摘要：她分析說：“當時我的確缺錢，也很想要壹家工廠來擴大生產。因為大老板給小攤販機會，這本身就是很不容易了。但是我認為，自己當時只是壹個沒有註冊品牌，沒有專利技術的小販，壹旦合資生產，把配方和銷售渠道都交給了別人，豈不是再也難以保證自己的權益了嗎？當然，我後來在創業中每當遇到阻力的時候，就會想，要是把生意交給日本人打理，我要少吃多少苦啊！可是，當事業終於有了小成的時候，我意識到，這是我做出的最正確的選擇之壹。更重要的是我從中找到了信心，明白了身為小販壹樣可以獨立做大生意。”
關鍵詞：傳統生意；制餡
壹位從未經營過食品的朋友，突發奇想向西北某省會城市發去了10噸某國著名品牌牛肉。這個省會城市人口是100萬，這位朋友就想，100萬人，10噸牛肉人均不到1兩，銷路應該沒有問題，結果壹年過去了，賣了還不到1噸，最後不得不將剩余的牛肉運回西安。
壹位經商的朋友在某著名品牌的家居廣場三樓搞了壹個餐廳，在設計包間時這樣算賬：廣場有1000多商戶，搞30個包間即使每天只有1/20的商戶請客也要排隊，躊躇滿誌大張旗鼓開業後，每天包間坐不到1/3。
在餐飲經營決策過程中，首先要鎖定目標客戶，即明確市場定位，這是正確的。問題在於對目標市場認知的真實性程度。在餐飲界，確定目標這壹程序對許多經營者來說，已視為必然。但如何確定目標，則更多以感覺為指南。而目標群壹旦判斷失誤，則後續的經營環節根本無法引致最終效益目標，可謂皮之不存，毛將焉附。前述個案以假想的客戶群量作為決策起點，以本店是客戶的唯壹選擇為前提，展開經營活動，顯然對市場和客戶缺乏深刻體會和理性的把握在餐飲業日益繁榮的今天,餐飲市場的細分已為餐者提供了豐富多彩的選擇，獨門獨戶卓然老店只是經營者心中的美好憧憬，加上餐飲進入門檻較低，可復制性強，同類餐飲量愈來愈大，因此，量的繁榮與質的尷尬是當今餐飲業的基本狀況。因此，被動地固守客戶必光臨的想法，顯然忽略了餐飲市場的現狀.
此外，從顧客角度出發，口味疲勞、感覺疲勞等等要素都使其無法對某壹餐店保持絕對的忠誠，“見異味遷”卻成了不少食客的追求。所謂好酒不怕巷子深，是說經年培育，品牌傳揚，使顧客就餐目標得到滿足。而不是如上述個案，起始就將客戶量化在預期上。
基於此，目標客戶的選擇，應該是對相對目標的把握，而不是模糊地、概念化地畫地為牢。當然，確定目標客戶只是餐飲經營的第壹步，如何保住客戶，鼓勵客戶的忠誠度，更是應該下大氣力深化的工作。
對於中小投資者而言，恐怕沒有什麽行業比餐飲業更吸引人了。壹則投資可大可小，既可獨立經營，也可聯營、加盟；二則投資周期短、見效快，做上路了，短短幾年時間，就能完成從單店到連鎖的整個發展過程，做到資金的快速增值；三則門檻不高，進退自如。因此，做餐飲也就成為眾多創業者首次創業的最佳選擇。
然而，任何壹個行當都是壹門學問，常言說“隔行如隔山”，餐飲業並非想象中那麽簡單。眾多“門外漢”湧向餐飲業後，或許可以很快可以通過獨特的菜品和創意抓住消費者，但隨後卻很難繼續擴大影響，走規模化發展道理。不僅慨嘆，餐飲業的水太深了。
壹、餐飲界現狀
創業難，守業更難，而把事業做大做強更是難上加難。創業者可以憑借獨特的產品優勢，在市場的夾縫中殺出壹條血路，可是往往站穩腳跟還沒幾年，就被群起的效仿、競爭、假冒攪得焦頭爛額，或者壹腳踩進錯誤投資、盲目擴大的汙泥中，再也難以脫身。
傳統生意：壹樣賺大錢
