《李國飛：價值投資的三個維度（三萬字演講全文）》是很多投資者都閱讀過的文章，幹貨滿滿，廣為流傳。在閱讀的過程中，以後視鏡的角度看，我發現自己的投資認知和李國飛有很多不同，這裏我把演講的精華部分以及自己的觀點做個記錄。
好公司的判斷有三個維度：護城河、進化力和熵減力。
壹、護城河
To C的公司更容易成為巨無霸，研究To C的公司比研究To B公司也容易得多，因為能夠親自體驗。To B公司中的能源類公司壹般需要各種政治資源（長江電力），而To B公司中的非能源類公司壹般需要非常強的技術，但由於技術顛覆太頻繁，哪怕是大公司，壹步沒跟上可能就出局了。如果壹定要投資To B的公司，應該投資業務簡單，具有壟斷性質的公司（中國神華）。
在資源、 科技 、土地、資本和勞動力組成的生產要素系統中， 科技 的作用越來越突出，高 科技 公司市值在暴增，資源類的公司業績下滑較大。我看好互聯網公司、金融公司和消費公司這三類企業。
互聯網企業的護城河在於轉移成本非常高和網絡效應（以及帶來的規模效應）。金融公司的護城河在於牌照、綜合金融對於客戶的粘性。消費類企業的護城河在於品牌、消費慣性，能夠帶來精神的滿足，帶來“上癮”是產品力的極致。
李國飛認為護城河的檢驗標尺是提價權，我不認同，沃爾瑪的低價也是公司的護城河。我認為提價權是品牌的標尺，品牌的基本屬性有兩個：知名度和美譽度。其核心在於為股東帶來超額收益。壹個沒人知道的商標肯定不能算作品牌，但是壹個眾所周知但是大家印象很差，也不能算品牌，比如樂視電視、三鹿奶粉等。作為商譽的壹部分，品牌真正的價值在於創造利潤，否則就不能稱之為品牌，只是壹個普通的標識而已。
二、進化力
這個方面我覺得有更好的理論來解釋，我在公眾號文章《舉國體制下 科技 行業迎來超強風口，華夏 科技 龍頭基金值得關註》講到基金經理劉平根據企業的生命周期創造現金流分布將公司分成四大類：項目型，產品型，平臺型，生態型。她認為項目公司是壹個初級形態，產品型公司容易出現超級牛股，產品公司能變成平臺公司千裏挑壹（制造業的終極），最終能夠進化為生態型公司的萬裏挑壹（服務業才有可能）。
平臺型公司往往具備較強壁壘和可延展性，是制造業的最終形態，其本質是壹系列項目和產品型公司的集合。服務業發展到後期會出現生態型公司，生態型公司的壁壘極高，成長性也很好，特點鮮明：壹次獲客，永久銷售，不斷交叉銷售，並且可以生態賦能。生態型公司壹般只出來於服務業，是最稀缺的資產。
李國飛看到的企業進化論其實是壹個企業在不同階段的表現，壹個企業從萌芽期成長到穩定發展期是很不容易的，大量的公司在四個階段中都會中斷進化。
我也不認同李國飛把關於世界無中心、無我、分布式的理論套用在互聯網企業的認知上，他說明自己觀點的案例：以騰訊為例，它最早做的是即時通訊QQ，很快就達到了幾億用戶，他們有玩 遊戲 的這種需求，QQ 遊戲 應運而生，幾億人有 情感 傾述的需求，湧現出了QQ空間，有看新聞的需求，湧現出了QQ.com, 2011年移動互聯網崛起，微信橫空出世，真正第壹次實現了全民互聯，有轉賬付款的需求，湧現了微信支付，緊接著就有了理財的需求，於是湧現出了理財通，2017年小程序正式發布，我覺得是微信非常重大的壹次進化，它連接的能力因此有了質的飛躍。我認為不管是騰訊、阿裏巴巴、百度、中國平安，所有的生態型公司都是“形散神不散”，中心化非常強，而且互聯網企業的核心就是流量，把握流量的核心就是接口。
我認為的進化力是互聯網企業獲取流量的能力，打造超級產品的能力，有了這樣的能力後，很快就會枝繁葉茂，綠樹成蔭。兩種能力二缺壹，都將是失敗品。
李國飛舉例說明的盒馬目前看並不如意，原因是沒有流量的自造能力，過於依賴流量導入，流量進去之後沒有超級產品去利用流量、沈澱流量、升級流量，並沒有提供高價值的獨特價值，也沒有辦法對對手保持高壓。
李國飛說中國平安不是互聯網企業，而是壹家金融企業，我也不認同，中國平安有5.6億互聯網用戶，僅次於騰訊和阿裏巴巴，比美團都多，怎麽能說它不是互聯網企業呢？互聯網的核心是數據，中國平安的數據化經營能力、數據處理能力是世界頂尖水平，這樣的企業難道不是互聯網企業？
我認為李國飛用進化力去看公司並沒有抓住要點，他看到的現象不過是不同的企業形態罷了。
