鄭周永，韓國現代的創始人,擁有43家關系企業,15.5萬名員工，年營業額達512億美元(現代汽車為92億美元)，除汽車、建設等核心企業，還包括造船、重電機械、電子等關系企業，目前是壹家股票上市最少，外國資金最低，最具“韓國色彩”的企業團體，在此全球分工合作的世代，成為獨立特行的壹匹車壇黑馬。
鄭周永出生在現屬朝鮮的江原道通川郡貧農家庭的鄭周永，小學畢業後即四處打工維生，起初是做手推車工過活，至1942年，用不多的資金開辦了壹家汽車修理廠。朝鮮戰爭戰結束後，他借助曾經做手推車工的建築工地經驗最終在建築事界獲得壹席之地，並因興建駐韓美軍營舍、軍修護用車輛等事務埋下日後與福特汽車合作設廠的伏筆。 趁著在建築界風生水起的大好時機，鄭周永以在1962年經營貿易及制造機械、汽車零件而設立的現代洋行為基礎，於1967年的12月與福特汽車公司合作，創立了現代汽車，正式向重工業進軍。早期是以福特Corte-ira及Granadae兩種車款做基準車，開發適合韓國使用的車種，成績平平。也許是經營的理念無法達到***鳴，鄭周永於1967年另與日本三菱集團的汽車部門簽訂技術合作，研發“小馬 (Pony-)”車款，由於三菱車廠全力支持技術移轉，造型簡潔俐落，經濟省油的小馬車，具備了良好的性能與實用性，上市後在海內外都贏得很高的評價，特是首度進軍北美，即獲致滿堂采。
現代車廠“小馬”車群駛向世界的最大汽車市場－北美的良好勢頭，讓鄭周永領悟到“高品質”才是立於不敗之地的保證，於是不僅大量投資於研發部門，更在三菱汽車的技術支持下，不斷更新各樣生產設備，例如最新的計算機操控機器人，符合英國MIRA、日本MC標準的測試儀器壹應俱全，使產品在材料、零組件、成車完整的各階段，都經由嚴密的檢測，而獲得壹致的高品質。另在蔚山車廠興建長達二十公裏的環狀試車場，隨時了解設計中的原型車，以及剛下線的新車，在各種路況及路面測試的結果，做為立即改善修正的參考。
這種種的努力與執著，隨後就得到回饋，新改款小馬車於1983年問世，大量外銷加拿大，好評如潮。稍後，1.6L的“明星(Stellar)”推出，外銷也十分成功。現代車廠同年在加拿大建廠，就近生產新車。1985年，為因應北美地區需求，而研發的卓越(Excel)小轎車，壹上市就被北美地區的消費者接受，1985年以8萬5千輛的空前銷售量，創下加拿大當年進口車的冠軍紀錄，同年在美國則賣出17萬輛的佳績，成了世界車壇含人感佩贊嘆的壹匹黑馬。 對這些成績，鄭周永並不就此自滿，他不僅要讓現代汽車在韓國擁有第壹位的市場占有率，更進壹步，要在世界汽車市場上，居於主動和領先的地位。因此，他堅持要有自主開發的能力。現代車廠早在1976年，也就是建廠8年後就擁有了自己開發成功的新車型1981年與三菱汽車合資(三菱出資10%)，到1983年就開發出第二款新車，並於1985年在加拿大魁北克省設立年產10萬輛規模的車廠。
又為因應汽車產業電子化的趨勢，鄭周永於1982年設立現代電子，成為現代汽車現代化的有力後盾。而現在現代車廠則努力朝自制率95%的目標挺進，1988年自力研發噴射供油系統的全新引擎，則是現代車廠協同下遊廠商通力合作，卓然有成的結果，鄭周永仍繼續推動從素材到零件，都能自力研發與制造的。
另外，值得壹提的，是現代車廠絕大多數生產機具，包括計算機硬設備，多是國產品。同時為提高品管，並沒有采行日本式的“實時控制系統”，而實施高層次的垂直整合方式，目前的年平均產量為115萬輛小客車。
現代車廠現今行銷世界128個國家和地區的車款有卓越(Exc-el)、伊蘭特(Elantra)、索納塔(Sonata)及與伊蘭特***用平臺的酷派(coupe)跑車等四種車型。而伊蘭特車款曾勇奪1992、93年澳洲越野大賽量產車組的冠軍，並得到英國汽車專業雜誌“What Car”最值得購買的中型房車榮銜；卓越則入選1994年美國汽車年鑒(Car Book)最佳安全小型房車；索納塔於1993年初登上中國大陸，壹至五月就賣出了4萬輛。而最讓汽車同業感佩又羨慕的，是在鄭周永的堅持與督促下，現代車廠於1992年的底特律車展上，很驕傲的推出完全自力研發成功的第壹款概念車HCD-I，流暢的線條，前衛的造型，在兩盞炯炯有神的鷹眼式大燈烘托下，立刻征服了北美的車迷，最“可怕”的是這輛雙座小跑車的售價只要1.4萬美金，即使日本車界也在暗自盤算因應的對策。
時隔壹年，現代車廠又在1993年的底特津車展中，亮出第二張王牌－HCD-Ⅱ，前二後壹的座位設計、四缸可變正時多氣門2.0L引擎、ABS防死鎖煞車系統、超寬扁胎，正是不折不扣的情趣跑車設計。 現代汽車能在短短的期間內，超越韓國最有歷史及規模的起亞汽車廠，並在世界車壇上揚名立萬，鄭周永獨樹壹幟的經營理念――現場主義”是成功的關鍵：他不但要所有的家族15個弟弟、8個兒子和1個女婿，全都站在經營的第壹線上，他自己更經常與“現場”――生產線保持密切的聯絡。他又大膽的啟用了韓國壹向不重視的理工學系出身的幹部，這些以“現場”為工作重點的管理者，自然成為鄭周永在各個現場的“感應器”，而完全掌握關系企業的實時狀況。
然而可惜的是，1987年7月，以現代機械為主，開始出現了“罷工”問題，並迅速波及到整個現代企業集團，結果集團內的12家企業所組成的“勞工協議會”，要求鄭周永退出經營陣容，最後，工資決定權與經營權交給各公司的總經理之後，罷工風波方告平息，但是集團內的六家主要企業，則進入休業狀態。
勞資糾紛不斷，使得現代集團損失了很多營運的時機和業績，以1992年1月間，現代汽車蔚山車廠罷工期間，影響出口歐洲及亞太地區的損失金額，超過12億5千萬美元，這還不包含修復廠房及設備所需的530萬美元。不過目前現代汽車的接棒者鄭世永承繼了兄長的精神力行“現場主義“，現代汽車在世界車壇的風采似乎並無衰減。