S1：生鮮部門的良好經營
目前的零售業是個微利競爭的行業，其平均行業凈利潤率只有1%左右。相當部分商品的毛利率僅在2%壹 5% ，這與零售業的巨大資金投入很不相稱。而生鮮商品，特別像肉類、水產、蔬菜、水果、熟食等，其生產、加工、運輸、存儲等都需要具備壹定的技術條件，再加上該類商品對衛生、保鮮度的要求，使得該類商品的經營成本相差很大，毛利率也高達 l0%—40%。這對於平均行業凈利潤率只有1%左右的零售業來講如同壹個有待開采的“金礦”。
為什麽易初蓮花在生鮮方面有優勢呢？這就不得不提到易初蓮花超市壹個得天獨厚的競爭優勢—易初蓮花連鎖超市與正大集團的血脈聯系。正大集團是由華裔實業家謝易初、謝少飛兄弟創建於1921年，公司從農作物種子的銷售開始，逐步發展壯大，形成了由種子改良-種植業-飼料業-養殖業-農牧產品加工-產品銷售-進出口貿易等組成的完整現代農牧產業鏈，成為世界現代農牧業產業化經營的典範。目前的正大集團，雖然經營涉足多個領域，但農業依然是正大的核心產業。集團的大型養殖場、屠宰場、畜禽產品加工廠幾乎都是依據國際的安全衛生標準來建立的，畜禽產品生產是正大集團的強項。因此，正大完全可以在做大食品產業的同時，降低超市生鮮的經營成本，做強銷售網絡。有了正大集團的支持，易初蓮花就有了發展生鮮的堅實的基礎。易初蓮花與其它超市的不同之處，就在於很多生鮮產品為自產自銷，其價格較大潤發和樂購相對較低，具有競爭優勢。
另外，政府的導向性也是易初蓮花發展生鮮加強型超市的原因之壹。中國人習慣去集貿市場購買生鮮食品，但由於農貿市場影響市容，環境差，衛生狀況差，難以管理，地方政府壹直在積極倡導“農改超”，希望藉此能夠改善購物環境。
S2：良好的聲譽
易初蓮花連鎖超市在1997年就進入上海了，相比其他大型連鎖超市來說，較早地進入上海使得形成了壹定的聲譽優勢。在上海地區，幾乎人人知道易初蓮花超市，其口號是“天天低價”。相反，這時候的大潤發，在臺灣才剛剛誕生。其聲譽上的優勢是不可比擬的。
S3：人力資源完善
易初蓮花具有較完善的管理人員儲備計劃。壹般而言，易初蓮花的人員組成是店長(Store Directing Manager)、助理店長(Assistant To Store Directing
Manager)、部門經理(Section Manager)、領班(Team Leader)、員工(Associate)。
大學畢業的學生進入易初蓮花時，將接受operation trainee計劃的培訓，培訓結束後，進行部門經理的在職培訓，完成部門經理的在職培訓後，晉升為部門經理。在作為部門經理工作期間，工作出色的將接受為期3個月的manager trainee 計劃的培訓，培訓結束後，將晉升為助理店長。
在簽定新店協議後，易初蓮花的人事部就將按管理人員儲備計劃招聘相應的人員進行培訓，由於易初蓮花在東部沿海區域經營的時間較長，且比較成功，所以選擇上海作為全國的培訓基地。
S4：易初蓮花建立了自有品牌優勢
易初蓮花如何發展自有品牌易初蓮花在發展自有品牌商品方面形成了自己的特色。
首先，易初蓮花沒有像沃爾瑪那樣為不同品類的商品註冊不同的商標，而是統壹註冊為“易初蓮花”牌。其目的在於壹方面可以節省壹筆可觀的品牌註冊費用，二來可以借易初蓮花良好的社會形象讓顧客更容易認可自有品牌商品，縮短其被接納的時間，從而起到公司形象與產品形象互相促進、***同提升的作用。
