壹、價值鏈的概念和構成
為了生存和發展，企業必須為其股東和其他利益集團創造價值，包括員工、客戶、供應商、所在地區和相關行業。如果打開“企業”的“黑箱”，我們可以將企業創造價值的過程分解為壹系列不同但相互關聯的經濟活動，或稱“增值活動”，其總和構成企業的“價值鏈”。任何企業都是其產品在設計、生產、銷售、交付和售後服務中所進行的活動的集合體。每壹項管理活動都是這個價值鏈中的壹環。企業的價值鏈及其開展單壹活動的方式反映了活動本身的歷史、戰略、實施戰略的方式和主要經濟狀況。
價值鏈可以分為兩部分:基本增值活動和輔助增值活動。企業的基本增值活動是壹般意義上的“生產經營環節”，如材料供應、成品開發、生產經營、成品儲運、市場營銷、售後服務等。這些活動與商品實體的加工和流通直接相關。企業的輔助增值活動，包括組織建設、人事管理、技術開發和采購管理。這裏的技術和采購是廣義的，既可以包括生產性的技術，也可以包括非生產性的開發管理，比如決策技術、信息技術、計劃技術；采購管理不僅包括原材料的生產，還包括其他資源的管理，例如，聘請相關咨詢公司為企業進行廣告策劃、市場預測、法律咨詢、信息系統設計、長期戰略規劃等。
價值鏈中的各個環節相互關聯，相互影響。壹個環節的管理可以影響到其他環節的成本和收益。比如在采購優質原材料上多花壹點錢，就可以減少工序數量，生產出更少的次品，縮短加工時間。雖然價值鏈中的每壹個環節都與其他環節相關，但壹個環節能在多大程度上影響其他環節的價值活動，與其在價值鏈中的位置密切相關。根據產品實體在價值鏈各環節的流動程序，企業的價值活動可分為“上遊環節”和“下遊環節”兩大類。在企業的基本價值活動中，物資供應、產品開發和生產經營可稱為“上遊環節”；成品儲運、營銷、售後服務可稱為“下遊環節”。上遊環節經濟活動的中心是產品，與產品的技術特性密切相關；下遊環節的中心是客戶，成敗主要取決於客戶特性。
無論是生產行業還是服務行業，企業的基本活動都可以用價值鏈來表示，但不同行業的價值具體構成並不完全相同，同壹環節在各行業的重要性也不盡相同。比如農產品行業，由於產品本身比較單壹，競爭主要表現為價格競爭，壹般不太需要廣告和營銷，對售後服務的要求也不是特別強烈。相應地，價值鏈下遊環節對企業管理整體效果的影響相對較小；在很多工業機械行業等技術要求較高的行業，售後服務往往是競爭成敗的關鍵。
二、價值鏈與企業的競爭優勢
“價值鏈”理論的基本觀點是，在公司眾多的“價值活動”中，並不是每個環節都創造價值。企業創造的價值實際上來源於企業價值鏈中壹些具體的價值活動；這些真正創造價值的經營活動是企業價值鏈的“戰略環節”。企業在競爭中的優勢，尤其是能夠長期保持的優勢，歸根結底是企業在價值鏈某些特定戰略價值環節上的優勢。行業的壟斷優勢來源於行業內某些特定環節的壟斷優勢。抓住這些關鍵環節，也就抓住了整個價值鏈。這些決定企業經營成敗和效益的戰略環節可以是產品開發、流程設計、市場營銷、信息技術、知識管理等。，視不同行業而定。在高端時尚行業，這個戰略環節壹般是設計能力；在卷煙行業，這個戰略環節主要是廣告和公關策略(即如何應對各個政府和消費者組織戒煙的努力)；在餐飲行業，這個戰略環節主要是餐廳選址。
雖然如前所述，不同行業有不同的價值鏈，同壹環節在不同行業有不同的作用，但對於大型企業，如跨國公司，可以通過價值鏈中的關鍵環節，即核心能力，在相關行業進行擴散和移植，從而提高企業尤其是跨國公司的競爭優勢。跨國公司在國際營銷活動中具有全球跨行業營銷的範圍經濟效應。這種範圍經濟效應是跨國公司通過對壹般要素和資源的優化利用而獲得的。這個通用元素可以是通用的生產設備、管理經驗、營銷技巧和研發能力。因為在價值鏈的幾乎每壹個環節中都可以發現通用要素的存在，當兩個產業價值鏈中的關鍵環節，即核心能力需要相同的通用要素時，跨國公司就會將其在壹個產業中的核心能力擴散到另壹個相關產業中，從而將範圍經濟效應轉化為範圍經濟優勢。因此，跨國公司在壹個行業的營銷傳播活動中獲得的先進知識、經驗和技能，可以轉移到其他相關行業，而不需要很大的額外投入。比如美國的菲利普-莫利斯公司就是著名的煙草商，它創造了萬寶路這樣的全球卷煙品牌。進入食品行業後，公司帶來了其廣告、營銷推廣等優秀的營銷傳播技巧，使得米勒啤酒等品牌迅速成為美國的領導品牌，走向世界。
