走進商場，家電產品琳瑯滿目，海爾冰箱、冰櫃、空調、彩電、洗衣機等尤為搶眼。這不僅在於活潑可愛的海爾兄弟，讓人感到親近，還在於其“帥王子、小王子、小超人、小狀元、小小神童”等昵稱，給人以強烈的視覺沖擊。
海爾這種用壹個成功品牌作為主品牌，來涵蓋企業生產制造的系列產品，同時又給不同產品起壹個生動活潑、富有魅力的名字作為副品牌，以主品牌展示系列產品社會影響力，而以副品牌凸顯各個產品不同個性形象的經營決策，就是被越來越多的國際著名企業視為現代經營妙招的副品牌戰略。
中國企業走上品牌之路的時間並不長，而且大多是學習和模仿日本等亞洲企業的壹些具體做法。最明顯的壹點就是，中國企業和日本企業壹樣，大多采用統壹以壹個品牌來涵蓋企業的全部產品，而較少采用多品牌戰略。
中國企業中較早實施多品牌戰略的是科龍公司，有科龍、華寶、容聲等品牌，但這也是科龍兼並華寶後的無奈之舉。近年來，森達、康博等也相繼走上了多品牌之路。可以預見，走多品牌發展之路的企業還會增多，但絕大部分企業仍將堅持既定的統壹品牌戰略，尤其是那些在國內國際有著壹定知名度的企業，如海爾、長虹、聯想、小天鵝等。對這些企業來說，隨著規模的擴大，尤其是產品鏈的不斷延伸，如海爾從白色家電向黑色家電、米色家電擴展，長虹從黑色家電向信息產品發展，統壹品牌戰略的局限性就會隨之凸顯出來。“長虹就是彩電”“海爾就是冰箱”“小天鵝就是洗衣機”的思維定勢，使品牌延伸營銷遇到障礙。選擇副品牌戰略，能有效引導消費者突破原有消費定勢，接受和認可新產品，並將對主品牌的信賴、忠誠迅速轉移到新產品上來。
副品牌的功能
介於壹牌多品和壹牌壹品之間的副品牌戰略，從本質上講，仍然是壹種品牌延伸策略，它利用消費者對現有成功品牌的信賴和忠誠，推動副品牌產品的銷售。從海爾的實踐看，副品牌戰略確實對統壹品牌戰略進行了有效補充，成功避開了多品牌戰略和統壹品牌的陷阱。
副品牌利於商品同中求異 企業品牌就像人的姓名壹樣，如果把“主品牌”比作“姓”，“副品牌”就像是“名”，有姓有名更容易把產品區分開來。比如海爾，家電品種繁多，所有家電都稱海爾，不便於消費者區分，讓人印象模糊。海爾把0.5公斤的小洗衣機叫即時洗、電視機叫探路者、美容加濕器叫小夢露，消費者對其壹目了然。對同壹商品，也可用副品牌將規格、品位、檔次、功能等區分開來，如海爾冰箱選用“小王子”“帥王子”“小小王子”等。
副品牌凸顯商品個性之美 主品牌往往難以充分展現每個產品大類的個性，副品牌正好能彌補這壹不足。如“畫王佳影”形象地表達了“松下—畫王”彩電的顯像管采用革命性技術、畫面逼真自然、色彩鮮艷等優點；“神童”輕靈地展示了“海爾—神童”洗衣機的電腦控制、全自動、智慧型等產品特點和優勢。
副品牌預留未來發展空間 主品牌形象在競爭中往往不便做大的變動，副品牌則可隨時間、地點和產品的特征不同而作出相應的變動，為統壹的主品牌不斷推出新產品留下了空間和余地。
副品牌兼具商品促銷功能 副品牌往往概括了產品特征，貼近目標市場的審美觀念，能造就新的刺激，樹立新的概念，創造新的賣點，對市場促銷作用比較明顯。如“即時洗”“健康快車”“美之聲”“冷靜王”等，容易拴住消費者的心，縮短與消費者的時空距離。促使消費者把購買欲望轉化為行動。
