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科赫兄弟權力網絡:全方位超越父輩的第二代商業帝國

科氏家族常年占據全球富豪榜榜首,旗下科氏工業集團涉足多個領域,從化學燃料到日用品,在全球60多個國家和地區雇傭超過10萬名員工,年收入超過1000億美元。

因此,科赫家族不僅成為了億萬富翁,還能夠將其權力擴展到美國社會的方方面面。在家族中堅查理·科赫(Charlie Koch)自由主義思想的指引下,科赫工業集團成為美國最強大的遊說組織之壹,規模之大,被戲稱為“科赫托普斯”(科赫和章魚的組合)。

矛盾的是,盡管查理自稱為自由主義者,科赫工業卻是壹個典型的在裙帶資本主義環境中茁壯成長的企業。通過雇傭龐大的律師和說客團隊,他們處於絕對君主地位,這是壹個與政府補貼和監管密切相關的壟斷行業。

“科赫家族系列文章”將按照家庭、政治、商業三個主題推出。這篇文章主要寫科赫家族的商業過去。

(科赫家族系列的其他文章,點這裏看:家族文章;政治文章)

1967年,堪薩斯州最富有的人之壹弗雷德·科赫(Fred Koch)去世,給他的妻子和四個兒子留下了大量資產,包括洛克島石油和煉油公司(Rock Island Oil and Refining Co)、鬥牛士牛公司(Matador horse Company)、科赫工程公司(Koch Engineering Co)等。

負責企業運營的次子查爾斯·科氏當時只有32歲。在後來的半個世紀裏,他不僅事業有成,而且碾壓式地在各個領域超越了他的父母。

弗雷德死後幾個月,查理開始實施他的計劃。他先是將分散的公司整合成壹個單壹的實體——科赫工業,然後將辦公室從原來的威奇托市中心搬到了低調的郊區,最後精簡了核心管理團隊,只留下了查理欽佩和信任的人,比如他早期非常倚重的斯特林·瓦爾納。

斯特林的商業理念對科赫工業的發展有著深遠的影響。他熱衷於在公司現有業務的基礎上向上下遊領域擴張。他還鼓勵所有高級管理人員在日常工作中探索新的M&A機會,並定期召開投資會議。

沒過多久,查理就面臨了職業生涯中的第壹個重大挑戰:工會。

弗雷德曾經擁有派恩本德煉油廠的壹部分,這是當時美國僅有的四家可以從加拿大進口廉價石油的煉油廠之壹,因此他享受了巨額利潤。查理接手後,通過增持換取科赫工業股份,在1969年末成為彭伯頓的唯壹所有者。

但是查理起初在彭伯頓沒有什麽發言權。20世紀60年代末,美國工會非常強大。許多工會領導人收入極高,甚至出現腐敗醜聞,這早已脫離了建立工會的初衷。據彭奔介紹,這家工廠工人的工作方式和工資標準都是工會制定的。

許多企業主選擇服從工會,但查理決定抗爭到底。處理工會關系經驗豐富的伯納德·保爾森被任命為負責人。

當保爾森在1971開頭到達煉油廠時,他明白查理為什麽如此急於削弱工會。

彭本員工支持的工會叫OCAW,負責人是約瑟夫·哈默施密特。員工上班時間睡覺,對上級的要求無動於衷,工作範圍和時間極其死板,導致即使是壹些小故障也需要極高的人力和時效來完成。很多員工自己都覺得工作規則松得不可思議。

保爾森認為這個州會拖垮工廠。1972年4月,他邁出了第壹步:讓約瑟夫復活節加班。約瑟夫拒絕後,保爾森立即解雇了他。同年年底,科赫和OCAW重新談判了勞動合同,刪除了許多優厚的福利,沒有給工會留下談判的余地。

10月9日,1973,65438+,工會開始罷工。他們在煉油廠外設置了“警戒線”,阻止卡車進出,並用釘子制成的尖刺覆蓋道路。在罷工前的幾個月,僅更換卡車輪胎壹項,科赫就花費了10萬美元。