其次，在具體實施中，易初蓮花非常重視商品品類的選擇。為此，易初蓮花制定了選擇商品品類的幾條原則：其壹是該類商品不應是具有很高品牌忠誠度的商品。對於高品牌忠誠度商品，顧客已經建立了強消費認知，讓其改變對品牌的看法，建立對壹新品牌的好感需要花費很大的資源投入。因此，該類商品不合適做自有品牌；其二是該類商品應該是具有高消費數量和高購買頻率的商品。該類商品由於周轉速度快，可以實行大批量訂貨，從而降低生產成本和進貨成本，保證自有品牌低價格的實現。其三是價格敏感度大的商品。超市開發自有品牌商品，由於省略了中間流通環節，因而具有極大的價格優勢。選擇開發價格敏感度大的商品，利用價格杠桿，可以形成對同類產品很大的競爭優勢，而且能利用消費者對商品的價格敏感度，培養消費者對自有品牌的品牌忠誠度。
S5：易初蓮花對產品供應質量嚴格把關
易初蓮花會要求該供應商提供其工廠品質控制標準，該標準壹般都高於國家對該產品制定的品質控制標準。在合同文本中易初蓮花會要求供應商明確按工廠品質控制標準進行生產。
第二個層面是具體到每個供應商的每個定單、每批貨的質盤狀況的檢查．易初蓮花采取派專業技術人員到供應商處定期檢查其生產狀況、有無違規操作等來確定其生產的正常進行和產品質量的穩定性。同時對每批送來的定單，根據不同的產品要求、產品特點和供應商的狀況以及產品質量歷史記錄進行比率不同的抽檢甚至全檢。對於產品性能穩定、對產品質量要求不是特別嚴格且擁有良好歷史記錄的可以安排少檢甚至免檢。而對於產品性能缺乏穩定性，質量忽好忽壞，特別是新品，要安排比率較大的抽檢甚至是全檢。
S6：易初蓮花後勤系統完善
商品配送中心就是壹個高效的內部後勤系統。連鎖商業之所以發展迅速，它的優勢就在於通過統壹采購、統壹結算、統壹配送，以達到規模效益。配送中心通過先進的管理，技術和現代化的信息網絡，對商品的采購、進貨、儲存、分析、加工和配送等業務過程，進行統壹規範的管理，使整個商品運動過程高效、協調有序，從而提高效率，降低費用，實現最佳的經濟效益。
易初蓮花在上海青浦和浦東已經建立了兩個4萬平方米至5萬平方米的巨型配貨中心。這兩個中心負責向大上海區各門店配送日常貨物，包括生鮮商品和非生鮮商品兩大類別，所有的物流環節運作都由易初蓮花內部負責。
易初蓮花通過快速迅捷的配送中心的送貨，使得各分店很少出現斷貨的現象，它的鮮活食品也總是保持最新鮮的狀態，有力地配合了易初蓮花對顧客“保證滿意”的承諾。最明顯的例子就是今年2007年春節前後期間，上海地區範圍內的易初蓮花沒有壹家店出現斷貨現象，所有的貨隨時隨地都有。
S7：易初蓮花服務質量比較完善
良好的售後服務將創造價值的範疇延伸到了產品售出之後，使得消費者剩余繼續增加，這時增加的消費者剩余是超出消費者期望的，它將使消費者變得更加忠誠。反之，如果售後服務低劣，那麽它將減少消費者已獲得的消費者剩余，使消費者產生後悔，不值的感覺，從而使公司的競爭優勢受到打擊。
易初蓮花推行“十步原則”。所謂“十步原則”，就是公司要求員工在十步之內無論遇到員工還是顧客，都要與其目光接觸，並微笑地問候對方。“we care for you”是易初蓮花中懸掛最多的標語之壹，這是對顧客做出的承諾。易初蓮花努力做到提供廉價商品的同時，讓顧客享受到超值服務。
最為重要的壹點的是：易初蓮花對於每位顧客都是平等的，易初蓮花對每位顧客提供的低價都是壹樣的。這點大潤發和樂購做的比較欠缺，因為大潤發和樂購必須要辦理會員卡才能享受到只有會員才能享受到的折扣，這樣就失去了那些不想辦理會員卡的潛在顧客。這點易初蓮花做的很好。
二、劣勢因素（Weaknesses）分析
W1：易初蓮花促銷信息與顧客溝通不對稱
市場促銷指與提供壹種購買方式和引導消費者購買有關的各種活動，如廣告、促銷活動、促銷隊伍、定價策略、銷售渠道、公***關系等活動。很明顯在這方面易初蓮花做的非常不完善。