副品牌構築新的競爭優勢 副品牌不斷撞入消費者視野，不僅加深其主品牌的印象，還可贏得規模大、實力強、創新快、活力足、服務優等新鮮感覺，提升對主品牌的信賴感和美譽度。在這方面，海爾就比科龍、春蘭等占有優勢。
副品牌繞開壹些法規限制 如《商標法》規定：“商標不得采用商品質量、主要原料、功能及其他特點，如輪船，為商標名稱”。采用副品牌就可以有效地回避這壹規則限制。如海信可以打“海信—智能王”廣告，但不可註冊“智能王”商標。
副品牌的命名
綜上所述，副品牌戰略在市場營銷中確實有著巨大的震撼力。但如何賦予“副品牌”以智慧和靈性，卻大有講究。
註意主、副品牌的協調性 主品牌是副品牌的根基，副品牌是主品牌的延伸，兩者是相互聯系的壹個有機體。比如“長虹—紅太陽”“長虹—紅雙喜”“康佳—福臨門”“松下—畫王”等都相互呼應，給人壹種自然和諧之感。
副品牌要有聯想功能 主品牌往往不表述商品的功能、特質，副品牌則通過高度提煉，能產生畫龍點睛之效。如美的空調用“星座”系列命名——“冷靜星”“超靜星”“智靈星”“健康星”……粗壹琢磨，就發現這個命名法有以下好處：壹、同明星相聯，突出優秀之品；二、星代表宇宙、科技，突出領先之質；三、星是冷色調，代表夜晚、安靜、涼爽，突出功能之效。
副品牌的“三易”“三化” 易讀、易認、易記和口語化、通俗化、個性化，是副品牌命名的重要原則。如“海爾—即時洗（洗衣機）”“樂百氏—健康快車（飲料）”“紅心—小廚娘（電飯炭）”聽起來順耳，記起來容易，傳起來快捷。
副品牌凸顯時代感和沖擊力 主品牌內涵較單壹，甚至根本沒有意義，如海爾、索尼等，用於多種家電都不會有認知和聯想上的障礙。副品牌則是競爭的產物，反映時代特征、迎合消費時尚、體現產品特質等是其基本使命，在副品牌設計時要能給消費者以強烈的聽覺、視覺沖擊力，利於從大震眾多品牌中脫穎而出，在市場形成巨大震撼作用。如“海信—智能王”“康佳—鏡面”“東芝—火箭炮”“TCL—王牌”等都是極富沖擊力的“副品牌”。
副品牌的運作
運作副品牌戰略應該註意以下方面。
把握主副品牌關系 首先，要凸顯主品牌的核心地位，副品牌僅處於從屬位置。企業需要花力氣宣傳、推薦、發掘，並讓消費者識別、記憶及產生品牌認可、信賴和忠誠的主體，必須是主品牌，而不是副品牌。副品牌只是主品牌的有效補充，處於從屬地位，其宣傳必須要依附於主品牌進行，絕不可讓副品牌超越主品牌，脫離主品牌。就海爾來說，海爾作為壹個綜合家電品牌，擁有很高的知名度和美譽度。人們提到海爾，不是將它與冰箱、空調等單壹的產品聯系在壹起，而是聯想到海爾是壹個“品質超群、技術領先、售後服務完善、文化厚重、管理科學”的國際化家電品牌。“海爾，真誠到水遠”，“海爾是賣信譽，而不是賣產品”，“用戶水遠是對的”等品牌個性已深入消費者之心。沒有這些，“探路者”“小小神童”“帥王子”等這些副品牌也就失去了靈魂，再靚也難以傳神。只有聚集在“海爾—中國造”的大旗下，這些副品牌才壹個個光彩照人。
區分企業品牌與產品品牌 其次，正確把握並區分主副品牌之間的關系和企業品牌與產品品牌之間的關系。“海爾—雙王子”冰箱、“三星—名品”彩電，海爾、三星是企業品牌，也直接用於產品而且是產品品牌的識別重心。故海爾與“雙王子”，三星與“名品”是主副品牌關系。通用與“凱迪拉克”“雪佛萊”，則屬於企業品牌與產品品牌之間的關系。消費者對凱迪拉克認知崇尚，主要是通過凱迪拉克極盡豪華、平穩舒適如安坐在家中等信息建立的，而無需借助於通用這壹形象。“豐田”與“皇冠”“佳美”“淩誌”，“寶潔”與“飄柔”“海飛絲”“舒膚佳”，也是典型的企業品牌與產品品牌之間的關系。