包子、面條、饅頭、水餃，這些人們習以為常的傳統食品，常常被認為是沒有多少利潤空間的微利項目，極少有人願意涉足其中，做大事業。通過調查發現，偏偏有人就認準這個領域，利用現代手段，使傳統生意迅速發展了起來。
劉會平：蒸饅頭 每分鐘賺1元
1998年，安徽農村青年劉會平聽在上海做生意的姐姐講上海生意好做，就懷揣4000元借款，準備到上海開饅頭店。在這之前，劉會平憑著在老家學的做包子饅頭的手藝，曾輾轉在貴陽、南寧等城市開過饅頭店，也算有壹定的經驗。他在長寧區的遵義路，他租到了壹間10平米的小門面，開起了包子饅頭店。然而，小店僅開了半個月就被迫關了門，原因是產品不符合當地的口味。在姐姐的幫助下，劉會平在福建北路重新開了家店，這次，他汲取了上次的教訓，托壹個好朋友在壹個很有名的生煎店裏，請來壹個揚州師傅，他在上海做了好多年，並且手藝非常好。那位師傅熟悉上海人的口味，做出來的花樣也多，沒過多久，劉會平的小店生意開始火了起來。
到2000年時，這樣的生煎包子饅頭店開得越來越多，而出於健康考慮，吃煎炸食品的上海人越來越少，已經熟知上海人的飲食習慣，並已經積累了十幾萬元資本的劉會平有了新的打算。
為了尋找新的口味，劉會平嘗遍了城隍廟的各式上海特色小吃。雖然漢口路附近三五步之內就有壹間包子鋪，但劉會平析出了他們在經營和制作上的不足。小攤鋪雖價格便宜，衛生卻很差；而大的公司為圖效率，都是采取機器攪拌制餡，吃起來不夠脆。
利用大公司和小攤鋪各自的缺點，劉會平在黃浦區的繁華地段先後開了兩家包子饅頭店，店名叫劉師傅大包。由於口感特別好，他的店得到了註重口味的上海人的認可，壹時間，生意意想不到的火爆，以口味挑剔、講究自稱的上海人排隊買起了劉會平的包子和饅頭。
劉會平做包子的秘訣在制餡這個環節上。他發現，鄉下的豬因為吃天然飼料，豬肉的味道特別純正。因此他做餡用的豬肉都是專門從安徽老家鄉下購買運到上海的。不僅如此，在制作菜餡時他還全部采取人工切碎，這些做法雖然大大提高了成本，卻恰是他的獨到之處。手工切的青菜口感非常好，非常脆，而機器切的口感則比較“糊”，不清爽。
費這麽大成本做出來的包子，劉會平只賣7毛錢壹個，即便這樣，只用1年時間，劉會平就賺到了60萬元。雖然單個產品的利潤非常低，壹個饅頭的凈利潤只有壹毛錢，但他饅頭壹籠是25個，5分鐘就能夠做出兩籠，也就是50個，凈利潤是5元錢，換句話說，他1分鐘的凈利潤就是1元錢。這樣壹算，誰還能說做傳統食品是沒有利潤的呢？
陳士榮：賣湯包 7天流水50萬
與劉會平壹樣看中傳統生意的還有專做蟹黃湯包的陳士榮。蟹黃湯包在江蘇靖江已有200多年歷史，而陳士榮做湯包不過6年，卻已經成為靖江湯包界數壹數二的領軍人物。老陳的包子壹籠有6個，每籠最高50元，從早到晚來吃的人絡繹不絕。
壹個包子八九元錢，在我們看來，有點貴得離譜，可在當地，大家壹點也不覺得貴。原因就在於這不是壹般的包子。蟹黃湯包是全國六大名包之壹，與其他包子不同的是皮薄，湯餡汁多。其他包子都是固體，拿到就可以吃，這種包子要把湯喝掉以後再吃皮。
陳士榮的包子比劉會平的包子更好賣。在他這裏，壹天五六百籠是絕對不夠賣的。有壹年國慶7天，每天要買1000多籠，每籠50元，7天的流水就50多萬元。小小壹個包子，為什麽能被他賣得這麽好？
