6月17日,神州十二號發射成功,舉國歡騰。
第二天就傳回了航天員湯洪波在艙內喝水的畫面。
原來宇航員在艙內都是用吸管喝水的,又漲知識了。
看到吸管,不由得想起了吸管大王樓仲平。
樓仲平出生在義烏壹個赤貧家庭,初中輟學。
為了吃飽飯,他成了走南闖北的賣貨郎。
1993年,他開始接觸吸管,壹幹就是半輩子。
樓仲平的雙童吸管,擁有世界上三分之二的專利技術,擁有全球最頂尖的吸管技術。
全世界四分之壹的吸管是來自雙童。
小吸管大買賣,樓仲平是如何做到的呢?
1965年出生的樓仲平,浙江義烏人。家裏有6個孩子,他是老四。
到了樓仲平到了上學的年紀,他穿著開襠褲去到學校,被同學嘲笑後,他哭著跑回家,再也不想去學校了。
母親就把壹個圍裙裁剪了,給補上開檔的地方,這才避免了尷尬。
小時候,樓仲平只有壹個念想,就是吃飽肚子。
等他上到初二,做貨郎擔生意的父親和哥哥們回家裏,樓仲平就哥哥:貨郎擔好不好,哥哥就說:反正能吃飽飯。
能吃飽飯,成了樓仲平的致命誘惑。
他就和父親說:我也要去做貨郎擔。
貨郎擔,就是壹個人挑著擔子,走街串巷叫賣“雞毛、鴨毛、甲龜殼換嘍”。
別人會拿雞毛鴨毛等,換壹些糖果或日用品小物件,又叫“雞毛換糖”。
父親還是堅持讓樓仲平上學,但也同意了讓他寒假出去試試。
樓仲平看父親換了時候,總是多給別人壹些東西。
比如小孩子換糖的時候,說好了換兩塊,父親總會多給上半塊碎糖。
老人出來換的時候,說好了是5個紐扣,父親也總會給上6個。
樓仲平不解,父親就告訴他:
父親還說:
這就是父親交給樓仲平“出六進四”的生意經。
不禁想到了李嘉誠說過壹句話:壹個生意能賺9%、10%也可以,我只要百分之八。
讓出壹部分利潤,做到超出別人期望,對方下次更願意和妳做生意。
合作人多了,生意自然不會差。
初中畢業後,樓仲平就正式做起貨郎擔了。
做貨郎擔沒那麽簡單。
除了早上4點半就得起床,每天還要挑100到150斤雞毛,生意好的時候,要挑300到400雞毛。
這對身高只有壹米五多的樓仲平來說,是個不小的挑戰。
面對這樣的生活,樓仲平卻說:
有壹次,樓仲平和父親去菜市場買菜,發現壹個人在地上鋪著塑料布,上面擺著貨郎擔子裏的東西。
樓仲平就想:生意還可以這樣做?
第二天,他就找了壹個地方,如法炮制。
壹天賣出的貨,居然是父親挑貨郎擔三天的量。
貨郎樓仲平,第壹次感受到商業模式創新帶來的好處。
樓仲平做貨郎擔,壹幹就是15年,前前後後也做了20多個行當,只是沒留下什麽積蓄。
1988年,樓仲平結婚了,第二年,女兒出生了。
新的身份,讓樓仲平有了新的思考。
1991年,26歲的樓仲平,決定回到家鄉義烏。
他最初在望江樓市場,賣塑料制品;後來,搬到了篁園市場。
有個客戶,要買塑料碗。這個碗是壹毛的進價,樓仲平賣壹毛壹。
這單生意成了,樓仲平僅賺5毛錢。
隔壁商戶就問他:“樓仲平,賺5毛錢,妳也送貨嗎?”
