(克羅格的)克羅格公司
成立時間:1883
公司業績:65，438+0，999營業收入45，356，5438+60萬美元。
首席執行官:約瑟夫·皮希勒
公司業務:經營食品店和藥店。
公司發展過程
克拉夫公司的歷史可以追溯到1883，當時由伯納德？克拉夫在美國開設了第壹家連鎖店公司——大西部茶葉公司。
通過不懈的努力，克拉夫把他的公司從壹家小雜貨店發展成了壹家超市。他在美國商業發展史上發揮了重要作用，許多美國商業法規都是根據克羅公司的發展制定的。
如今，克拉夫在美國擁有2000多家大型超市，員工約654.38+0.7萬人，年銷售額約654.38+0.9654.38+0億美元。
1873年，美國爆發金融恐慌。這場風波讓包括克羅格父親的小雜貨店在內的眾多中小公司瀕臨倒閉，也將年僅13歲的克羅格推向了商界。
為了讓家裏收支平衡，克拉夫被迫輟學，四處打工。後來，他開始做壹個沿街賣咖啡的小生意。
克拉夫人嘴甜，肯吃苦，很快就有了壹批熟客。20歲時，克拉夫攢了壹筆錢，買了壹家雜貨店。
在風雨中叫賣多年的Krogh很珍惜這個可以遮風擋雨的小雜貨店。他處處為顧客著想，殷勤服務，讓“顧客壹進門就覺得自己成了世襲貴族”。克拉夫也用降價來吸引顧客。他把售價定得只比成本稍高壹點。用他自己的話說:“帶骨頭的肉最好聞，顧客聞到了就來找妳。”
到1885年夏天，24歲的krogh已經建立了擁有4家店鋪的大西部茶葉公司。1893年金融恐慌再次爆發時，克拉夫抓住機會低價收購了大量瀕臨倒閉的店鋪，使公司旗下店鋪數量增加到17家。1902年，krogh在辛辛那提擁有40家店鋪和壹家食品加工廠，並更名為krogh雜貨面包公司。
krogh之所以能快速發展，很重要的原因就是公司直接和客戶打交道，省去了很多需要中間商介入的環節，降低了成本，進而降低了價格。克拉夫曾經有壹句關於商品價格的名言:“在降價的道路上走得越遠越好，讓妳的對手夠不著妳的喉嚨。”
為了減少中間商的數量，krogh成立了壹家面包店，成為美國第壹家自己生產和銷售面包的商店。這些面包不僅便宜，而且新鮮。顧客站在櫃臺外可以看到面包師烤面包的全過程，增強了對食物的信任。
面包店的成功給了克拉夫很大的啟發。1904年，krogh收購了Nadjir牲畜銷售和加工公司，成為美國第壹家在雜貨店經營牲畜肉的公司。
然而，這次改革並不像上次那樣順利。當時美國的屠夫流行缺斤短兩，缺客，屠夫也是把零碎的肉帶回家。這壹切都與克拉夫“服務第壹”和“降低成本”的做法格格不入。因此，krogh在牲畜肉櫃臺安裝了自動收銀機，以便由機器進行稱重和收集。但沒過多久，這些收銀員就經常莫名其妙地壞掉，牲畜肉的銷售仍然由屠夫主導。克拉夫轉而雇傭女售貨員，她們負責稱重和收錢。屠夫們用猴子般的語言和動作趕走了女售貨員。當克拉夫雇傭推銷員時，屠夫用暴力威脅他們。
但是克拉夫對屠夫們采取了不妥協的態度。他分批解雇了那些頑固的屠夫，並在報紙上刊登招聘廣告:
“願意在克羅格雜貨店和面包公司工作的屠夫，請在申請前仔細考慮，妳是否能對客戶忠誠。”克拉夫對其經營宗旨的堅定維護最終占據了上風，不僅扭轉了店裏的屠夫氛圍，也大大提高了公司的聲譽。
1912年，krogh首次在辛辛那提之外拓展業務，在密蘇裏州聖路易斯買下25家門店。此外，克拉夫開始尋求在全國建立連鎖店。到1920，krogh雜貨和面包公司已經在漢密爾頓、哥倫布、俄亥俄州、底特律、印第安納州的印第安納波利斯、斯普林菲爾德和托萊多建立了龐大的連鎖店網絡。這些連鎖店由總公司組織，統壹進貨。由於進貨量大，公司可以從批發商那裏獲得比獨立商店多得多的折扣，從而降低成本。
到1928，克羅雜貨面包公司已經成為美國零售業的領導者，名副其實的零售王國。這個王國的創始人克拉夫今年以2800萬美元的價格出售了他在該公司的股份。威廉？艾伯斯成功當選總統。此時，公司名下已有5575家連鎖店。
連鎖店壹出現，很多非議也隨之而來。許多人指責連鎖商店公司利用不正當競爭來淘汰中小型獨立商店，這些大型連鎖商店還壟斷商品價格，破壞自由競爭精神，迫使消費者接受高價。
到20世紀20年代末，反連鎖店運動達到了高潮。政治家、電臺主持人、報紙等。都是壹個調子:“連鎖店很危險。”壹方面，人們擔心發展勢頭強勁的連鎖店會迅速主導零售業，從而壟斷商品價格，增加消費者的購物支出；另壹方面，我擔心連鎖店的強大力量會影響到其他行業。因為這些連鎖店都是經營與人們日常生活息息相關的商品，缺壹不可。這些商品價格的上漲，必然導致其他行業工資和成本的上漲，從而影響整個美國工業體系。此外，消費者最大的抱怨是許多連鎖店出售質量差的商品，尤其是食品。這些連鎖店低價收購劣質商品，然後統壹高價出售。
Krogh食品雜貨和面包公司成為這次反連鎖店運動的目標。1930新公司總裁艾伯特？Moreel不僅要應對大蕭條，還要迎接公眾對連鎖店不滿的挑戰。