當跨國公司進行全球營銷時，範圍經濟的優勢可以同時轉移到新進入的國家市場。跨國公司根據國家特定的市場環境，有計劃地選擇相關行業的產品，並陸續進口，在市場調研、推廣技巧和相同渠道上形成了範圍經濟，特別是推廣行為的協同效應，對跨國公司在當地樹立整體形象具有重要的戰略意義。例如，在包括中國在內的許多國家，飛利浦從其照明、微電子、電腦硬件、家用電器等相關行業推出了許多產品，並使用了同壹個口號“讓我們做得更好”，這使得公司的形象非常鮮明。盡管多年來經營狀況不佳，但據調查，飛利浦在中國市場的知名度遠高於通用電氣等強勁競爭對手。其他跨國公司，如消費品行業，在所有國家的市場上推出了家用洗滌劑、消費紙制品、個人護理產品以及食品和保健產品，這些都是跨國公司獲得規模經濟的例子。
顯然，要保持壹個產品的壟斷優勢，關鍵是要保持該產品價值鏈中戰略環節的壟斷優勢，並不壹定要保持所有價值活動中的壟斷優勢。戰略環節要緊緊控制在企業內部，很多非戰略活動可以通過合同承包出去，充分利用市場降低成本，增加靈活性。戰略環節的壟斷可以有多種形式，可以是關鍵原材料的壟斷、關鍵人才的壟斷、關鍵銷售渠道和關鍵市場的壟斷等等。比如在很多靠特殊技能競爭的行業，比如廣告、表演、體育，這種壟斷優勢通常來自於幾個關鍵人才的壟斷；在很多靠產品特性競爭的行業，這種壟斷優勢往往來自於對關鍵技術或原料配方的壟斷，比如可口可樂的配方，麥當勞“巨無霸”漢堡的特殊調味配方，都是絕密商業秘密。在高科技產品行業，這種壟斷優勢通常來自於對幾項關鍵生產技術的壟斷，如計算機的芯片生產技術，造就了全球芯片巨頭IN-TEL。而微軟則在計算機軟件領域擁有無與倫比的創新能力。廣州寶潔公司自成立以來，以“世界壹流的產品，美化您的生活”為經營理念，樹立了“寶潔公司，優質產品”的形象。為了保持其高品質產品的理念，公司在全球雇傭了超過65，438+000名專業技術人員，每年花費8%-65，438+00%的銷售額(約5億-7億元)用於特殊產品研究。P&G認為，只有不斷開發產品功能，提高科技含量，才能占領市場。優質產品的概念並不等同於國家和行業標準。為了開發高質量產品的概念，P&G每年花費65，438+0%-3%的銷售額進行各方面的市場研究。用P&G的話說，高品質的產品壹定是消費者承包的產品，產品的核心功能和周邊功能都滿足消費者的需求。
這些建築在與產品直接相關的戰略環節中的壟斷地位，有時很容易理解。相對而言，各種建築在價值鏈“輔助增值活動”中的壟斷優勢卻鮮為人知。我們試著討論壹下IBM在組織結構上的壟斷優勢。IBM在世界計算機市場上的優勢很大程度上來自於IBM的價值鏈布局所形成的強大組織體系，這是在長期設計、生產、銷售和維護大型商用計算機的過程中發展起來的。就個人電腦的生產而言，IBM相當落後；個人電腦的關鍵生產技術都不在IBM手裏。但IBM的全球組織架構和維護服務網絡，以及多年來建立的“高質量服務”的口碑，是其他公司無法企及的。雖然IBM不生產任何個人電腦的關鍵部件，標有IBM品牌的個人電腦所使用的原裝部件都是從其他公司采購的，但IBM品牌的個人電腦仍然受到消費者的青睞，價格也高於其他同質量的“雜牌”電腦。這裏的主要原因是，IBM的聲譽和全球銷售、維護和服務組織體系為消費者提供了購買技術復雜產品所極其需要的質量保證。因為這種質量保證是個人電腦生產和營銷價值鏈中的戰略環節，而IBM在這壹環節具有壟斷優勢，這使得不生產個人電腦的IBM成為個人電腦行業中重要的行業巨頭。
三、價值鏈與國際營銷戰略的選擇
從價值鏈的概念和構成分析可知，企業的價值活動可以分為“上遊環節”和“下遊環節”。在企業的基本價值活動中，物資供應、產品開發和生產經營可稱為“上遊環節”；成品儲運、營銷、售後服務可稱為“下遊環節”。上遊環節的經濟活動中心是產品，產品與產品的技術特性密切相關，其效率影響整個價值鏈系統。比如新產品、新工藝壹旦開發出來，可以在很多市場和地區應用，其優勢具有普遍意義。