關於騰訊和阿裏的公司構架，騰訊的“諸侯制”是因為其本身流量充沛，但是不能盈利，需要去賦能，公司主要把握住核心流量接口即可，阿裏的“郡縣制”是因為其流量粘性不足且面臨有力競爭，但是自身盈利能力強，需要去匯集流量，把流量接口的流量導入即可。而在數據和互聯網時代，數據打通，算法為核，這應該是***識，騰訊的各大BG保持數據和業務獨立並不是明智的選擇。
三、熵減力
什麽是熵，熵是熱力學第二定律的概念，用於度量系統的混亂程度。大自然任何時候都是高溫向低溫轉移，在壹個封閉系統裏，隨著時間增長，其溫差必然降低，其熵必然增加，系統從井然有序走向混亂無序，最終溫差為零，系統退化到毫無生機、死氣沈沈的狀態（被稱為熵死）。這個定律意味著自然界壹切事物的發展規律都是從井然有序走向混亂無序，最終滅亡。
有沒有可能避免熵死呢？有，就是建立耗散結構，耗散結構是壹個遠離平衡的開放系統，通過不斷與外界進行物質和能量交換，熵會減少（也就是“熵減”），系統從而從無序狀態轉變為有序狀態，這種新的有序結構就是耗散結構。這種結構有三個主要特征，壹是遠離平衡，二是開放，三是非線性發展，非線性發展是指系統的發展不是平滑的，有時候會出現突變性的進化或者崩潰，成長曲線因此會變得階段性非常陡峭。
這個世界總的趨勢是熵增，但是人為創造壹個熵減的小環境，在這個小環境裏可以壹定程度逆生長，保持活力。
李國飛認為要把公司打造成壹個耗散型組織，要做到以下三點：
1、促使公司遠離平衡;
2、促使公司更加開放;
3、集中資源發力突變性機會,從而讓公司的成長曲線變得陡峭。這是指管理層對未來要有預見性，壹旦覺察重大的機遇爆發點，要敢於集中資源出擊，促進公司突變式的發展。
這三點，我稱之為熵減三法則。（點評：熵減力的建立極度依賴管理層，我們又回到了船與船手的問題了，壹家擁有卓越管理層的公司是偉大的，但是人會變，人會出錯，集中資源發力也意味著巨大的風險，無數公司因為走錯壹步而掉入深淵，不可不察）
在實踐中李國飛認為公司要不斷開拓新業務， （點評：這樣真的好嗎？李國飛全部用成功者作為案例，會不會是幸存者偏差？這些成功者之所以成功真的是因為其不斷地新業務嗎？或許只是壹種伴生現象）
李國飛還批評騰訊在3Q大戰之後的克制，認為毫無必要，這是典型的不懂商業，不懂政治，我認為騰訊如果沒有過去的克制，固然能迅速發展，但是也為企業埋下巨大的隱患，很可能曇花壹現，展現力量固然重要，克制欲望才是關鍵。 歷史 上太多的公司因為不懂的克制而曇花壹現。
李國飛壹方面稱贊騰訊的“諸侯制”，壹方面對其投資板塊不做控股極力反對，我實在想不通壹個人竟然有如此自相矛盾的思想。
在實踐中李國飛認為公司要加大技術研發，以新技術取代舊技術。
在實踐中李國飛認為內部賽馬機制，鼓勵內部競爭。
在實踐中李國飛認為要內部整合，打破公司業務穩定性，以適應公司戰略的調整。 （點評：我認為如果壹家公司經常戰略調整，要不是外部環境變化太快，要不是公司的戰略根本不是戰略）
關於兩種公司機制的比較，李國飛認為“郡縣制”非常有利於公司活力的提升，這種組織制度核心就是“不穩定”。騰訊的“諸侯制”核心就是“穩定”，在互聯網流量紅利尤其是移動互聯網流量紅利狂飆的時期，社交、 遊戲 和電商領域發展都極為迅猛，好機會很多，雙方員工都非常努力，這兩種業務模式表現都非常好。但到了今天，容易賺大錢的好活基本沒有了，阿裏這種不穩定的模式逼得各級管理層還有員工還得拼命折騰，但騰訊這種穩定的模式就容易讓人松懈下來，公司的活力就會喪失。（大家怎麽看待這個問題？）
從全文來看，李國飛是壹個進攻性特別強的人，崇拜強者，對華為和阿裏的強權公司治理，狼性文化非常認可，高頻率引用這兩個公司作為案例說明自己的觀點。
但我認為有失偏頗，壹個成功者，各方面看都是成功的。即使有壹些做的很不好的地方也有可能被認為對公司的成功做出了巨大的貢獻。幸存者偏差和伴生現象會極大誤導投資者的判斷，我認為李國飛可以做總經理，負責執行，做董事長負責戰略，壹家公司是要倒黴的。
寫到這裏，忍不住翻出了其《全面反思騰訊的戰略》，網上的討論很多，爭議也很大，大家可以看看。
李國飛的名氣很大，這篇演講文章也很出名，我本來想用讀書筆記的形式把精華內容挑出來和大家分享，買想到越讀越覺得“道不同不相為謀”，文章題目壹改再改，從精華版變成點評版，再變成了“批判版”，帶著疑問讀文章，不搞崇拜，是我壹直以來的原則。
當然，本文也是我的壹家之言，歡迎大家批評指正。
我的微信公眾號：股海沈思，歡迎關註，壹起聊投資。