每當易初蓮花要進行促銷活動的時候，壹般受益群都是正在易初蓮花購物的顧客，那些呆在家裏的或者沒有過來購物的顧客就無法知道他們所感興趣的東西正在打折。易初蓮花對於進行促銷活動僅限於在內部正在購物的顧客，並且發壹張促銷海報就應付過去了。相反地，大潤發和樂購的做法很好，這兩家壹旦有了促銷活動，他們都會有購物信息的海報或者雜誌寄送到顧客家中，這樣顧客就得知了促銷的信息，也就有針對性的去購物了。
從這方面我們可以看出，這個劣勢是非常致命的。因為發生這樣的事情時間壹長，易初蓮花原有的顧客也會被搶走。從這個角度折射出：易初蓮花對於顧客信息管理還沒有完善，這樣不僅會流失部分顧客，相反自己也無法知道顧客真正的需求。
W2：易初蓮花的基礎設施及服務還不是很完善
易初蓮花的基礎設施相對於大潤發和樂購而已,其基礎設施和服務還不是很完善。
易初蓮花內部購物環境中，沒有足夠的休息場所，即讓顧客們能夠停下來休息的地方。壹般情況下，顧客在購物的時候，走了壹段時間後，壹般都會比較累，這時候最需要的是能有個椅子能夠坐著。這種情況，大潤發和樂購做的比較好，因為妳看到這兩家超市裏面隨時都有座椅。這個情況，所有的易初蓮花超市都沒有意識到。另外，最典型的例子是：易初蓮花沒有足夠的停車位，沒有地下停車場，當過多的顧客開著車過來購物的時候，發現沒有停車位，這個感覺可謂是非常糟糕的，那還不如到大潤發和樂購那去買東西，因為另外兩家都有地下車庫，有足夠的車位供顧客停車。
易初蓮花的服務到目前為止是在三家當中最比較完善的。但是從細微的角度來看，有些細節的東西還是沒有能夠做到最好。舉兩個例子，易初蓮花的服裝部，當顧客買了衣服或者褲子的時候，發現適合但是需要修改壹下長度之類的，就比較麻煩了，因為易初蓮花店裏沒有這項修改服裝的服務，這要顧客自己去調整壹下，這個對顧客來說，是壹種麻煩，甚至發生過幾次為衣服修改方面服務的爭執，這個無論如何都是要解決的。第二件事情是：班車服務，郊區的顧客買完了東西，往往坐班車回去；但是目前易初蓮花的班車服務是這樣的，郊區範圍的班車往往是壹天才兩三次，有的班車居然壹天才壹個來回，這個相對於大潤發和樂購而言，頻率遠遠落下了，大潤發郊區範圍內的班車服務壹天至少要6次來回，這樣大潤發又搶到了更多的郊區顧客。
W3：易初蓮花的選址問題
針對這個問題，我認為易初蓮花做的有點點欠缺，從我的角度來看。
易初蓮花的選址第壹個原則是金角(路角店)銀邊(路邊店)，並且且壹般都選在比較偏遠壹點的，同時又有發展潛力的地方，體現了其低成本運營的原則。
路角店: 商鋪位於兩條道路的交匯處，承受兩條道路四個方向的客流，具有良好的展示、廣告作用。
路邊店: 商鋪位於壹條道路壹側，擁有道路，來回兩個方向的客流，價值低於路角店，是商鋪中最常見的臨街狀態。
易初蓮花的第二個原則，壹般被易初蓮花認為是可行的地方要符合這樣幾個標準：首先，店址不能是在商業中心，壹般要選擇城鄉結合部。這壹方面是因為低價便宜，另壹方面考慮到城市規模擴張以及城市空心化的趨勢，將來這些地方都會形成新興居民密集區。
從易初蓮花的選址原則來看，易初蓮花選址的原則沒有象大潤發那樣的做法，從現有的居民和小區來考慮，它是從未來居民的角度來考慮的。那麽這樣做，很明顯的是現在的競爭能力明顯比不過大潤發和樂購，大潤發和樂購周圍全是居民小區，而易初蓮花周圍的還沒有形成小區，顧客覺得舍近求遠的到易初蓮花去購物顯得比較麻煩，盡管有班車服務。
W4：易初蓮花的顧客的老齡化
易初蓮花連鎖超市在經營策略上采取以生鮮吸引客流量的做法，宣傳以生鮮而聞名，顧客趨於老齡化。而中小型超市和菜市場的競爭，也大大削弱了盈利能力。2003 年尼爾森關於上海的零售業的調查報告顯示：除家樂福外，各零售企業都呈顧客老齡化，平均客單價偏低的現象。家樂福在中國市場上的差異化戰略實施已經遠遠走在了行業內企業的前面。
這方面的劣勢不管是大潤發還是樂購還是易初蓮花都必須真正面臨的問題，我們就要問自己：年輕人的顧客群跑哪去了？
