作為白手起家的成功創業人物，宗慶後壹路的創業歷程又是如何呢?
1987年，校辦廠因為經營不善而虧本，於是宗慶後承包了校辦工廠，開始實踐掩埋在心中多年的創業夢想，那壹年，他已經42歲了。宗慶後帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷汽水、棒冰及文具紙張壹分壹厘賺錢起家，開始了創業歷程。
1988年，企業成功開發投產娃哈哈兒童營養液，成立杭州娃哈哈營養食品廠。兒童營養液強調真正使用價值，解決了兒童厭食偏食的問題。由於功效確切，效果明顯，在市場上迅速走紅，產品暢銷全國，企業在激烈的市場競爭中站穩了腳跟。
1991年，為擴大生產規模，滿足市場需要，僅有100余人的校辦小廠娃哈哈，以8,000萬元的代價有償兼並了職工2,000多人的國營老廠——杭州罐頭食品廠。兼並後，娃哈哈食品集團公司成立。原本虧損4,000多萬元的杭罐廠僅3個月就實現扭虧為盈。1991年企業產值首次突破億元大關，達到2.17億元。兼並取得成功，娃哈哈初步形成規模。
1994年，娃哈哈積極響應國務院對口支援三峽庫區移民工作的號召，投身西部開發，創造性地以“移民任務與移民經費總承包”的改革思路，兼並了涪陵地區受淹的3家特困企業，建立娃哈哈第壹家省外分公司涪陵公司。此後，娃哈哈邁開了“西進北上”步伐，先後在全國29個省市自治區建立了160多家分公司。
1996年，娃哈哈集團以部分固定資產作投入與法國達能集團等外方合資成立五家公司，吸收投資4,500萬美元。娃哈哈占股49%，達能與百富勤合占51%。亞洲金融風暴之後，百富勤在境外將股權賣給達能，使其躍升到51%的絕對控股地位。達能立刻提出將“娃哈哈”商標權轉與合資公司，遭到國家商標局拒絕。雙方簽了合同。 同年，宗慶後帶領娃哈哈員工，瞄準瓶裝水市場，生產娃哈哈純凈水。
1998年5月，娃哈哈推出碳酸飲料“非常可樂”，意在挑戰可口可樂和百事可樂，憑借在渠道上的優勢，2006年的銷售量達到了60萬噸。
1999年，宗慶後繼續西進北上，決定由職工集資持股成立的.公司出面，建立壹批與達能沒有關系的公司。這些公司大多建在西部和老區，到2006年，總資產達56億元，當年利潤10.4億元。
在2000年的改制中，宗及員工從政府手中買回了娃哈哈集團55%的股份，娃哈哈實現“全員持股”。其中，宗慶後占股30%，高級管理層5%，員工20%。46%的股份由杭州市上城區國有資產管理有限公司擁有。 這壹年，達能收購了娃哈哈最大競爭對手樂百氏。
2002年，娃哈哈利用自身品牌和實力優勢，高起點進軍童裝業.
2003年5月“非典”疫情結束後，宗慶後搶在競爭對手之前將大批飲料送到零售終端，使銷售實現了16%的年增長，公司營業收入突破100億元大關，成為全球第五大飲料生產企業，僅次於可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。
2004年，娃哈哈實施“全面創新”戰略，營養快線、爽歪歪等新產品的不斷推出，使企業擺脫了同質化競爭。
2007年，在宗慶後的帶領下娃哈哈營業額超250億元。4月，娃哈哈掌門人宗慶後曝料：達能欲以40億元低價並購娃哈哈其他非合資公司51%的股權，遭到自己拒絕。達能隨即回擊娃哈哈違反合資合同，並表示對宗慶後在合資公司外建立的龐大私人財富帝國無法容忍。
2007年4月9日，達能要求宗慶後作為合資公司董事長，對非合資公司啟動法律程序。5月31日，達能對娃哈哈提起國際仲裁申請，稱中方股東侵害了合資企業利益。6月4日，達能在美對宗慶後之女旗下公司提起訴訟，指其設立的非合資企業不能使用娃哈哈品牌。 2007年6月7日，宗慶後辭去合資企業董事長並發表致達能董事長公開信。說因無法忍受達能兩位董事(亞太區總裁範易謀與中國區主席秦鵬)的欺淩與誣陷，只能辭職，專事訴訟。
2008年，雖受達能強購事件的困擾，宗慶後領導下的娃哈哈銷量持續增長，上半年銷量增加40%以上，全年銷售額突破300億元大關。
2009年9月30日，達能發布公告宣稱，在中法兩國政府的支持下，已與娃哈哈達成友好和解方案。作為和解方案的壹部分，達能和娃哈哈將終止合資關系。達能同意將其在各家達娃合資公司中的51%的股權出售給中方夥伴。
2010年，娃哈哈推出旗下高端奶粉--愛迪生嬰幼兒配方奶粉，產品由合作企業荷蘭百年皇家乳企生產，原裝進口，來到中國。此舉也開創了讓國外企業為中國貼牌生產的先河。 這壹年，宗慶後被評為福布斯中國首富，財富總額為534億人民幣。
2011年，全年集團公司實現營業收入678.55億元，同比增23.65%。
2012年，67歲的宗慶後再次成為中國首富，財富總額為630億人民幣。