可口可樂公司的經營策略分析

依據 廣告 及 文化 屬性相關理論，分析可口可樂公司在中國的廣告發展歷程， 總結 可口可樂公司在中國的本土化廣告策略。下面我就為大家解開可口可樂公司的經營策略，希望能幫到妳。

可口可樂公司的經營策略

　可口可樂在中國飲品中的地位在不斷改寫，就像他在我們成長過程中，從幼年到現在，有著不壹樣的感覺。

　幼時，它在我們的心目中是那麽的神聖，在區域上，他屬於進口產品，屬於?洋?氣的產品，那時候住在農村裏，只有家境比較好的夥伴才能消費到，於是我們艷羨我們的同伴，同時也艷羨我們不能喝到，而他能頻繁喝到的可樂，我們羨慕那種神秘的可樂色，羨慕他們喝後神采飛揚的感覺。於是在童年，我們對可樂就像窮人對富人壹樣，有著羨慕的眼光，有著渴望擁有和富人壹樣的享有，壹樣的物質，壹樣的快樂，可樂就是我們兒時想去追逐的享有，他成為我們物質追求的壹個縮影。

　隨著壹天天長大，生活條件的改善，我們偶爾也可以買起可樂，我們會躲在壹旁，細細品味它帶來的感覺，感覺心情是那麽的舒暢。我們渴望這種頻次越來越多?中、高中、大學的成長，我們對可樂的歷史有了更多的了解，每次運動過後，我們都會用他沖洗疲憊。盡管歷史給他塑造了太多的神秘，我們感覺他是力量是振奮，我們渴望保持擁有的活力。

　?本土化思維，本土化營銷?是可口可樂的全球化經營策略的核心，但具體到中國，它不是用西方文化來改變中國人的消費觀念，相反，是選擇用中國文化來影響可口可樂的生產和營銷方式。[1]正是首先有了觀念的?本土化?策略，才指導可口可樂在中國有了壹系列?本土化?的市場運作，包括運用適應中國市場的營銷 方法 ，與中國合作夥伴***同開發中國品牌，為消費者提供優質服務並成為當地的企業公民。

　1 可口可樂公司

　可口可樂是壹個聞名世界的百年企業，從誕生之日起，就不斷在世界市場中創造著壹個又壹個的奇跡。以中國為例，在1989到2006的短短十年裏，公司就實現了銷量增長近30倍並持續保持品牌排名位列榜首。

　1.1 可口可樂公司的發展

　可口可樂公司誕生於1886年，總部在美國的亞特蘭大。可口可樂公司是世界軟飲料銷售的領袖和先鋒，擁有近400種飲料品牌，暢銷世界200個國家和地區，每日飲用量超過10億杯。2004年，可口可樂與雪碧***同獲得了超級品牌的殊榮。[2]同年，美國《商業周刊》公布的全球最具價值的100個品牌，可口可樂以674億美元的品牌價值位居榜首。

　1.2 可口可樂公司在中國的發展

　可口可樂已成為中國最著名的國際品牌之壹。根據 1999 年在中國進行的蓋洛普調查顯示，81% 的中國消費者知道可口可樂的品牌。2003 年，壹個獨立的中國權威消費調查顯示，可口可樂已連續八年被選為中國最受歡迎的飲料。

　1927年可口可樂在上海建立中國第壹家裝瓶廠。

　1948年上海廠成為美國境外首家銷量超過100萬箱的裝瓶廠。

　1979年1月可口可樂重返中國，成為重返中國的第壹批國際品牌。整整25年，在某種意義上來說，中國的改革開放締造了壹個創造奇跡的時代，而中國商業理念的成熟和發展，也堪稱壹部宏大的商業史詩。可口可樂有幸成為最先融入這壹商業史詩中的壹員，不僅見證了中國經濟的迅速發展，並用自己成功的 經驗 為外商投資中國譜寫了成功的篇章。

　1981年在北京建立了第壹家裝瓶廠。

　2000年，可口可樂將中國區總部從香港遷移到了上海。

　目前，可口可樂在中國市場的累計投資已經超過14億美元，年銷量已經超過9億標箱，並且可口可樂系統在中國市場雇傭員工***計三萬余人。可口可樂至2005年在中國已經建立了29個裝瓶公司，35個生產廠，其中的絕大部分由中資或華人企業控股。