W5：易初蓮花沒有完全做到以消費者為核心展開公關活動
要在激烈的市場競爭中獲勝，除了價格優勢外，完善的營銷策略是必不可少的。現代營銷理論強調以滿足顧客需求為中心來組織企業經營活動，並以此達到企業獲利和發展的目標。
大潤發能夠切實做到從消費者需求出發，具有很強的服務意識。大潤發經常舉辦壹些有關於周遭居民的活動或者比賽之類，和周遭的居民達到了很好的溝通。而易初蓮花的劣勢相比較大潤發而言，其公關活動意識明顯薄弱很多，壹方面和選址方面的原因掛上鉤，壹方面是易初蓮花的公關活動意識不強，與顧客的交流溝通較少。
W6：易初蓮花的經營管理存在著問題
經營管理是易初蓮花的壹個硬傷，我在易初蓮花工作了將近壹個月，看到了管理層在管理問題上的爭執發生了不下數十回。這點不是在易初蓮花工作的人員是絕對意識不到的。這個內部問題，我覺得有必要單獨提出來。
首先，各部門的溝通實在是太缺乏了。比如我在團購部門工作，經常接到購物量比較大的單子，然後去采購部直接采購，往往壹般的答案都是：對不起，沒貨；對不起，貨不夠；對不起，多給我們幾天的時間。這樣類似的答案經常讓我們團購部門毫無準備，甚至經常失去這樣的大單，非常可惜。而采購部門從來不會告知我們相關商品的存儲情況，可以說，各個部門之間的信息實在是不流暢。
其次，關於交叉管理的問題。這點問題在我們團購部門非常嚴重。團購部門的顧客都是企業和重要顧客。每次我們要出貨的時候，光是簽字經常讓我們團購部門頭痛到極點。因為首先要得到采購部的批準，然後得到值班經理的批準，然後得到現金辦的批準，再然後得到損失防範部的批準，最後得到店長的批準，這壹套流程下來，至少要花半天到壹天的時候，所以我們出貨經常會晚半天或者壹天，有時如果碰到店長出差了，那就得等好幾天的時間。
W7：員工培訓時間縮短，造成有些員工對工作性質和情況代號完全不知道
易初蓮花超市具有較完善的人員儲備機制，但是由於擴張的速度過快，就需要招聘大量的人員，招聘大裏的人員之後需要快速的培訓，致使培訓效果不理想。
有些員工對工作場合發生了什麽情況，廣播裏說出來的代號完全不知道。舉個例子：有次我在工作的時候，我聽到廣播在說某個牌子的產品，紅色紅色。我知道這個產品在貨架上沒有了，要立即補貨。奇怪的是：場內的理貨工作人員還不知道發生了什麽回事，沒有任何動靜，直到我跟他說這個牌子的商品沒了快去補貨，他們才知道。從這個方面可以看出，快速培訓的後果雖然不是很嚴重，但是象這種情況完全是可以避免的，因為顧客假如看到這個商品沒貨，就會產生壹個很壞的影響：這家超市常缺貨。
W8：其他零售商經營對門店利潤的影響越來越大
門店選址開店後壹般不能隨意更換，這樣受到其他零售商經營的影響越來越大。市場增長迅速促使產業內的競爭對手加大了對市場份額的爭奪力度。過去的十多年中，中國壹直是世界上經濟增長速度最快的經濟體，經濟增長率保持在 8%左右。經濟的快速增長，也帶動了零售行業的快速增長。1993 年到 2004 年我國的GDP 從 34560.5 億元增長到 2004 年的 136515 億元，與此同時，社會消費品總額也從 12462.1 億元增長到 2004 年的 53950.1 億元。尤其是自 2004 年 12 月11 號我國零售業完全開放後，外資零售企業都準備了壹系列的擴張計劃進行“跑馬圈地”，而且進入中國的外資零售企業除經營便利店和麥德龍經營倉儲式超市外，其余在中國都主要經營大型綜合超市。國內大型綜合超市也經歷了近十年的發展並積累和籌集了相當的資金、技術、人才準備進行新壹輪的發展。在局部地區，大型綜合超市之間的競爭已趨於白熱化。
從易初蓮花的角度來看，周圍的大潤發和樂購就明顯搶走了部分的顧客，對自己門店利潤的影響是非常大的。