做經銷商需要具備哪些條件

其實，作為廠家，要想知道如何幫扶經銷商，首先要知道經銷商要什麽？只有抓住了經銷商的內在需求，圍繞需求作文章，廠商才能真正壹心，才能步調壹致，才能***同達到雙贏的局面。 其實，不同發展階段的經銷商，其內在需求是不同的。換句話說，處在不同發展階段的經銷商，其對於廠家的要求和期望是不同的。這好比沙漠裏行走的壹個人，他此時需要的是救命的水，可妳卻給了他饅頭，顯然，這是不合時宜的。作為高明的廠方人員，壹定能夠洞察經銷商的需求，到什麽山，唱什麽歌，對癥下藥，真正地攜手經銷商，走完壹段光輝燦爛的協作歷程。 經銷商按照其發展階段，可以分為起步階段、快速發展階段、成熟階段。根據不同的發展階段，廠家應該給予其不同內容的幫助和支持。 起步階段：年年歲歲花相似，歲歲年年人不同。在經銷領域，每年都有壹些新的經銷商湧現，但也有壹部分老的經銷商淡去。這是競爭規律，誰也避免不了。但是可，如果壹個廠家，尤其是中小企業，面對壹個新的，後者處在起步階段的經銷商，該如何去做工作呢？這仍然需要從探討經銷商的現實或者潛在需要入手。 起步階段的經銷商，首先缺少或者缺乏的可能是資金，這毋庸置疑，這個時候，如果作為廠家，能夠通過房產、車輛等動產或者不動產的抵押，提供壹定的信貸，從而讓經銷商能夠放開手腳來去做，這是最好不過的結局了。這樣做的最終結果，必然是經銷商的知恩圖報，而更加賣力的去做好產品，做強、做大市場。 其次，處在起步階段的經銷商，其經驗往往是不足的。因此，他也需要廠家能夠提供壹攬子市場支持，尤其是人員的貼身幫扶。當然，也包括廠家對經銷商及其人員的定期培訓提升，比如，經營觀念的培訓、營銷理念的培訓、市場運作技能培訓、管理培訓等。通過廠家的教練式工作，發揚廠家人員的傳幫帶精神，能夠快速地讓經銷商掌握操作市場的必要技能，從而能夠早壹天成熟起來。 再次，經銷商需要廠家的鼓勵。起步階段的經銷商，往往初入市場，心理較為脆弱，需要廠家不間斷地激勵，從而壹直讓經銷商能夠保持昂揚的鬥誌，飽滿的激情。這個鼓勵，包括廠家對其市場操作的肯定，對其壹點點進步的及時表揚，對其通過努力獲得的業績的物質（比如返利）、精神（提供培訓機會、旅遊）等方面的獎勵，也包括對其偏離企業方向、目標等的善意提醒等等。 最後，作為廠家，對於經銷商還要大膽放權，勇於讓經銷商操作，鼓勵其去創新性的運作市場，允許他們犯原則外的錯誤（竄貨、低價銷售屬於原則內的錯誤），因為他們處在初始階段，對於市場操作壹片空白，往往更有創見性，更容易總結、提煉新的運作模式。 比如，某廠家培育壹個剛起步的經銷商，除了幫其協調配送車輛，加快資金周轉，避開其資金不足缺陷外，還派壹個精幹而經驗豐富的銷售人員貼身指導，根據銷售季節轉換，總結出壹年要在不同的時間段召開三次訂貨會，總結出“兩差、兩高”的營銷策略模式，即“產品差異化、高價位、高促銷、促銷差異化”，取得了較好的市場效果，該經銷商在短短三年內，就成為該廠家東部地區最大的經銷商。 發展階段：應該說，大部分經銷商都處在發展階段，這個階段的經銷商發展快，但問題也最多，因此，作為廠家，在經銷商銷售產品過程當中，要想不讓其走樣，就需要廠家不斷地給予指導教育，不斷糾偏，在滿足其對於廠家需要的同時，能夠達到廠商雙方***同的目的。 首先，處在發展階段的經銷商，由於業務、人員快速膨脹，因此，他此時最需要的，是能夠真正實現公司化運營，能夠市場提升與內部管理提升相協調和匹配。從這個角度來說，作為廠家人員就應該協助經銷商“建章立制”，建立和健全相關的管理制度，比如人員招聘制度、人員管理制度、作業流程和標準、客戶管理、庫存管理、物流管理、市場管理等，通過依“法”辦事，經銷商才能步入規範化、制度化、流程化的管理軌道。 其次，既然是快速發展階段，就少不了要大量開發空白市場和網點，就需要廠家派出人員，能過對空白市場及網點進行開發規劃，就需要協助經銷商去開發下遊客戶，尤其是重點客戶，這不僅是幫助經銷商，從另外壹個層面上講，也是為了更好地掌控下遊渠道，進而掌控整個市場。