從某種意義上說，牛根生是當年伊利的第壹功臣，伊利80%以上的營業額來自以牛佬為首的各個事業部。除了業績，牛根生在伊利員工中的威信並不比鄭俊懷差。人們對牛根生的深信不疑，來自於他的為人之道，來自於他的人格魅力:壹個普通工人得了重病，牛根生第壹次捐款壹下子654.38+0萬元；有段時間，通勤司機有事，牛根生替他做。壹個新來的工人不認識牛根生，壹直向別人誇牛根生:“新來的胖司機態度很好，想停哪兒就停哪兒”；由於他的出色表現，他贏得了壹筆錢，買了壹輛好車。牛根生折成四輛面包車，分發給他的直屬部下；牛根生基本上把1多萬的年薪分給了自己的員工。
牛根生找到鄭俊懷反映問題。他第壹次感受到了大哥眼中的“陌生感”和“不信任”。牛根生似乎明白了什麽。如果僅僅是聲望和良好的表現，最終也不會讓鄭俊懷和牛根生“反目成仇”。記者經過多方采訪，終於從幾位既了解伊利又了解蒙牛的老員工那裏得到了真相。鄭俊懷決定與牛根生“決裂”的導火索在於企業發展戰略的不同。當記者提及此事時，牛根生對此並無異議。
鄭俊懷的戰略思想是力爭上遊，牛根生的戰略思想是大膽前進，利用壹切可以利用的手段和資源，讓伊利“超常規增長”。但鄭俊懷擔心，如果伊利按照牛根生的戰略思想發展，他會失去對伊利的控制權，這是他絕對不能允許的。這時，鄭俊懷已經下定決心要讓牛根生出局。當牛根生意識到這壹點時，他很難在伊利施展抱負。
牛根生曾三次向鄭俊懷遞交辭呈。第壹次，第二次，鄭俊懷說了句挽留他的話:“我不是故意的，妳誤會了！”牛根生不得不撤回辭呈。但牛根生發現自己的環境並沒有改變，反而越來越差。牛根生在伊利的壹次董事會上第三次遞交辭呈。牛根生把他的辭呈放在鄭俊懷面前，第壹次放到了桌面上。牛根生對鄭俊懷說:“鄭大哥，如果妳要我離開，我現在就正式辭職，至少不會因為我個人影響力企業的發展。”鄭俊懷臉色有點難看，但還是說:“我不是故意的！”牛根生接過來說:“那我收回這份辭呈！”當牛根生伸手去拿辭呈的時候，鄭俊懷趕緊用手緊緊按住辭呈，對牛根生說:“妳先別管我們，我們商量壹下再做決定！”牛根生壹走，平時很少激動的鄭俊懷突然流著淚對在場的人說:“伊利沒有我有他，我沒有他也有他！”
會後，鄭俊懷找牛根生談話，告訴牛根生，“妳不想辭職嗎？那我就解除妳的職務。我們采取壹種過渡的方法。公司安排妳去大學深造，但有兩個條件:壹是妳必須離開500公裏外的呼和浩特；第二，學習時間不得少於兩年。”
“在伊利呆了16年，妳的表現很好，員工很愛妳。妳突然莫名其妙的離開了公司，既不反抗也不叫喊。妳真的能坦然接受這個現實嗎？”記者問。
牛根生皺著眉頭，非常感慨地說:“我當時很難受。我壹生中有三兩次非常難受。這是其中之壹，幾乎到了垂死的地步。”
反思:流放北大，十年破墻。
與伊利風雨同舟16年的牛根生，來到北大，整天騎著破自行車穿梭於教室之間。當牛佬坐在教室裏時，坐在他旁邊的所有學生都大約18歲。那時牛佬40歲。“我不知道這是光榮的還是可恥的。到了北大，人家問妳是幹什麽的。整天和壹些小女生小男生坐在壹起，看起來不太和諧。好在我有社科院的文憑，而且當時從事教師培訓，所以稱自己為‘訪問學者’。”
做壹名訪問學者並不容易。牛根生必須先化解內心的委屈和痛苦，才能安定下來，融入陌生的校園環境。
“幸運的是，我能想得開。我的歷史上有太多悲傷的事情。我18、19歲的時候因為忠義在社會上打架被公安局抓了，被關進看守所審了3個月和2個月的行政拘留。幸運的是，我沒有被判刑。後來呼和浩特政法委的領導來蒙牛考察，我認識了三分之壹。那些年都是他們培養教育我的。”牛根生呵呵笑了起來。
“我20歲前經歷過這樣的事，後來自然好了，所以面子上還過得去。正好我沒有上名牌大學，所以我很享受在名牌大學的學習。這段時間，我做了很多研究，聽了很多經濟學家的講座，想搞清楚自己不知道的東西。只要我不知道，我就學。大學老師怎麽講課？有哪些學習的途徑和方法？有哪些思考的方式和角度？"
“當妳坐在北大的教室裏，妳真的能放下腦子裏的企業嗎？”記者不相信老牛活得這麽悠閑。
“不能放手！我聽課的時候總是帶著問題去。”牛根生說。
