Zara為什麽成功？

我們每個人通常對他們的成功都有些熟悉:他們的服裝變化非常快，吸引消費者反復光顧商店。以Zara為例，消費者每年會光顧其店鋪約17次，行業平均為3-4次。知名時尚品牌的基石之壹就是各種時尚雜誌上的精美廣告，而Zara很少做廣告。它成功地讓每個人都談論它，就像星巴克壹樣。在《模式:零售連鎖業的戰略思維與發展模式》壹書中，學的是企業金融專業，但在國內常被誤解為經濟學家的郎鹹平告訴Zara和H & amp；m等公司統稱為“快裝”進行了深入分析。由此可見，他們的成功其實是壹個環環相扣的系統的成功。Zara和H & amp；m的成功，首先是因為他們改變了快裝行業的經濟模式。服裝行業可以簡單分為兩種。壹類是LV、古馳、範思哲等頂級奢侈品牌，定位於高價值端，核心資產是品牌；壹個是美國的Gap，中國有很多店的班尼路等。Zara和H & amp；m在兩者之間創造了壹種奇怪的混搭。他們在品牌形象上更接近於前者，但在經濟模式上與後者具有相同的規模經濟性。不同的是，Gap的規模經濟效應是建立在“少花錢，多數量”和廉價路線的基礎上，而Zara、H & amp；m的規模經濟是建立在“快、小、多”的基礎上的。Zara每年推出幾萬件衣服，款式與時尚同步，定價更接近高端品牌的模式。郎鹹平猜測，未來時尚產業將向“Zara模式”發展。觀察Zara模式，重要的是看“快、小、多”背後的運營體系。服裝行業有個專業術語——前置時間，是指壹件服裝從設計到銷售所需要的時間。Zara大大縮短了提前期，從設計到生產最快兩天就能完成，提前期最快12天。相比之下，單單Gap設計的醞釀期就有兩三個月。服裝隨時間快速貶值，每天貶值0。7%，電腦產品每天都是0。1%。因此，縮短提前期具有多重優勢:“提前期越快，服裝公司對市場趨勢的反應就越快，不僅可以提高服裝的價值，還可以使公司不必提前制作大量的成衣，降低庫存成本和庫存風險；此外，更短的交貨期還可以使公司減少對潮流的投機，避免生產不受顧客歡迎的服裝，從而避免公司因估算錯誤而囤積服裝，避免打折帶來的損失。”Zara和H & amp；m並沒有試圖成為時尚的創造者，而是對時尚潮流的快速響應者。“在時尚潮流剛剛出現的時候，準確識別並快速推出相應的服裝款式，從而快速應對潮流。”這樣做的好處是“無需猜測快速多變的流行趨勢，在降低庫存風險的情況下，大大縮短了設計的醞釀期。”快速模式需要快速的供應鏈。Zara和H & amp；m的做法不壹樣。Zara的做法有壹些特點:它采購的面料都是不染色的，而是根據實時需求染色。Zara選擇讓自己的工廠只做高度自動化的工作，用高科技的生產設備做染色、裁剪等工作，把勞動密集型的工作外包出去。為了快速反應，Zara的采購和生產都在歐洲進行，只有20%最基本的款式在亞洲等低成本地區生產。Zara擁有高科技的自動化物流配送中心，可以保證貨車兩天內到達歐洲。對於美國和日本，Zara甚至不惜壹切代價使用空運來提高速度。H & ampm的做法側重於利用IT技術壓縮每個環節的時間。與我們通常的印象不同，Zara公司不是制造商，郎鹹平用了壹個非常尷尬的術語來解釋它們——“獨家零售自有品牌服裝”。正如我們的專欄作家、顧問博·武樂在題為《當制造商成為零售商，零售商成為制造商》的文章中所寫的那樣，在制造商傳統觀念中無足輕重的零售戰略，將成為未來戰略決策的重要組成部分。對於Zara這樣的公司來說，零售是整個鏈條的重要壹環。Zara的零售在“快購快銷”之間處於自我強化的正循環:分店根據銷售情況每周訂購兩次，減少了對庫存打折的需要，降低了庫存成本。款式的更新迅速加強了新鮮感，吸引了消費者壹次又壹次的光顧。快速更新店裏的商品也保證了它們能符合顧客的口味。