副品牌與目標市場相吻合 再次，任何壹個品牌走向市場，參與競爭，都得要弄清自己的目標消費群體。副品牌所張揚的品味與意境，要與所爭奪的目標市場貼近吻合，恰如其分。就彩電而言，長虹推出的是“長虹—紅雙喜”“長虹—紅太陽”，其鎖定的目標市場主要是中小城市和農村。海爾推出的是“海爾—先行者”“海爾—探路者”，其鎖定的目標市場與長虹顯然不同。
副品牌戰略，在海爾人手中玩出了威力，但並非每個企業都能玩好。必須正告的是，實施副品牌戰略，必須以主品牌為核心，絕不可把創意的著力點放錯了。否則會本末倒置，有違副品牌戰略的初衷，失去的就不是壹個副品牌，而是企業發展的主品牌。
案例：
海爾是1984年在引進德國電冰箱生產技術的基礎上發展起來的，開始以生產冰箱制冷設備為主。人們了解海爾是從海爾冰箱=空調開始的，到現在海爾產品已包括冰箱、冷櫃、空調、洗衣機、彩電、電腦和手機等69個大門類10800多個品種，成為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第壹品牌。在冰箱上，海爾相繼推出了“海爾—小王子”“海爾—雙王子”“海爾—大王子”“海爾—帥王子”“海爾—金王子”等；在空調上，海爾先後推出了“海爾—小超人”變頻空調、“海爾—小狀元”健康空調、“海爾—小英才”窗機等；在洗衣機上，海爾推出了“海爾—神童”“海爾—小小神童”“海爾—即時洗”等；海爾還推出了“海爾—探路者”彩電、“海爾—小海象”熱水器、“海爾—小公主”暖風機、“海爾—水晶公主”空氣清新機、“海爾—小夢露”美容加濕器等產品。16年來，海爾的銷售收入以年均82%的速度持續穩定增長，2000年銷售額突破400億元人民幣，躋身世界家電十強。海爾之所以取得如此驕人成績，與其成功地實施了副品牌戰略不無關系。
我就海王在個案例分析
2003年4月15日，海王生物2002年度的年報出臺了，數據顯示在2002年度裏，海王生物的主營業務收入約8。3億，實現利潤為4222萬，每股收益為0。13元，收益率為2。5%，廣告投入約1。33億。比較2001年，主營業務收入約7。65億，實現利潤為6965萬，每股收益為0。31元，收益率為4。21%，廣告費投入1·87億元。 2003年第壹季度主要財務指標顯示，每股收益為-0.036元，凈資產收益率-0.73%，竟然是虧損？
2002年報還顯示了其主要產品的銷售業績，如銀得菲約1。18億，金樽為9304萬，銀杏葉片為8832萬。數字說明什麽呢？就銀得菲而言，其在感冒藥市場的份額不超過3%，排名也在10名之外，更不能與“康泰克”相提並論，中美史克在2001年的銷售額是11億左右；就銀杏葉片而言，屬心腦血管中成藥中的銀杏制劑產品，其與同類產品（天保寧、舒血寧）比較，後兩者在2001年的銷售額是6個億。如果僅從其廣告投放的產品而言，2002年度投入1元廣告僅產出2。25元銷售，即投入了1。32億廣告費，產出了約3個億的銷售額，就是說，若非海王其他產品的銷售利潤，就上述三大產品而言，絕對是個虧損。
