並 且要求工程設計、制造生產和市場營銷部門的負責人也出席。例如，壹位工程師想要在汽車上增加壹個零部件，他要先到生產部門去咨詢這壹做法的可行性；還要去 市場營銷部門了解增加的造價可能會對價格產生何種影響。從過去的發動機之爭中，斯隆得出壹個慘痛的教訓：如果部門間沒有溝通與協調，公司就會有麻煩。
斯隆永遠不願通用卷入任何壹場矛盾之中，這會破壞公司平穩的運營。在他擔任通用總裁期間，他創立了各種特別委員會，定期和不定期地召開圓桌會議，以滿足各種需要。斯隆強調，這些委員會必須有做出決策的權力。在實施這些決策前，委員會要聽取各個委員的不同意見。 正如斯隆反復示範的那樣，公司管理層是否能夠聽取不同意見十分重要。無論提出異議的人脾氣如 何暴躁、態度如何強硬和不肯妥協，都要允許他提出意見。有壹次，壹位同事與斯隆發生矛盾，很多人都認為，斯隆完全可以對此置之不理，當時通用的壹位律師問 道：“既然這位員工如此煩人，您為什麽不把他解雇？”斯隆反問道：“解雇他？多荒謬的主意，他只是在完成他的任務。”