壹位從伊利跟隨牛根生的下屬告訴記者:“牛佬從北大回來後，無論是看問題的角度，還是做事的方式，都比過去成熟了很多。牛佬利用這段時間重新審視自己在伊利16的種種經驗教訓，讓原本在企業中形成的壓力反應模式轉變為理性的思維模式。俗話說，壹走三天，要刮目相看。想想吧。經過半年的苦心思考和總結，老牛壹直比壹般人想得更高更遠。這種沈澱和升華在思想上取得了多大的進步？”
牛根生在北大學習了壹個學期。對牛佬來說，這壹學期不僅是壹次學習，也是壹次反思的過程。當他完成學習的時候，他腦子裏可能已經形成了蒙牛的草稿。
無奈:破釜沈舟，置之死地而後生。
“妳想要我這樣的人嗎？”1998結束的壹天，已經正式從伊利辭職的牛根生，溜達到了呼和浩特的人才市場。他站在壹家公司的招聘櫃臺前，詢問前來招聘的人。“妳多大了？”對方問。“40歲。”老牛回答。“對不起，妳的年齡屬於我們企業的下崗職工名單。”對方笑著直言不諱地回答。
牛根生並不是真的想通過人才招聘市場找工作。牛佬當時的想法是，如果離開自己熟悉的環境和乳業，看看自己的價值會被認可多少。結果他發現自己從事管理多年，其他企業都沒人要他。其他企業不代表牛佬找不到好工作。得知牛根生辭職後，某乳業公司老板立即找到牛根生，開出高薪邀請牛根生加盟。牛根生向對方提出壹個條件:“用我老牛的管理經驗和人脈資源入股。”結果這個條件把對方嚇跑了。牛根生後來對下屬說:“他們以為我的要求是白日做夢！”後來有人評論說這個企業沒意識到牛根生是印鈔機。
由於沒有得到新主人的賞識，牛佬打算做點什麽來解決他的生計。起初，牛根生想開壹個海鮮攤。選了房子，考慮了模式。結果，壹股“無形”的力量讓這個計劃難以產生。直到這個時候，牛根生才意識到，雖然離開了伊利，但是籠罩在他頭上的伊利陰影並沒有散去。
既然海鮮大排檔幹不下去了，我們能不能辦個工廠給別人擦鞋？甚至沒有！人們顯然想“滅絕”，不想給老牛壹壹條“出路”。這時，原本跟隨牛根生的壹幫兄弟被伊利辭退，他們壹起找到牛根生，希望牛根生帶領他們闖出壹條新路。這些人分別是:伊利液態奶總經理楊文軍、伊利總工程師邱連軍、伊利制冷事業部總經理孫鈺斌、伊利廣告策劃部總經理孫先紅。除了伊利的人事、財務負責人，伊利各個事業部的負責人都來找過牛根生。
牛根生想了想自己的困境，然後對他們說:“喪者必勝！既然不允許我們做什麽，那我們就再造壹個伊利！讓我們有壹個新的名字。”結果大家都取名蒙牛。
韜光養晦，被絕地反擊。
獨家披露:XXX公司以資金支持XXX品牌公司，策劃數十家媒體惡意詆毀蒙牛。公安機關查明後，當地政府對XX公司采取了三項處罰措施:“罰款6000萬元，公開道歉，以後不再發生。”然後向牛根生請教。除了“不會再發生”之外，牛根生建議其他兩項措施不要實施。
1999 1，蒙牛正式註冊成立，名稱為“蒙牛乳業有限公司”，註冊資本1萬，基本是牛根生夫婦賣伊利股份的錢。牛根生時期的蒙牛壹成立，還在伊利工作的老部下就開始分批叛逃，總共有幾百人。牛根生曾告誡他們不要拋棄“明”和“暗”。面對“無市場、無工廠、無奶源”的“三無環境”，誰也不敢保證蒙牛會有壹個光明的未來。但是，老人們義無反顧地加入了蒙牛的隊伍。蒙牛新的管理團隊中，牛根生只從外部請來了壹個人，那就是原伊利黨委副書記陸俊，他已經調任內蒙古證券任董事。牛根生曾對下屬說，“壹切競賽都要從設計開始”。陸俊是黨政專家，乳業專家，證券專家。牛根生邀請她的目的很明確:蒙牛從壹開始就應該是股份制公司，這樣蒙牛才能有壹個健康的開始。
僅僅8個月後，1999年8月8日，“蒙牛”改制為“內蒙古蒙牛乳業股份有限公司”，註冊資本飆升至1398萬元，股份折算為1398萬股，發起人為10自然人。按出資額分別為:牛根生、鄧九強、侯、、邱連軍、楊文軍、孫憲紅、陸俊、龐開泰、謝。其中，鄧九強是呼和浩特輕工機械有限公司的老板，為蒙牛提供冰淇淋和牛奶工業設備，後來投奔牛根生，成為牛根生的副董事長。謝是廣東潮洲田陽印刷有限公司的董事長，之前在與“伊利”合作印刷牛奶和冰淇淋包裝盒時，認識了牛根生，並成為的密友。後來與“蒙牛”合作，有壹段時間是蒙牛最大的自然人股東。其他大部分是原“伊利”公司的管理和技術人才。