為了消除客戶對公司食品的顧慮，Moreel專門組織專車送客戶參觀公司的農場和工廠，讓他們親眼看看krogh雜貨和面包公司是如何挑選優質原料加工生產食品的。最後，公司幹脆成立了Wesco食品公司，對外開放，負責向公司名下的連鎖店供應食品，從進貨開始嚴格控制商品質量。
Moreel還建立了krogh食品基金會，成為美國第壹家聘請專家進行科學食品檢測的公司。基金會還成立了家庭主婦咨詢委員會，* * *聘請了750名家庭主婦在家品嘗公司贈送的食品樣品，並提出改進建議。
在開始恢復顧客對公司商品質量的信任的同時，Moreel也努力改善公司壟斷價格的形象。他把公司的業務分成23個分公司，每個分公司由壹名經理負責。經理可以根據當地實際情況自行制定價格標準，總公司不再制定統壹價格。
這項分權政策極大地調動了各部門的積極性。1930公司南方分公司經理邁克爾？卡倫提出了壹個革命性的想法:建立壹個大型的顧客購物中心，摒棄傳統的推銷員服務方式。這樣不僅可以減少銷售人員數量，降低銷售成本，還可以增加顧客購物的自由度，吸引更多的顧客。其實這就是“超市”的概念。凱倫在新澤西州開設了美國第壹家超市，掀起了壹波零售革命。
增強顧客對公司產品的信任，建設超市，是克羅雜貨面包公司在大蕭條和反連鎖店運動中生存下來的兩張王牌。到1935，公司有50家超市。
二戰結束後，約瑟夫？霍爾成了克拉夫食品雜貨面包公司的總裁。這個以創新著稱的人，在公司發展史上翻開了新的壹頁。
霍爾將公司更名為克羅格公司，並壹次性推出45種公司壟斷商標，以加深客戶對公司產品的印象。
客戶調查是霍爾親自主持的壹項重大改革措施。霍爾堅持認為:“對公司開發商品、服務和銷售方式最有發言權的是顧客。為此，他在所有收銀機旁安裝了顧客“投票箱”。客戶可以把對克羅公司的意見和建議放進盒子裏，比如需要什麽樣的商品，怎樣改進什麽樣的商品，需要什麽特殊服務等等。每張“票”上都標有顧客的姓名和聯系地址。顧客的建議壹旦被采納，就可以終身免費享受服務或購買krogh公司門店的商品，還可以獲得公司贈送的優惠折扣消費卡，購買任何商品都可以享受優惠降價。
“投票箱”很受顧客歡迎，建議層出不窮。克拉夫公司根據顧客的建議對癥下藥，使公司推出的每壹項新措施和每壹種新產品都獲得成功。該公司的業務範圍擴展到德克薩斯州、明尼蘇達州和加利福尼亞州，其1952年的銷售額突破了100億美元大關。
1960年，克羅格公司根據客戶的建議，在店內增設了藥品專櫃，大獲成功。1962根據客戶的建議開了壹家折扣店。這種店裝修極差，服務項目少得可憐。完全就像客戶進入壹個裝滿貨物的倉庫自己挑選壹樣。由於管理費用的減少，這裏的商品價格格外便宜，牢牢吸引著購買力巨大的工薪階層。到1863，克羅公司的年銷售額已經達到20億美元。
詹姆斯。海嶺在1970成為克羅格公司的總裁。他不僅強調建設品種齊全的超市，而且註重建立品種集中的專賣商店，以特色產品吸引顧客。
赫林將公司設立的顧客“投票箱”稱為“科學的市場調查方法”，他要求公司員工“像滿足情人的要求壹樣”滿足顧客的要求。克拉夫公司的策劃、廣告、創新都是按照客戶的意願進行的。例如，krogh公司率先在易腐商品的包裝上標明保質期，推出無汙染的“綠色食品”，並在付強面制食品中添加面粉加工過程中容易流失的營養成分。
Herring不僅重視客戶的建議，還鼓勵員工提出建議。1972中，某公司員工提出，各超市收銀處工作太慢，收銀員從商品標簽上讀出價格後輸入收銀機。通常顧客購買許多商品，結果，他們經常要等幾分鐘才能結賬。於是他建議公司在鐵路運輸中采用電眼系統。該系統利用電子傳感器(電眼)讀取車廂上的具體標誌，如噸位、品種、目的地等。這樣，當壹列火車高速通過電眼時，火車的所有信息都迅速傳送到電子計算機上，火車的各種信息都能立即顯示在終端上。
這壹提議引起了公司的高度重視，並立即與美國著名電子公司RCA聯手攻關。那壹年，它開發了美國第壹臺用於超市收款的電子掃描儀。只要用掃描儀掃描商品的標簽，商品的價格和名稱就會自動輸入電腦，然後馬上計算出總價，大大縮短了顧客的等待時間。
進入20世紀80年代後，克羅公司將發展方向轉向“壹站式”超大型超市。這種商場已經到了無所不包的程度，不僅從事零售，還從事美容美發、金融服務、快餐店、加油站等。，讓顧客只需停留壹次，就能買到所有的商品，獲得所需的所有服務。
縱觀克羅格公司的發展歷史，公司始終把創新放在首位。
為紀念公司100周年，克羅公司出版了名為《創新100——克羅的故事》的大型宣傳書籍，書中寫道:“100年只是歷史上的壹瞬間，所以我們可以用壹句話來概括克羅公司的事跡:‘人無我有，人有我新’。”
該企業品牌在2006年世界品牌實驗室編制的世界品牌500強中排名第200位。該企業在2007年世界財富500強企業排名中位列第80位。