相應的，如果上遊環節在壹個產品的營銷中起關鍵作用，依靠產品技術和量產，其競爭性質很可能是“全球市場”式的全方位立體競爭，大型商用客機、汽車、電腦都屬於這壹類。因此，如果企業的跨國經營主要依靠上遊環節的優勢，可以采取“全球”營銷策略。國際市場上壹些消費者需求的同質化趨勢也支持這壹戰略。
雖然不同國家市場的文化背景差異很大，但是不同國家市場對產品和服務的要求是相似的。全世界的消費者都在從其他社會吸收他們認為好的東西。從精神產品到物質產品，壹種新的消費現象——跨越文化界限的消費趨勢——正在形成。這種情況，很大程度上來自於教育和知識的傳遞。教育導致更高水平的技術成就，同時也會消除生活方式的差異。此外，媒體尤其是電視的推廣和普及，以及互聯網的發展也加速了這壹趨勢的發展。由於這些現代媒體手段的發展，人們可以立即獲得世界上現代生活中的各種信息。政治、經濟、文化交流的壁壘大大降低，各個層次的國際交往越來越密切，世界越來越小。丹麥、德國、日本和美國的年輕人都是吃著漢堡包、穿著牛仔褲、彈著吉他長大的。他們的生活方式、誌向和願望非常相似。
對於那些世界聞名的大公司來說，這樣的消費趨勢是壹個受歡迎的機會，他們正夜以繼日地努力推廣。需求的同質化可以大大降低廠商的庫存、采購和生產成本，增加競爭力。通過創造名牌，促使全球不同文化背景的消費者追求名牌，這些企業可以獲得巨大的銷售收入和可觀的利潤。美國壹家咨詢公司對美、日、歐14個國家的90000名消費者的調查顯示，全球10個知名品牌分別是可口可樂、萬寶路、IBM、麥當勞、迪士尼、索尼、柯達、摩托羅拉、吉列、耐克，這些品牌都屬於頂級跨國公司。
跨國公司壹旦意識到中國文化交叉而產生的某些* * *特性，就可以設計出全球通用的產品，用同樣的廣告讓知識改變說明文字，借助跨國公司的聲譽和信譽以及自己的渠道向世界各個市場推廣。“跨國公司的產品”不僅是壹種滿足人們物質需求的具有使用價值的物品，更是壹種能夠滿足人們精神和感官需求的價值情結和文化情懷。
相反，是下遊環節的經濟活動。下遊環節的中心是客戶，以及各種經營活動(如廣告、渠道策略、促銷方式等。)都與消費者的特點密切相關，企業的競爭優勢是根據當地的市場供求情況、風俗習慣和文化進行轉移的。比如強大的銷售渠道，流行的廣告語言，往往具有地方特色，很難簡單復制移植。如果下遊環節的優勢主導了壹個產品的營銷，那麽該行業的競爭性質很可能是壹種“跨國市場”類型的獨立局部競爭模式。憑借下遊環節優勢進行國際競爭的企業往往具有鮮明的地方和地域色彩，在當地取得成功的戰略不壹定能給其他市場帶來成功。在這方面，全球兩大消費品巨頭聯合利華和寶潔都有過類似的教訓。
聯合利華進入中國市場以來，吃了不少苦頭，也總結了不少教訓:不要把中國當成單壹市場，不同地區的收入、風俗、政策、業務都有很大差異。國家統壹的戰略很難實施，要學會思考，因地制宜。無論是否進入壹個市場，戰略的基石都不能放在政策和與政府的關系上，盡量跟上中國市場環境的變化。不管妳的工業模式在其他地方有多成功。
美國嬰兒紙尿褲第壹制造商、全球知名營銷策略之壹的王保節在嬰兒紙尿褲跨國經營上的教訓也很有代表性。20世紀80年代，寶潔公司將美國市場最受歡迎的嬰兒紙尿褲引入香港和德國。壹般情況下，寶潔每進入壹個市場，都要經過“實地試銷”，尋找可能存在的問題。但這壹次，寶潔認為，尿布是尿布，嬰兒尿是嬰兒尿。這種紙尿褲在美國銷售多年，廣受好評。因此，它決定超越試銷階段，直接進入香港和德國市場。但是接下來發生的事情遠遠出乎P&G的意料。香港消費者投訴寶潔的紙尿褲太厚，德國消費者投訴寶潔的紙尿褲太薄，吸水性不足。同壹種布怎麽可能同時太厚和太薄寶潔公司經過詳細調查發現，雖然嬰兒壹天的平均尿量大致相同，但香港和德國嬰兒布的使用習慣卻大相徑庭。香港的消費者把嬰兒的舒適當作母親的頭等大事，孩子壹尿就換尿布。所以，寶潔的紙尿褲太厚了。德國媽媽比較制度化，早上給孩子換壹片尿布，晚上再換，所以寶潔的尿布太薄。
因此，P&G進入中國市場後，更加註重中國市場的特殊性。為了更多地了解中國的消費者，P&G在中國建立了完善的市場調研體系，進行消費者跟蹤，並試圖與消費者建立持久的溝通關系。寶潔在中國的市場研究部門建立了龐大的數據庫，及時分析並反饋消費者的意見給生產部門，從而生產出更適合中國消費者的產品。