單純從數字上看，海王近兩年的品牌工程是不利的，被不少營銷咨詢人士稱為“沒有銷量的品牌工程”。但讓人百思不解的是，作為壹個重金在握的上市公司，為什麽在導入了品牌戰略後，在當今中國這個市場尚不細分、競爭還不白熱、消費者遠未成熟的營銷環境下，在壹個堪稱完美的媒介計劃下，短短2年間在全國範圍裏投下巨額廣告，壹個耳熟能詳的品牌，卻未能壹炮走紅呢？而作為海王的同行，少了些唯美的創意表現，甚至於惡俗，媒介計劃也是拾遺補缺般，同樣的廣告轟炸，哈藥成功了，腦白金成功了，腦白金甚至在2003新春的壹周內創造了7個億的銷售奇跡，為什麽惟獨海王是如此命運呢？
我們認為，海王做品牌是正確的，品牌不能成為海王問題的替罪羊，這壹切的根本不在品牌戰略本身，而在於是否能正確認識與合理運用品牌戰略。海王問題的根源在於沒有站在戰略的高度理解品牌的規劃與實施。
什麽是品牌戰略規劃？
可以說，當今中國企業普遍缺乏以品牌識別為中心的品牌戰略規劃，缺少品牌建設的壹致性方向，傳播與推廣往往為“信天遊”，以至於品牌資產始終難以積累。在這種情況下，國內不少知名企業居安思危，從早期的深圳潤訊、三九與海爾、科龍，再到近期的中糧、普天，紛紛引入外腦，導入了品牌戰略規劃，意圖打造強勢品牌。
但品牌戰略規劃究竟是何物？它的具體內容？步驟與層次？作用目的？該如何導入？針對這些問題，即使在咨詢業內也是語焉不詳，甚至是魚龍混雜的。有的將“品牌模式”等同於“品牌戰略”，甚至於將“品牌定位”等同於“品牌戰略”。
其實呢，品牌戰略就是建立以塑造強勢品牌為核心的企業戰略，高屋建瓴地將品牌建設提升到企業經營戰略的高度，其核心在於尋找與企業匹配的並有可靠支撐的品牌識別，為品牌建設設立目標、方向、原則與指導策略，為日後的具體品牌建設戰術與行為制定《憲法》。它解決的是品牌的根本問題，包括品牌的屬性、結構、範圍、內涵與願景等。
品牌戰略規劃大致包括品牌化決策、設立品牌願景、選擇品牌模式、品牌識別與延伸規劃、管理規劃、與CS、CIS等戰略之間的整合、戰略導入等方面。它是綱領性的、指導性的、競爭性的，而不是具體的戰術性執行方案，更不是簡單壹個品牌口號和核心價值。
海王的品牌戰略旅程
海王，作為國內醫藥界屈指可數的幾家上市公司，在走出了多元化陷阱，成功地完成了資本運作後，開始確立了品牌經營的方向。首先讓我們做個掃描式的回顧：
l （導入期）2000年9月，策劃公司花了2個月時間進行了嚴謹的內外部調查，拿出了有針對性的品牌診斷書；
l （規劃期）2000年底，策劃公司在品牌診斷的基礎上，完成了《21世紀海王集團品牌戰略實施規劃》，確立了品牌核心價值與在未來成為健康產業的強勢品牌的戰略目標。
l （高潮壹期）2001年伊始，大規模的品牌傳播運動，銀得菲等四大名旦在經品牌整合後登臺亮相，憑借精妙獨到與精準有序的傳播策略，異軍突起，迅速地成為了婦孺皆知的知名品牌。
l （低谷期）2002年4月，久盼出臺的2001年年報揭示利潤額不足預期的50%，董事會公開向投資者致歉。壹時間“眾口鑠金”，海王的品牌戰略開始受到媒介的質疑。
l （高潮二期）2002年，“入地”年，繼續大規模的“空中轟炸”，輔助店頭廣告、終端促銷等地面戰。品牌與產品之間的互動效應初顯。
l （危機期）2003年4月，2002海王年報與2003首季報出臺，業績下滑，乃至虧損。頓時，“三大常識性錯誤”“八大危機”等論述泛濫，海王品牌戰略受到了深層次的質疑。