“送啊,5毛錢還可以吃壹盒盒飯。”樓仲平蹬著三輪車,跑了6公裏,賺了壹份盒飯。
1993年,樓仲平碰到壹個機會。
有個人想賣壹臺二手吸管生產機器,就找到樓仲平,讓他幫忙問問。
當年義烏市場上的貨品,大多是從外地進,義烏市場也就是代銷市場。
政策也開始鼓勵以商轉工,貿工聯動。
樓仲平跟隨了政策,就接手這臺機器,開啟了“前店後廠”新商業模式。
這壹步,生意好到超出樓仲平預期。
創業路上,當妳足夠努力的時候,機會自然就會不期而遇。
樓仲平生意越做越大,訂單越來越多,他就舍棄了門店,專攻生產。
這個時候,樓仲平又發現問題了。
義務生產吸管的廠家大大小小幾十家,但是用的商標、包裝,甚至連地址都是壹樣。
大家都在用兩個娃娃的商標,也不知道為什麽。
樓仲平靈機壹動,就去查了商標註冊。
他問人家有沒有註冊,辦公人員肯定地說註冊了。
不死心的樓仲平,花了300塊讓人家幫忙查壹下。
壹查不要緊,真沒人註冊。這可把樓仲平高興壞了。
隔天,樓仲平拿著2000塊,去搶先註冊了,雙童成為了義烏第七個商標。
兩年以後,商標才下來。樓仲平這才開始登報宣傳,商標所有權歸他所有,別人不能用了。
那個時候,沒有商標意識,市場上依然在用。
樓仲平只能登門遊說:反正現在商標是我的,妳用也是為我做宣傳。早晚也得換。
其他人壹想,那還不如趕早換了呢。
商標事情解決了,接下來就是產品競爭。
樓仲平用兩招就突出重圍,為自己爭取到更大的利潤空間。
第壹,產品進超市。
要想進超市售賣,那需要條形碼等各項要求。
索性,樓仲平就做了企業標準,後來又做了行業標準。
樓仲平這壹舉動,自己得益只是壹點,更在無形中助推了行業發展規範。
第二,“抓小放大”的經營策略。
2000年之前,吸管市場同質化嚴重。為了得到訂單,只能壓縮利潤,形成惡性競爭。
大家都搶著接歐美大訂單,因為壹單就夠幹三四個月。
這樣的訂單,雖然省心,但是自己沒有主動權,都是對方說了算,利潤被壓到最低。
樓仲平又“算計”上了,壹個大訂單,相當於10個小訂單,那我為啥不去找10個更容易搞搞定的小訂單呢。
不完全依賴外貿,讓雙童完美躲過了2008年全球金融風暴。
月圓則虧,水滿則溢。
最開始七八年,樓仲平發展太順利了,壹切都踩在了時代脈搏上。
到了2000年,樓仲平告別小車間,搬到了壹個2000平米的大廠。
看著空曠的車間,樓仲平熱情也被點燃,想著大幹壹場。
他引進機器設備,開始做紙杯、保鮮膜、刀叉湯匙等,輝煌的成就就好像近在眼前。
到了2002年,樓仲平父親診斷出肝癌晚期。之前壹直是父親負責財務工作,給了樓仲平穩定的大後方。
這個時候,家裏人開始責怪他,加之新產品經營不達預期,樓仲平情緒很差 ,光手機都摔了好幾個。
父親從確診到離開,前後僅70天。
春節前父親離開,春節後,樓仲平因急性心肌炎住院。
壹住就是9個月,這九個月,給了樓仲平思考和沈澱的時間。
生產品類增加,讓大家忙得團團轉,可是效果並不明顯。
縱觀日本企業,很多都是專註,是匠人精神。
住院期間,樓仲平果斷給企業瘦身,變賣設備,專註吸管。
出院後,他看到企業和員工都煥發新生。
他明白了: 企業並不是非我不可,授權更能放大員工價值。
2005年,房地產機會滿天飛,別人勸說樓仲平進軍房地產,但被他婉拒了。
他說:
2008年,互聯網迅猛發展。樓仲平想為跟隨他多年的員工創造更多機會,就投資了淘金網。
前後兩年半時間,虧損1500萬,最終還是賣給了馬?雲。
這件事也讓樓仲平明白, “不是妳想做就可以的,不是妳情懷所願就能做好。”
樓仲平專註吸管近30年,靠得就是專註。
走過彎路,讓樓仲平愈發相信專註的力量。
而今,樓仲平卻把“專註”二字從企業精神中拿去,改為了“致力成長,協同***生”。
這其實是從匠人到思考者的壹個大跨越。
現在,樓仲平並不喜歡被人稱“吸管大王”。
身份轉變之後,樓仲平笑稱:“我這十多年基本不下車間,我現在已經不知道吸管是怎麽生產的了。”
樓仲平的工作中心,開始放到看書、思考、帶團隊。
在他的電腦中,有這樣壹句話:
管理上少畫餅、少抒情,理解員工是有血有肉的“人”,而非單純勞動力。
近些年,雙童和很多制作企業壹樣,陷入著業績下滑的困境。
極致的背後是極限,制造業的紅利期已經結束。
但樓仲平並不擔心,因為 雙童壹直站在了行業技術的頂端。
樓仲平不再投資設備的廠房,因為年輕人更值得投資。
改革後,雙童管理者以90後為主,45歲以上的人,退居二線,或做技術指導。
企業正在實踐著樓仲平的思考。
盡管樓仲平並沒有出現在富豪排行榜上,年產值2個億的企業壹抓壹大把。
但是能把利潤僅8毫的吸管,賣到2億,賣到全球第壹,不值得學習、敬佩嗎?
樓仲平就是把這毫厘之間的小生意做出了花。
在現在看來,樓仲平出六進四和匠人精神,依然值得學習。
對於樓仲平的故事,妳怎麽看?
參考資料:
《圖鑒中國:樓仲平揭秘義烏人如何雞毛飛上天》
江蘇衛視《美好時代》
寧夏衛視《波士堂》
澎湃新聞