　可口可樂飲料從產生至今已度過120 年的光輝歷程，目前全世界近200個國家的消費者每日享用超過10 億杯可口可樂公司的產品，可口可樂的品牌已深入人心。曾有人進行壹項有趣的統計?把歷年來銷售的可口可樂的瓶子直立並排，其長度等於從地球到月球的115個來回。從1927 年可口可樂進軍中國上海、天津到現在，已在中國投資達11 億美元，建立了23 家罐裝飲料廠，形成了輻射全國的生產基地和銷售網，年銷售額近百億元，現已成為中國軟飲料市場上的市場領導者。在城市消費者調查中，可口可樂在同類產品中多次高居榜首，經過30 年銳意創新的品牌經營和卓有成效的市場推廣，目前可口可樂公司已成為中國家喻戶曉的飲料品牌。

　2 可口可樂公司中國本土化

　1927 年?可口可樂?在上海及天津設廠生產，稍後在青島及廣州生產。1933 年，在上海的可口可樂生產廠是美國以外最大的?可口可樂?廠，在1948 年，更是美國境外第壹家年產量超過壹百箱的工廠。1979 年可口可樂重返中國，至今已在中國投資達11億美元。經過十幾年的發展，可口可樂公司已經在中國建立了23家罐裝飲料廠，形成了輻射全國的生產基地和銷售網，年銷售額近百億元，取得如此輝煌業績與品牌本土化戰略運用是分不開的，北京可口可樂飲料有限公司副總經理韓承平先生介紹說，可口可樂的本土化包括各個方面，從工廠、原料、人員、產品、包裝、營銷，99% 都是中國的。

　2.1 品牌命名本土化

　由於不同的國家長期形成了各自的文化，品牌命名將影響著市場對產品的接受程度。[3]可口可樂早期在中國的譯名作?蝌蚪啃蠟?，此名稱在市場反應不佳，該名稱使消費者感到摸不到頭腦，對產品也失去興趣。曾經市場銷量壹度很差，於是公司做出壹個重大決定，即改名，將名稱順應本土文化，重新命名為?可口可樂?。新名稱瑯瑯上口，易讀易記，人們喜聞樂見，很快被市場接受，還成為了人們過節慶賀餐桌上的必備飲品，市場大門被打開，為可口可樂在中國市場的經營打下了良好的基礎。

　2.2 產品本土化

　可口可樂的董事長杜達富所說：?只有本地化的飲料才是暢銷的飲料?。他們發現亞洲消費者每人每年消費的碳酸飲料不到100 罐，而美國人要豪飲395 罐，亞洲碳酸飲料的受歡迎程度是無法同美國和歐洲相比的。亞洲人特別是中國人，更喜歡果汁和傳統的茶飲料，可口可樂看到了這種需求變化，對產品作了相應調整，自2002 年成功推出第壹款非碳酸飲料?冰露水?，之後又相繼推出了酷兒、天與地、水森活、美汁源、果粒橙、茶研工坊、健康工坊等壹系列非碳酸甚至是本土特色的飲料深受市場歡迎。可口可樂中國副總裁趙仲彬表示新產品開發都比較成功，比如果粒橙，在中國很成功。可口可樂公司還投資8000 萬美元將海外最大研發中心落戶上海用以加速產品本土化。

　2.3 廣告宣傳本土化

　可口可樂亞洲區總裁桑迪?艾化表示：?本土化理念實施的直接結果就是可口可樂比過去任何時候都更加貼近消費者?。[4]這種理念在廣告宣傳上表現突出。可口可樂公司總部對廣告統壹嚴格控制，但在1999 年在中國推出的電視廣告，第壹次選擇在中國拍攝，第壹次請中國廣告公司設計，第壹次邀請中國演員拍廣告，畫面以活力充沛的健康的形象出現，註重中國本土化形象。比如，在電視中熱播的劉翔、S.H.E、潘瑋伯、余文樂系列情景廣告劇，都是中國老百姓最熟悉的壹些情節安排，非常貼近生活，有感染力，讓老百姓喜聞樂見。其實，可口可樂的本土化還有更深壹層的含義?那就是無論是產品、代言人，都與當地消費者沒有距離!