海王，有規劃就有品牌嗎？
回顧海王的品牌戰略之旅，可以說海王導入品牌戰略的成功之處很多，我們在這也不多言。我們認為“最好的學習是從失利中學習” 從失利中吸取教訓，不僅來得更加容易，而且對其中有成敗因素也將得出更透徹的分析。
在筆者看來，品牌戰略解決的是“做正確的事情”的問題，品牌傳播是“正確地做事情”，品牌戰略規劃為品牌傳播設定了基本的方向與原則，而品牌傳播無非是按照品牌戰略的規劃不折不扣地有效執行。海王品牌傳播的對與否不是決定海王命運的根源，為什麽海王的品牌工程是壹場沒有銷量的工程的關鍵是由品牌戰略規劃上的缺陷所導致的，集表現在以下幾個方面，值得商榷。
（壹）倉促片面的品牌診斷
所謂"品牌診斷"，簡言之就是對品牌資產、品牌與消費者關系和品牌與競爭品牌關系等三方面進行的測試與調查。它運用定性與定量的方法和聯想、投射、擬人、對比等手段，針對消費者等多種群體，測試他們對目前品牌的認知與感受狀況。它是制定品牌戰略的第壹步，目的在於清晰地描繪出品牌的現實狀態，為以後的品牌戰略與傳播規劃奠定基礎。
據悉，在2000年7-8月間，海王首先針對員工進行了為期數日的內部訪談與問卷調查，而後鎖定在大本營所在地深圳開展了消費者調查。從其調查對象與區域而言，明顯不足，而“診斷書”也有“放之天下而皆準”之嫌，如“品牌雜亂”“品牌識別不統壹”“營銷模式過時”，尤其從後來“健康成就未來”的核心價值來自於“關在屋子”的創意思考來看，與診斷也根本不存在因果聯系。
在筆者看來，調查診斷之前不僅僅需拿出想解決的具體問題，更要針對問題設計具體的解決思路，診斷的目的重點不僅在於發現問題，更重要的是核驗解決之策，而非找出問題然後“閉門造車”。從後期的主副品牌模式選擇看來，此次診斷對海王的品牌資產的認識不足，錯誤地選擇了本身僅是企業名的海王作為帶動副品牌的主品牌，忽視了對競爭品牌的比較研究，缺乏對消費者的“健康”意識的認識。可以說，海王的品牌診斷工作，看似認真嚴謹，但卻是片面的，未能為後續的戰略規劃奠定基礎。
（二）粗糙簡陋的戰略願景
正確的戰略從樹立正確的目標開始，戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位，在於妳必須為妳準備達到的目標設定界限。所謂“品牌戰略願景”，就是為品牌戰略設計了詳細的發展目標、實現階段、具體的衡量指標，為品牌戰略的實施明確了方向、過程、步驟。它大致包括界定層次與內涵、設計階梯發展階段和制定明確的可衡量的具體指標等內容。
2000年9月，在品牌診斷的基礎上，策劃公司完成了《21世紀海王集團品牌戰略實施規劃》，其中核心內容涉及壹個成就品牌的“三部曲”與三年目標（2000年品牌規劃；2001年大規模傳播；2002年市場精耕；未來，加強品牌核心價值）和“球隊理論”（首推出幾名明星球員，找出“喬丹”（銀得菲、金樽等），追求復合產品銷量最大，組建壹只“強勢球隊”）。那麽，目標達成的具體時間、階段、步驟呢？可作日後評估審的衡量指標何在？ 重點贏利的金牛品牌是誰呢？潛在的明星品牌呢？均不得而知。