1998年以前，蟹黃湯包在靖江當地賣80-150元壹籠，壹般人根本吃不起。陳士榮是半路出家，他發現壹籠蟹黃湯包最多只要25-30元的成本，而市場普遍價位都在100元以上，其中的利潤太大了。於是他在自己的第壹籠包子出來後，就擺出壹塊牌子，標出了50元壹籠的價格，蟹黃湯包壹下便宜這麽多，壹下就引起了當地人的關註，酒樓壹開張就迎了個開門紅。
但隨後很多同行都對他進行了各種方式的排擠，有說他原料不好的，有直接威脅的，也有惡意陷害的。壹通攪和以後，顧客越來越少。於是陳士榮主動找到了物價局，要求政府出面把價格降下來。他把自己的成本資料給物價部門看，證明其中的利潤空間的確很大。在物價局幹預下，同行們也無話可說，全市的湯包價格都跟著降了下來。這次風波在當地被炒得沸沸揚揚，恰巧成了陳士榮的活廣告，從此，他的蟹黃湯包更好賣了。
現代消費推動傳統生意
對於傳統餐飲產品而言，口味的維護與創新壹樣重要。很多人都說現在的包子沒有以前好吃了，很大程度上就是因為豬肉的鮮度不夠。現代都市人追求健康衛生的消費標準，劉會平就迎合人們的要求，不惜提高成本，采用新鮮的“土豬”肉做餡料，並采用人工加工青菜。人工切的菜是不是壹定比機器切的好吃？到底有多少人嘗得出兩者的差別，這並不重要，關鍵是被機械化的流水線產品厭煩的人們，急切地要得到遵循傳統、追求原始清新口味的感覺。不管這些是否有噱頭的成分，劉會平畢竟成功了。人們得到的是其中傳遞出的信息：這種產品品質高、“質量”好，對於經營“入口”產品的餐飲業來說，這點尤其重要。
劉會平成功還有壹個關鍵的因素，就是做生意要講地氣，尤其是“入口”生意，壹定要符合當地人口味，並且在“原味”基礎上進行改進，找到符合當地人口味的產品，才能打開市場。這裏有個反面的例子。壹年前，王先生以年租金10萬元的價格租了南京壹個面積約300平方米的店面，開了壹家特色餐館。酒店剛開時生意確實挺好，可不久後便卻遭遇冷場。隨著這壹帶接連開出好幾家餐館，王先生的生意也走到了盡頭。
二、針對性適應探索
業內人士對《科學投資》雜誌分析，南京人比較愛面子，如果是社會交際或者談點生意，壹定會去大酒店，以襯托自己的身份。但在平時，這部分人壹般都鉆到小巷子的大排擋去吃飯，因為他們想節約壹點，把上次的鋪張給盡可能地節約回來。而王先生餐館高不成低不就的定位，自然失去了人氣。
做傳統食品生意口味非常重要，但僅靠口味是不夠的，還需要打破傳統的思路，奉行先進的經營理念。如陳士榮對蟹黃湯包行業的價格沖擊。按說陳士榮壹個門外漢很可能對這個行業投資失敗，但他抓住了切入的時機。借助價格上的優勢壹舉成名，現在雖然已經很難做到，但對切入某個產品時機的把握，值得投資者認真思考。
經營方式：選擇是難題
做餐飲壹旦出了名，其賺錢效應便是驚人的。但把名氣和企業做起來了，接下來應該怎麽辦，是繼續保持企業的良性運作，謹慎發展，還是開設分店，走規模化之路，或者是投資建廠，進入產品生產領域，亦或者進行招商，推行連鎖加盟制度？何去何從，這是讓許多投資者茫然的問題。
不過，《科學投資》雜誌認為，人們從朱天才和嚴琦的企業發展脈絡中，應該會得到壹些有益的啟示。
敗走麥城 保守是禍首
從1989－1993年，朱天才的辣子雞生意得到了爆發式的增長。朱天才在原本只有100多平米的小店對面，蓋起了3層***1000多平米的大酒樓——“林中樂”。同時，他把在廣告公司做企業策劃的三兒子朱俊峰叫回店裏幫忙。