保爾森也做好了長期戰鬥的準備。他在辦公室裏放了壹張帆布床,在那裏睡了將近壹年,幾乎沒有離開過煉油廠。工廠裏只有沒有加入工會的工人。為了解決人手不足的問題,保爾森調用了直升機,並從其他州的工廠借調工人到彭伯頓幫忙。

隨著罷工持續時間的延長,工會工人變得越來越焦慮。保爾森抓住了他們使用暴力的把柄,提起了訴訟。法院對工會工人發出了禁止令。這使得因為罷工而長期沒有收入的工人變得更加憤怒,采取了更加激進的行動。

1973年3月5日,罷工者開著空車去煉油廠。幸好火車在撞上工廠設備前出軌,不然工廠值班的人都得死。4月17日,罷工者射穿壹個巨大的變壓器。查理和保爾森看到了這些瘋狂的舉動,但他們堅定了永不屈服的想法。

眼看罷工沒有進展,OCAW換了新負責人約翰·庫賈瓦(John Kujawa),政府勞工部也介入,但情況依舊。保爾森威脅OCAW說,如果雙方仍未能達成協議,科赫公司今後將不會雇用任何隸屬於工會的雇員。

9月23日,別無選擇只能離開的OCAW接受了科赫公司的新合同,結束了持續近9個月的罷工。查理重新獲得了發言權。

立下汗馬功勞的保爾森被提拔為副總裁,掌管科赫公司所有的煉油業務。他建立了煉油的數據庫,引進了幾臺非常先進的IBM電腦進行數據分析。為了提高煉油質量,科赫公司花費大量資金購買相關設備,並試圖降低價格來擠壓競爭對手。

在多方努力下,彭本在不到十年的時間裏成為科赫的超級搖錢樹,為查理未來在其他領域的擴張提供了資金,在科赫做大做強的過程中起到了關鍵作用。

在這個過程中,科赫逐漸形成了自己的風格。公司不上市,不需要對外做預算,可以改成利潤等真實數據作為階段目標。該公司的股份由科赫兄弟和幾個近親控制。與其他公司不同,查理不向股東分紅,而是將所有利潤投資於公司的擴張。員工會拿到獎金,但永遠拿不到股份。

隨著公司規模的增大和新員工的湧入,員工的思想管理被查理提上了日程。查理邀請學者根據科赫公司的特點為公司高管編寫課程,並命名為“市場化管理”。查理要求高層將課程內容層層分發,確保每個員工都能了解科赫的運營和文化。

通過收購,科赫公司的運輸管道從0969年的65438+6000英裏變成了1976年的14000英裏,科赫公司成為了80年代美國最大的原油買家。但是,他們的開采過程有壹套默認規則,這也成為科赫在90年代深陷訴訟的原因。

科裏奧利產油量的衡量標準很多,會導致記錄的產油量略低於實際產油量。積少成多,科氏偷的石油總量是壹個相當高的數字。負責礦測的員工每月的考核結果也與開采量密切相關,這也使得他們不得不在明知故犯的情況下進行灰色操作。

1989年5月,參議院印第安人事務特別委員會就此問題舉行聽證會,展示了調查員肯·巴倫和美國聯邦調查局特工詹姆斯·埃爾羅伊收集的科赫石油盜竊案證據。聽證會結束後,證據被提交給俄亥俄州聯邦檢察官辦公室,隨後對查理展開刑事調查。

因為當時查理的四哥比爾·科赫與他鬧矛盾,科赫為了防備比爾,早在1988就下令封存或銷毀公司內所有與石油計量有關的文件。因此,當負責石油盜竊案的檢察官南希·瓊斯(Nancy Jones)確信該公司在1990有犯罪行為時,很難從科赫公司找到任何證據。

為了盡快從官司中脫身,科赫還加強了政治投入。除了捐錢給鮑勃·多爾等參議員,他們還邀請當地數十名法官參加滑雪、海邊度假、研討會等活動拉攏關系(科赫政治網成立於2016,名為Law &:The institution of Economics Center,迎合各級法官)。

