自2005年以來，新飛集團壹直面臨著既無資源優勢又無產業優勢的困境。授權河南新飛投資有限公司集中研究、精心設計、紮實實施，通過創新體制機制，推進戰略重組、多元化發展、專業化經營，使企業煥發了生機。專用汽車、信息安全及應用服務、改性塑料三大新興產業全面躍居國內行業前列，僅用三年多時間實現。
新飛集團重新崛起的秘訣是什麽？
重組分散的行業，突出新的主業。
2005年，政府將新飛集團的主導產業河南新飛電器股份有限公司的大部分股份轉讓給外商。新飛集團資產損失80%以上，銷售收入損失99%，利潤損失100%。
新飛集團核心控股子公司的股權轉讓，是國企改制和結構調整進入新階段的壹個縮影。過去新飛集團有發展良好的主導產業支撐，很多問題長期被掩蓋。隨著主導產業流失，管理機制僵化，盲目投資，技術創新能力弱，債務和社會負擔沈重，人員過剩，經營效率和經濟效益低下，不能適應市場環境的快速變化，大中型企業特別是國有大中型企業的壹系列共性問題也隨之爆發。
面對重大轉折和困難，新飛集團果斷決策:對戰略思路不清晰、市場前景不明、企業管理混亂的13個子公司和項目進行關閉、停止、合並、轉讓；僅用壹年時間，就將資源集中到專用汽車、信息安全及應用服務、改性塑料等三個市場前景較好的行業，迅速扭轉了無法償還銀行貸款、支付銀行利息、支付員工工資的困難局面，實現了企業的戰略轉折。
多元化發展和專業化管理
企業在實踐中究竟是走專業化道路好，還是實行多元化戰略好，爭論了多年。
新飛集團長期以來以專業生產冰箱和電冰櫃而聞名，也創造了新飛的輝煌。
新飛集團選擇多元化之路，壹開始確實是無奈之舉。2005-2007年，中國很多企業實施多元化失敗，關於多元化和專業化的爭論越來越多。輿論界更是發出了“回歸主業是當前中國企業的主要趨勢！”聲音。當時新飛集團並不是不願意往下遊走，繼續發展專業化，而是因為冰箱、電冰櫃行業的股權轉讓和“同業不競爭”的股權轉讓條款，把新飛集團推到了懸崖邊上。新飛集團要麽跳崖，向多元化進軍；或者從這裏掉下去死掉。
實際上，專業化和多元化各有優勢，對企業生產經營活動的經濟性、適應性(靈活性)、成長性和安全性有不同的作用。只有將它們結合起來，相互補充，相互促進，發揮各自的優勢，才能實現企業的成長目標。
新飛集團多元化的選擇，既是無奈，也是理性。其主要成功之處是采取配套措施，全面實施“多元化發展、專業化經營”戰略。
整合分散的資源是新飛集團實施多元化發展、專業化管理、資源聚集和再配置的基礎。新飛集團整合內部資源，聚集外部資源，將廠房、設備、土地、資金、商標、商譽、營銷網絡、人才以及多年積累的企業管理經驗等資源聚集起來，打造集團“資源配置中心”，統壹調配資源，實現多個行業的“公共* * *資源”。
建立“防火墻”是新飛集團規避多元化發展和專業化經營風險的重要舉措。新飛集團制定了規範，禁止不同行業之間的經濟活動，包括但不限於關聯交易、擔保抵押等。，控制風險，避免可能出現的多米諾骨牌效應。
按行業建立運營體系是新飛集團多元化發展和專業化管理的核心。新飛集團不同行業從資源配置、人才培養、技術研發、市場開發、組織體系、運行機制、科學管理等方面建立了各自獨立的運營體系。新飛集團主要提供戰略方向指導，提出發展建議，分配相關資源，不直接幹預各行業的生產經營活動。讓專業團隊專心做專業的事，實現不同行業的專業化管理，提升各行業的專業競爭力。
抓住機遇，動態配置資源，體現了新飛集團實施多元化發展和專業化管理的靈活性。新飛集團原計劃以稅控收款機、銀稅壹體機為主導產品的信息安全產業為核心支柱產業。在政府因政策原因沒有對這壹行業開放市場，專用汽車市場快速發展的時候，新飛集團抓住機遇，將主要資源集中在專用汽車行業，使其躍居行業前列，成為新飛集團新的支柱產業。