　2.4 包裝本土化

　除了在品牌命名、產品、廣告等方面本土化之外，可口可樂公司還註重在包裝上大做 文章 。在 中國傳統節日 ? 春節 ?時期，針對當地傳統習俗，推出?阿福?、?阿嬌?的形象，讓中國消費者倍感親切，深受人們喜愛。另外，采用中國傳統12生肖賀歲包裝，迎合中國傳統年文化，以中國人熟悉和喜愛的動物形象進行宣傳。隨後，申奧金罐、中國之隊 足球 版、春節剪紙等各種具有中國色彩的包裝，都拉進了可口可樂與中國消費者的距離。針對中國人平日聚會、節日慶祝等特殊場合的需求，特地推出大瓶包裝，符合中國人喜同歡聚， 大瓶***分享的文化特點，充分滿足市場需求。同時，還推出了玻璃瓶、塑料瓶等不同材質、不同容量的包裝，滿足中國人群不同場合多種多樣的需求特點。

　2.5 人員本土化

　在開發和占領中國市場的過程中，可口可樂公司最為獨特的壹點就是?人才本土化?。可口可樂公司用人策略的理論精髓是：(1)在市場當地設立公司，所有員工都用當地人;(2)銷售方針、人員培訓由總公司統壹負責。正是這樣的原則，使可口可樂(中國)公司取得了迅猛而又卓有成效的發展。

　2.5.1 管理人員本土化

　壹般來說，跨國企業的中國公司員工給大家的印象往往就是大胡子、綠眼睛和西裝革履的外國人;工作往往是壹半時間在中國辦公，壹半時間在國外度假;除開秘書，沒有更多的內部員工與之交流，壹副深不可測的架勢;交流語言毫無疑問是外方語言。而在可口可樂(中國)有限公司，則完全不是這種情況：(1)在中國，99% 以上的可口可樂系統員工是中國籍員工;在可口可樂北京區，除總經理和財務總監來自臺灣和澳大利亞，其他清壹色是大陸本土人。(2)所有管理人員的交流語言，不但有流利的英語，還有流利的漢語，甚至可口可樂(中國)有限公司外籍總裁均能用壹口流利的中文進行對話和開玩笑;有許多外籍同事還能用上粵語和其他方言。(3)所有文件來往均用中英文兩種文本。管理人才本土化，是真正的本土化魅力所在。試想還有另外哪壹家跨國企業能有如此的氣度，在進入非本土國度之初就敢實施如此大幅度的高層次人才的本土化?這沒有?玻璃天花板?的巨大晉升空間，讓本土管理人員能夠真正解除後顧之憂，踏踏實實地與企業***同成長，毫無顧慮地為企業長期服務。

　2.5.2 壹般員工的本土化

　可口可樂產品的銷售網絡延伸到哪裏，就在哪裏選人用人。可口可樂公司管理層認為當地具 體操 作人員具有得天獨厚的條件：壹是熟悉商情，包括街區、商家情況、購買習慣等，能使可口可樂飲料的銷售工作盡快融人當地環境;二是影響範圍大，當地具體操作員工的親朋戚友都會受其工作影響，對其工作拓展提供幫助;三是隊伍穩定，當地員工在本地安家，無後顧之憂，工作心態穩定，可集中精力投入工作。這些先天優勢是外來人員無法比擬的。所以，在中國的23個裝瓶廠及可口可樂(中國)有限公司的所有辦事機構，裏面的具體操作人員全都是本土人。在這裏，本土化不僅僅包含招聘本地員工的意思，還會針對本地情況作更深壹步的開發。如在北京區域招聘下崗大嫂作理貨員，在上海招聘社區街道人員進行信息搜集等等，均是本土化策略最傑出最深人的延伸。

　可口可樂公司在中國的迅速發展，可以說得益於本土化戰略的運用，正如可口可樂(中國)飲料有限公司總裁可安表示：可口可樂實行的壹系列?本土化? 措施 ， 包括運用適應中國市場的營銷方法， 與中國合作夥伴***同開發中國品牌， 為消費者提供優質服務並成為當地的企業公民。

可口可樂公司成功的原因分析

　1.強化本土化理念

　品牌本土化是指依據針對不同特點的目標市場國，制定不同戰略組合，進行本土化的傳播，其思維依據是民族文化多樣化理論，企業需要適應各國市場目標消費者的差異性需求，最大限度地實現國際化與本土化的有機結合。本土化的實質是跨國公司將生產、營銷、管理、人事等經營諸方面全方位融入東道國經濟中的過程。可口可樂公司從進入中國開始，無論在區域開發、建裝瓶廠、與合作夥伴進行無隙合作，還是新產品推廣、本土管理人員聘用、廣告宣傳和本土化等方面都為國際品牌企業做出了表率。可口可樂公司在中國的迅速發展，也印證了本土化經營能為跨國公司的發展插上翅膀。