案件在1992被駁回,但科赫公司仍然付出了代價,因為比爾仍然收集了大量證據,給科赫公司帶來了致命的打擊。科赫公司最終不得不承認,他們靠偷油壹年賺了大約654.38+00萬美元,並為此偽造了25000份文件。2000年,這起石油盜竊案以科赫公司支付2500萬美元和解金而告終(其中740萬美元支付給了比爾)。

像科赫這樣的石油商,環境汙染也是不可避免的。為了滿足清潔空氣法案的要求,科赫公司在1992啟動了壹個2.2億美元的項目,安裝生產清潔燃料的設備。

煉油廠的廢水經過汙水處理廠處理,然後輸送到凈化槽。它攜帶的泥沙沈入箱底後,水將通過管道直接流入密西西比河。因此,保證凈化池水的數據達標是關鍵。

但隨著鵬奔煉油廠產能的不斷提升,這種環保設備也面臨壓力。1996壹臺用於降低廢水中氨排放的酸性水汽提塔發生故障,員工未及時發現,直接導致大量不達標汙水排入河道。

當故障被發現時,布賴恩·魯斯(Brian Roos)和露絲·埃斯蒂斯(Ruth Estes)等管理人員采取了不計後果的“補救”措施:為了掩蓋問題,他們先將汙水收集到工廠的幾個大型集水池中,在水池幾乎滿了之後,他們直接將水排放到附近的土地上,事後沒有告訴任何人。

在每年的6月5438+065438+10月,科赫公司需要向州政府提交壹份常規汙染取樣報告。為了應付這次檢查,他們又故技重施,壹夜之間排出了600萬加侖的汙染水。1997前三個月,科赫仍然不規範排汙。

事件最終爆發,是因為壹位名叫希瑟·法拉格爾(Heather Faragher)的員工頂著巨大的壓力,壹直向州環保局舉報。經過多次調查取證,1998年,彭伯頓所在的明尼蘇達州汙染控制局向科赫公司開出了690萬美元的破紀錄罰單。1999年,科赫公司在聯邦法院認罪,並支付了總額為65438美元+01.5萬美元的罰款。

但是,相對於彭奔的收入,這些罰款是微不足道的。此外,最初參與隱瞞汙染事件的露絲於2010年被提升為科赫石油部戰略規劃經理。這壹事件並非孤例。類似的事件也發生在得克薩斯州科珀斯克裏斯蒂的煉油廠。這些訴訟絲毫沒有減緩科赫公司的擴張步伐。

無辜的居民為科赫公司的粗放管理付出了生命的代價。1996年夏天,德州科裏奧利壹條管道因老化破裂,丁烷氣不斷外泄。兩名不知情的少年開車在附近引發爆炸,最後被活活燒死。該案由科赫公司支付3500萬美元罰款和壹筆數目不詳的和解金解決。

1995年期間,科赫工業的年銷售額約為240億美元,是查理剛接手公司時的135倍多。這壹成績肯定了查理的經營理念,也給了他增加收購規模和範圍的信心。

上世紀90年代末,科赫低調成立了企業發展集團(corporate development group),這是壹個收購新公司的專職部門。雖然被寄予厚望,但部門成立沒多久,就摔了個大跟頭。

查理有壹個非常重要的下屬,迪安·沃森。1998年,在沃森的堅持下,壹向不願意借錢的科赫公司以5.5億美元的罕見融資和1億美元的自有資金收購了當時美國最大的動物飼料生產公司普瑞納米爾斯。

收購完成後沒多久,美國豬市崩盤,價格暴跌。擁有600萬頭豬的Purina Mills受到很大影響,科赫公司估計損失至少8000萬美元。查理毫不猶豫地解雇了沃森,也沒有用自己的資金拯救背負巨額債務的普瑞納·米爾斯。1998年6月公司破產。

由於投入了65438+億美元的自有資金,科赫損失慘重。幸運的是,Purina Mills在融資中使用了無追索權債務,因此債權人對母公司科赫公司沒有追索權。但為了防止與債權人打官司敗訴的可能,科赫又拿出6000萬美元還債。

收購的慘敗給了科赫壹個重要的教訓。自那以後,科赫創建了壹個比以前更加復雜和不透明的企業結構。該公司還在公司歷史上首次裁員,裁員約500名員工和300名承包商。回顧過去,查理說90年代末是他壹生中最困難的時期。