朱天才的辣子雞名聲遠揚，引來了諸多餐館的競相模仿。眾多以重慶辣子雞為招牌菜的飯館在林中樂周圍出現，形成了赫赫有名的“辣子雞壹條街”。這種新菜的崛起，甚至帶動了重慶市土雞價格的整體上漲。原本每斤6元的活雞，壹下子漲到了11元。土雞的重量也由原來每只1斤左右，上升到4-5斤，成本的價格已經漲得超過了辣子雞成品菜的售價。
怎樣才能既保證利潤，又不嚇跑消費者呢？朱俊峰壹方面開始建立長期配送商，壹方面把原本計價為18元/只的價格，改為18元/斤，豐儉由人，問題於是迎刃而解。
為了應付越來越龐大的生意，朱天才把更多的親戚朋友拉進來壹起做。但兒子朱俊峰很快就發現了其中的隱憂。生意火爆的時候，每天跑單的顧客至少都有壹兩桌。不是人家不願意結帳，而是叫服務員結帳時，根本找不到人，壹氣之下幹脆壹走了之。
家庭作坊式的管理方式漏洞百出，使有著多年企業工作經驗的朱俊峰決定從內到外把林中樂改造成壹個規範化的公司。這時，父子之間的矛盾越來越多。兩人的分歧主要體現在經濟開支上。年邁的朱天才相對保守，認為兒子要做妳的設計需要花費很多錢，而有這麽好的生意再去做這些簡直就是白花錢。而朱天才提出要在大酒樓裏搞住宿，兒子卻認為周圍環境太差不說，僅酒樓的裝修結構就不適合住宿，裏面不通風，而且房型已經不可能進行修改。
父子兩人各執壹詞。無奈之下，朱俊峰選擇離開了飯館。隨後，餐飲界的激烈競爭給保守的朱天才上了壹課。他發現，再好的飯館僅憑壹道好菜也是無法長期立足的。1997年，各種特色飲食街在重慶紛紛建立。在整體街道環境、燈光設施、宣傳、菜品更新的情況下，包括林中樂在內的辣子雞壹條街陷入了困境。
朱天才左思右想，最後把飯館生意不好的原因歸咎為地理位置偏僻。苦撐3年後，他沒有跟家裏任何人商量，就在武漢開了家分店。但武漢的餐飲已經走向了規模化的道路，單店面積動輒就是3000平米、5000平米，朱天才幾百平米的店顯得太小了，他甚至連店的招牌都沒做，面積小團體消費又接待不了，顯得高不成低不就。
僅5個月，武漢的分店便賠掉了20多萬元。看著壹點氣色也沒有的生意，朱天才犯了難。撤掉分店意味著前期投入的50多萬資金都付諸東流；不撤，飯館又難以為繼，壹連串的打擊讓這個已近70歲的老人感到了前所未有的疲憊。
最後，朱天才決定把飯店讓給兒子。臨危受命的朱俊峰，回來第壹件事就是撤掉了在武漢的分店。回到林中樂苦練內功，並高薪聘請專業管理人出謀劃策。
吸取教訓 內功助成功
開分店受挫的，當然不只朱天才壹個。賣福壽螺的嚴琦在這上面也吃過虧。1997年，嚴琦的麻辣福壽螺幾乎在重慶家喻戶曉。她開始不再滿足於壹家小店經營，希望能有更大的發展。於是，她在重慶周邊開設了加盟店。但是，幾家加盟店紅火了壹段時間後，就紛紛倒閉了。嚴琦分析原因時發現，關鍵是那時她對於加盟沒有壹套完整的管理制度。她只是把的廚師輸送去了加盟店，但廚師不懂管理，加盟商甚至也不懂。而且加盟商與嚴琦想把企業做大的想法也有區別。他們只考慮賺錢，只是想在最短的時間，利用這個品牌創造最大的利潤。這些分歧的存在，導致加盟必然失敗。
加盟店的失敗，促使嚴琦調整擴張發展的思路：少做加盟，而多選擇聯營合作和直營的方式。2000年，她在重慶市區開了壹家直營的精品店，因為有以前老店的名氣，壹開業就有很多人排隊等候吃飯。
為了解決大規模發展所需的人員問題，嚴琦在老店附近開辦了壹家餐飲培訓學校。對廚師、服務員、管理人才進行業務培訓、規章制度和企業歷史的教育，通過艱苦的軍訓提高員工的紀律意識。