　2 建立合作夥伴關系

　可口可樂與三個重要裝瓶夥伴?中國糧油食品進出口(集團)有限公司、嘉裏集團和太古集團緊密合作，在中國***同投資了12 多億美元，建立了28 家瓶裝公司和34家工廠。目前有600 多家批發商與北京可口可樂飲料有限公司結成了合作夥伴關系。與當地企業建立合作夥伴關系使得可口可樂在華市場拓展速度不斷加快。

　可口可樂從產品生產、市場推廣以及售後服務都是依靠與其合作夥伴和裝瓶公司的緊密合作而實現的。作為本地化的積極推行者，目前可口可樂所有中國系統裝瓶廠使用的濃縮液均在上海制造，98% 的原材料在中國當地采購，99% 員工為中國本地員工。

　可口可樂進入中國 25 年，始終是作為壹家本土化企業在運作。可口可樂不是簡單地把在美國或是其他地區的 商業模式 搬到中國，而是根據中國市場的特點，不斷對產品和服務進行調整，使之真正符合中國消費者的需求。同時，可口可樂非常重視與裝瓶夥伴的合作，與他們***同推進可口可樂業務在中國快速健康的發展。

　3 與東道國合作***贏

　可口可樂公司在中國提供了414000多個就業機會， 每年為稅收部門直接或間接增加利稅16 億元人民幣。同時， 建立了壹個龐大的供貨和銷售網絡， 還極大地拉動了包括糖業、運輸業、塑料加工業、倉儲物流業等在內的眾多行業的發展，促進當地經濟健康發展。

　4 建設公益事業

　可口可樂公司有壹個明確的長期承諾：就是讓每個可口可樂的業務單位都成為當地模範企業公民，讓可口可樂業務所及的每壹個人都能受益。伴隨著可口可樂業務在中國的持續發展，可口可樂中國系統不遺余力地投身到各項社會公益事業中，努力完成自己的企業公民責任。迄今為止，可口可樂中國系統已參與了涉及 教育 、體育、環保、救災、扶貧、就業等許多全國性和地區性的公益項目，捐資總額超過 4,000萬元人民幣，成為中國社會公益事業最積極的倡導者和參與者之壹。幾十年來，可口可樂全力支持和積極參與中國的各項公益事業，可口可樂清醒地認識到：在實踐模範企業公民的核心價值觀的道路上，只有起點，沒有終點。告別昨日的成就，可口可樂繼續全力支持和積極參與中國的各項公益事業，努力成為受人歡迎的社會成員和社區夥伴，擔起企業的社會責任，建立良好的社會形象。

　5 合理利用名人效應

　可口可樂公司壹開始就聘請名人做廣告，希望消費者會效仿 棒球 巨星泰?科博或女明星希爾達?克拉克。到三十年代，從克拉克?拜伯、凱端?格蘭特到簡?哈羅和瓊?克勞夫德等影星都為可口可樂公司做過廣告。六十年代後期，從尼爾?迪芒德、萊斯利?高爾、瑞?查理斯到艾瑞沙?富蘭克林等歌星都認為，喝了可口可樂會使壹切變得更好。然而，過分的名人效應也有危險。壹方面觀眾記住的多是明星而不是產品。可口可樂在商業廣告上壹直保持真正的明星地位，百事可樂公司對要價過高的明星感到頭痛。從而顯示出過分依賴名人中的另壹種危險。雖然麥當娜和傑克遜在提高百事可樂知名度方面出了不少的力，但並不像公司希望的那樣好。可口可樂公司則通過重新啟用已故明星路易斯.阿姆斯特朗、格羅喬?麥克斯和哈姆弗利?伯興特等人的形象做小品廣告，來解決這種棘手問題。

可口可樂取得成就

　這些兼並在創立可口可樂企業集團(CCE)和1986年11月售出51%股份給公眾時達到了頂點。CCE創立後和其供應商與銷售 渠道 重新進行了新的談判，鞏固主要市場，削減20%勞動力，並通過統壹分銷和原材料采購降低成本。1986和1987年，CCE每箱可樂的凈售價降低了2.5%。在1989年，KKE買出的蘇拓比1986年多了20%，CCE的利潤在整個80年代末期來說是不穩定的。

　80年末，可口可樂公司建議它的特許協議應該由?Master Bottle Contract"來代替，降低固定的糖漿價格和可口可樂商標特許權費。到89年底，新合同覆蓋了大約70%的美國可口可樂產量。78年到89年之間，新合約下的裝瓶商經歷了可口可樂糖漿價格約60%的上漲

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