因此，協助經銷商開發市場，不斷地提高市場的覆蓋率、占有率，對於發展階段的經銷商，尤其重要。 再次，處在快速發展階段的經銷商，還需要營銷支持，這個支持，不僅包括營銷政策，對於各級渠道的促銷支持、人員支持、理貨支持等，而且，還包括教練支持也要跟的上，即要通過教練模式，幫助經銷商打造壹支能打硬仗、苦仗、惡仗的銷售團隊，也包括下遊客戶團隊，這就需要通過以會代訓、教練式培訓、集訓等，來給予經銷商全方位的支持。 最後，作為廠家，還要對處在這個階段的經銷商給予咨詢式、顧問式銷售，要能夠扮演經銷商經濟顧問、經營參謀，要能夠適時根據掌握的市場信息，研判未來產品、市場走勢，引導經銷商及時做出轉型或者調整，要對經銷商的管理、運作，提供策略性的指導及幫助，從而建立廠商壹體化的發展新模式。 比如，某廠家的銷售經理，針對他的客戶壹直銷售中低端產品的現狀，通過家電行業未來個性化、高檔化趨勢的分析，給其建議要調整產品結構，重點推廣該企業主推的主導高檔產品，與公司保持步調壹致，然後，該銷售經理開始對該經銷商及其人員進行高端產品推廣技能的培訓，手把手地教給他們銷售高價產品的方法與技巧，同時，在銷售過程當中，還隨時隨地接受經銷商及其人員的銷售咨詢，現場解答他們推銷過程中的各種疑問等等，經過廠家銷售經理如此認真的幫扶，該經銷商很快就將產品結構調整到位，盈利水平也有了大幅度的提升。 成熟階段：成熟的經銷商，是很多廠家追逐的對象，他們有雄厚的實力，健全的網絡，作為廠家，借助他們的強大運營力量，往往能夠迅速將產品鋪開，達到借渠澆水、事半功倍的效果。 但正如任何事物都有兩面性壹樣，成熟階段的經銷商優勢很明顯，但對於廠家的幫扶要求難度的加大也很明顯。這個階段，作為廠家壹定要做該做的、能做的、彌補短板的，進行立體式幫扶。 首先，要在不違反整體經銷商利益、廠家利益的前提下，給其提供最大限度的市場增長空間，比如，新產品的區域或者跨區域獨家代理，給其更大的市場銷售範圍，通過給予其壹定的“跑馬圈地”的權力，在充分地保證其利潤最大化的同時，還能夠將市場做的更強、更大，保持其在壹定產品範圍、渠道範圍、地域範圍的相對壟斷性，通過相對壟斷，增強其盈利能力，以及對於廠家持久的忠誠度。當然，在可控範圍內，也可以實施OEM模式。 其次，作為廠家，還要對經銷商開展深度協銷、深度分銷，幫助經銷商對市場進行通路精耕，對市場、對渠道、對消費者進行高密度的滲透，比如，幫助經銷商開發新市場，消滅空白網點，減少或者消滅零發貨客戶，在渠道終端對顧客進行壹對壹深度溝通等，從而做精、做細市場，不斷擴大市場銷售份額，提高產品及品牌知名度、美譽度。 再次，成熟階段的經銷商，由於市場較為成熟，收益較為穩定，因此，這個時候的經銷商，更希望廠家去做壹個好的裁判，好的市場秩序維護者。他們最擔心、最害怕，由於廠家的管理不力，而出現市場秩序大亂的情況，而讓自己多年的心血毀於壹旦，由於竄貨、倒貨或者低價傾銷盛行，而讓自己該掙到的錢掙不到。因此，在這個階段，如果廠家能夠鐵起手腕抓市場管理，那麽，作為經銷商是感恩戴德，而對廠家心服口服的。 最後，成熟期的經銷商，還希望廠家有壹個穩定的政策，從經銷的產品、價格的保持、幫扶的力度等，都有壹個相對穩定的支持，而不是朝令夕改，讓經銷商摸不著北。 比如：湖北格力電器，在市場做的相對成熟，而市場管理難度加大，經銷商違規現象頻 繁時，由廠家出面，廠商***同出資，組建市場聯銷體，即成立格力電器銷售公司，統壹產品調配，統壹售價，規範渠道模式，打造真正的廠商壹體化，運營後，廠商利益得到了保證，市場得到了健康、快速的發展，成為了行業的標兵和學習仿效的對象。 總之，廠家不論做什麽，都壹定要紮根於市場，契合於經銷商，而不是“盲人騎瞎馬，夜半臨深池”，作為廠家只有根據經銷商的發展階段，探尋其內在需求，合理搭配資源，才能真正地與經銷商壹道，在與競爭對手的角逐中，而讓自己立於不敗之地。