大家知道，壹個成功的品牌是建立在壹個或幾個有代表性的產品基礎上的，而海王錯誤地選擇了打造品牌的載體。銀得菲、金樽和銀杏葉片均不能充當“喬丹”的角色。感冒藥是壹個傳統成熟產品，處於市場成熟期，競爭異常激烈，市場成長趨緩。雖有PPA事件，但銀得菲想壹舉沖入前三甲談何容易，很能成為贏利的金牛品牌。 “金樽”受市場規模的限制，不可能大有作為；銀杏葉片屬藥品，不受消費者所決定，更多的是受醫生影響，不適合做大眾傳播。它們都很難擔當明星品牌之大任。
這些問題，也難怪海王與策劃公司，它們畢竟不是專業從事品牌戰略研究與實施的，可能它們並不執著於這些看似“空洞”“無聊”卻是未來可依參照衡量的灰色“理論”與“數字”，更急於關註常青的現實之樹。其實這些看似“無為”卻大“有用”的東西，卻為戰略實施做了壹個嚴謹的可行性分析計劃，更為實施過程建立了具體可供參照的評審標準。
（三）空洞混淆的核心價值
所謂“品牌的核心價值”。它是品牌識別的關鍵中心所在，是品牌的靈魂。它讓消費者能明確、清晰地識別並牢記住壹個品牌，它是驅動消費者認同、喜歡乃至眷戀壹個品牌的主導力量。因此核心價值成了品牌識別與傳播活動的原點，即品牌的所有傳播行為必須圍繞品牌核心價值而展開，對品牌核心價值做具體的體現與演繹，並豐滿和強化品牌核心價值。如沃爾沃的核心價值是“安全”，海爾的核心價值是“真誠”。
但“品牌的核心價值”並不壹定是感性的精神主張，也可能是理性的功能訴求，或是理性與感性的混合體，如P&G下屬的舒膚佳的核心價值是“有效除菌”、海飛絲是“去屑”，而飄柔是“柔順”與“自信”，喜之郎的核心價值是“果凍布丁”加“親情”。提煉品牌的核心價值關鍵在於反映企業的戰略思想與價值理念，同時，至少有壹方面能與競爭品牌造成差異，能與消費者產生***鳴。
在完成了診斷與確立了戰略願景後的同年10月，在通過壹個“不是縝密的邏輯思維過程，而是高度發散的形象思維過程”，創意了壹個當時為海王上下激動的深具“觸動力和感染力，震撼人心”的核心價值：“海王，健康成就未來！”。
按策劃公司的思想，“健康成就未來”這句話給海王壹個清晰的產業定位：健康產業。它反映了海王的終極目標：推動民族醫藥工業發展，為人類健康謀福利。它也是海王在經歷成功的煩惱後對自身的期望：除了人類有健康需求外，企業也要健康，健康才能成就未來，健康才能成就輝煌。聽起來的確順理成章，打動人心。
但須明白，我們是在做品牌戰略咨詢而不是CIS策劃，而不是搞藝術創意，我們面對的不是海王人和廣告人而是消費者，品牌最終是消費者的。完全可以理解，為什麽當時“海王，健康成就未來”贏得了海王上下的認同，因為它迎合了海王企業自身的發展期望，迎合了海王人的願望。仔細斟酌，我們不難發現其中眾多誤區：
1、 誤將企業口號等同於品牌口號
“健康成就未來”是企業口號而不是品牌口號。它與太陽神訴求的力量精神、紅塔的實力氣勢等訴求壹樣，它們都是在標榜自我的企業使命，均是壹種大眾化、普遍性的企業追求。而以品牌的核心價值為中心的品牌口號，如納愛斯“不買貴的，只買對的”、美特斯幫威的“不走尋常路”就很經典，它仿佛是消費者自己的語言，自己在說話，而非企業在灌輸和引導什麽，它反映了他們的呼聲與追求。而“健康成就未來”則更多是企業自己的宣言，成就的是誰的未來呢？恐怕是海王自己吧。
其實，品牌口號是建立在企業與消費者內外互動的交流過程，企業不僅僅要關心自己 “想說什麽？”，也要關註消費者“想聽什麽？”，最好自己主動讓位於消費者，讓消費者能以主人的身份說出企業的理念，轉化語言模式。這個時候，企業口號才能與品牌口號統壹起來。