查理給公司帶來了巨大的變化。他換了領導班子,壹大批老兵被撤職。取而代之的是畢業後不久就進入科赫公司,深受查理價值觀影響的“科赫人”,比如科赫石油公司新任總裁戴維·羅伯特森、新任首席財務官薩姆·索利曼、新任首席運營官喬·默勒。不能產生利潤的子公司被壹個個賣掉。

科赫公司還采用了全新的公司結構。科赫工業已經成為名義上的投資公司,所有業務部門在法律意義上完全獨立於它,有自己的人力資源、信息技術等內部系統。這不僅降低了科氏工業的法律風險(尤其是債務風險),也大大避免了傳統大企業的冗余感。

然而,科赫並沒有放棄收購策略。該公司成立了壹個新的團隊“企業發展委員會”,以尋找可收購的目標,並從科赫公司的所有子公司獲得最新的行業信息。超高價值的信息流可以讓團隊預測未來趨勢,提前找到收購方向。

2003年,科赫重振了收購潮。由於公司現金充裕,股東只有兩個,查理和他的弟弟大衛,所以在競爭中有很大優勢,面對華爾街最大的公司時也沒有怯場。到2006年,科赫完成了壹系列的收購,從根本上改變了公司。2001年,科赫的年銷售額為407億美元,到2006年,已經達到900億美元。

科赫公司收購化肥生產商農田工業公司就是壹個例子。當時,加拿大化肥公司Agrium也有意收購農田工業。但Agrium是上市公司,要擔心的因素遠比科赫多,所以在競爭中敗下陣來。科赫公司最終以2.9億美元完成了收購,並將農田產業更名為科赫化肥。在接下來的10年裏,科赫投資5億美元升級技術,建立全球分銷網絡,科赫化肥成為科赫最賺錢的部門之壹。

科赫另壹個著名的收購案例是英威達和喬治亞太平洋。2003年6月,科赫公司以44億美元收購了杜邦公司的合成纖維工廠Invista,使科赫公司的員工人數從6543.8+0.5萬人增加到3.3萬人。

Joe-Tai是世界上最大的木材和紙制品公司之壹,在美國擁有大約55,000名員工,2003年的銷售額為203億美元。然而,由於多年來無組織的收購,該公司負債累累,步履蹣跚,面臨嚴重的財務問題。

科赫公司先是以665,438+0萬美元收購了僑泰的兩家紙漿廠,並將其並入新成立的科赫纖維素有限責任公司。收購壹年後,查理對自己的經營狀況非常滿意,並立即開始推進將喬泰完全私有化的計劃。鑒於該公司負債數十億美元,科赫公司以科赫林產公司的名義籌集資金,最終以21億美元的價格完成收購。這筆交易使科赫公司成為美國最大的私有公司。

對於收購後大幅增加的新員工,高知會迅速進行“高知化”的流程:員工必須接受高知企業文化的培訓,日常工作標準必須符合高知“勞動管理制度”(LMS)的標準。LMS可以量化員工的所有行動,積累數據,衡量每個員工的工作效率。

2008年的金融危機打擊了很多企業,科赫也未能幸免,總共裁員約2000人。然後奧巴馬當選總統,這成了查理的壹大煩惱。然而,在奧巴馬執政的隨後幾年裏,查理的凈資產翻了壹番,增長速度超過以往任何時候。

壹方面,這是由於控制汙染氣體排放的總量管制和交易法案的過早死亡,另壹方面,這是由於被稱為水力壓裂的鉆井技術。為了給後者的廣泛應用做準備,科氏從2010開始就悄悄進行了壹系列奇怪甚至不合理的布局。

2010年3月,科裏奧利在產油能力停滯的德州南部增加了25%的管道輸送能力。同年2月,科裏奧利公司在得克薩斯州新建了壹條輸油管道,日產原油12萬桶。2011年2月,科赫公司在德克薩斯州科珀斯克裏斯蒂市購買了壹個碼頭,用於出口石油,同年4月,科赫公司新建了壹條石油出口管道。此外,科赫還修建了壹條運輸原油的高速公路,這條公路始於石油產量長期不見起色的德克薩斯州鷹潭頁巖。

新技術給科赫帶來的產量提升相當搶眼。2010年7月,鷹潭頁巖區日產油8.2萬桶。2014年,這個數字變成了654.38+0.68萬桶,約占當時美國總產量的五分之壹。

然而,科赫公司的石油業務正面臨著越來越大的威脅,即新能源技術的推廣和應用。以科氏家族為代表的傳統行業大亨們為此做了很多動作:

從2005年到2008年,僅科赫就向數十個對抗氣候變化的組織捐贈了2500萬美元。學者布魯爾就此做過壹個調查。從2003年到2010年,100多個非營利組織因“操縱和誤導公眾對氣候變化威脅的認知”而獲得了超過5億美元的資金。

除了政治手段,科赫還通過收購進入新的領域。2013年至2014年,科赫斥資數十億美元收購芯片、鋼鐵、玻璃等領域的公司。

隨著科赫帝國的規模越來越大,與工會的沖突再次出現,但科赫遠比20世紀70年代強大,俄亥俄州波特蘭市Joe-Tai的工會IBU就是如此。工會高管之壹史蒂夫哈蒙德(Steve Hammond)75%的時間都花在處理員工投訴上。在科氏LMS系統的管理下,工人被迫加班,經常因輕微違規而受到處罰。

何亞的工作環境充滿危險。2010年,僅該廠就發生了579起特大工傷事故。科赫公司投資改善安全措施,但情況沒有多大改善。2011年,仍有545人發生嚴重工傷。訂單數量也與工傷數量成正比增長。2012年,這壹數字增加到584人,2014年更是創下644人的歷史新高,另有6名工人在工作時遇難。

2015年,是IBU與科赫公司談判新合同的時候了。2010雙方的合同談判並不愉快,18月的拉鋸戰對工會打擊很大。他們不想重蹈覆轍,反而是工會早就被邊緣化,手中沒有籌碼。

85歲的查理壹再表示,他會工作到最後壹刻,但他對接班人的培養早已開始。他在1975和1977分別有壹個女兒伊麗莎白·科赫和壹個兒子蔡斯·科赫。伊麗莎白對商業毫無興趣,遠離家族企業。曾經被查理寄予厚望的蔡司對科赫壹直表現出飄忽不定的態度。

查理復制了父親弗雷德的育兒方式,並試圖創造另壹個自己,但蔡司不是第二個查理。雖然他服從了查理的大部分要求,比如參加體育比賽,去農場實習,表現也不錯,但是他沒有查理的野心。

1993年,年僅16歲的蔡司開車時意外撞死路人,最終被判100小時社區服務,18個月緩刑,10個月宵禁。性格穩重的蔡司,此後壹直保持低調。幾乎所有接觸過他的科赫員工都給出了安靜、不唐突、善意的評論。

2003年,在被說服後,蔡司正式加入科赫,並開始了高級職位的轉移。2006年,他開始對這種狀態感到不安,覺得自己對所有業務都只是壹知半解。於是他做起了科赫化肥公司的區域推銷員,在美國中北部推銷化肥。他不僅詳細了解了化肥業務,而且成績優異。

蔡司隨後得到提拔,於2013成為科赫化肥總裁。但隨著時間的推移,這份高壓、復雜、忙碌的工作給他帶來的樂趣越來越少。2015年卸任總裁,轉投自己喜歡的投資,這標誌著他正式退出科氏商業帝國的具體管理。

蔡司退居幕後,加劇了幾位最受尊敬的高管之間的競爭。科赫公司目前有兩大部門:科赫企業和科赫資源。前者包括Joe-Tai、Molex、Invista等。,由吉姆·漢南(Jim Hannan)負責,而後者包括各種能源、化肥、貿易等業務,首席執行官為拉祖克(Razzouk)。此外,科赫工業公司總裁戴維·羅伯特森也是查理職位的熱門繼任者。

唯壹可以確定的是,不管最後誰接班,三人都只是科氏帝國的守門人。