直營店開多了，辣子田螺的味道會不會不正宗了呢？配料成為嚴琦擴張的另壹障礙。2000年，嚴琦又在重慶設置配料基地；此時重慶壹帶農戶養殖的福壽螺已遠遠不能滿足餐館需求，她又在更適合福壽螺生長的貴州洪楓湖和北海設置福壽螺養殖基地。
2001-2002年，嚴琦在重慶鬧市區又相繼開業四家精品店。這時，除了把麻辣福壽螺作為當家菜，還推出芋兒雞、串串兔等特色菜品。2002年，嚴琦以重慶為基點，重慶精品店為樣板，向全國各省市迅速擴張並取得了成功。
盲目擴張 是禍躲不過
找到店裏的拳頭產品，就創造出壹個顧客光臨的理由。這話沒錯。但餐飲業面對的消費者是個喜新厭舊的群體，為了迎合消費者對新口味的追求，眾多餐飲企業崛起又迅速倒下，有的源於故步自封，但很大壹部分是敗在盲目擴張上。
2004年，湖北武漢最知名的壹家餐飲企業在北京中關村落戶，裝修的規模大，檔次高，但生意卻壹直非常蕭條。很多做餐飲的人都不明白其中究裏。因為在武漢沒有不知道亢龍太子的，為什麽到了北京就不行呢？另壹家知名企業湖錦看到這種情況後，便馬上撤資回武漢了。同樣，2003年湖北另壹家知名餐飲企業艷陽天，到北京後沒有3個月時間，也乖乖卷鋪蓋走人了。看來，對市場沒有進行深入的調查，過於倚重區域性優勢的盲目擴張是非常危險的。
《科學投資》雜誌認為，要將餐飲企業的擴張順暢進行，就要規劃恰當、思慮周全，如同行軍打仗，如何選點，如何駐軍，如何指揮，“謀定而後動”，才能布局合理、平衡發展、擴張成功。主要註意的有以下幾點：
1、精心布局，選擇目標市場。對於餐飲企業而言，對於“地氣”的研究，也就是對當地飲食習慣和口味的調查是重中之重。如何適應當地口味推出改良後的菜品，對留住目標客戶很有意義。嚴琦設立自己的配料基地和福壽螺養殖基地，首先防止了菜品可能出現的“變味”，也體現了對目標市場客戶的尊重，而朱天才盲目進入武漢市場，正是壹個反證。
連鎖企業在目標市場上選擇失誤的例子比比皆是。如中國餐飲界的第壹品牌——全聚德烤鴨，數度南下，卻總是“難下”，深圳、汕頭、成都、杭州、南京五地“五連敗”，雖有各個方面的原因，但與其盲目發展的戰略規劃不無關系。由於未能對目標市場進行很好的市場研究，對當地的消費群體和消費習慣也是置之不理，失敗是在情理之中的事。
2、以人為本，培養人才。根據市場特點與崗位特點分配人才。只有適合其性格特點的人才能為其所接納，才能避免餐飲連鎖出現“水土不服”的癥狀。
3、因地制宜，寧缺勿濫。餐飲連鎖企業擴張時對於不符合企業品牌定位、目標市場定位、選點要求的地方，壹定不能圖壹時小利而盲目開發，也不能為了追求“規模效應”而“饑不擇食”。麥當勞30000家連鎖店這樣的龐大規模都不能保證它“無往而不利”，壹般的餐飲企業更應該審而慎之。
市場營銷：壹門深學問
俗話說“逆水行舟，不進則退”。當餐飲企業完成高速增長，打下自己的壹片“江山”之後，就要進入“戰略擴張期”，進壹步擴大企業的影響，提高知名度，推廣企業品牌。此時，選擇何種營銷手段，能最大限度地推動企業的擴張，就要看經營者的營銷才能了。“成王敗寇”的道理，在評價餐飲業的營銷手段時同樣適用。也就是說，只要能起到最佳效果的方法，就是好方法。
張湖海：借得東風到
1999年底到2000年初，經營素食的張湖海感到自己做大做強的時機已經到來。通過經營素食店“妙香齋”完成了原始積累後，他發現當時重慶川菜處於異常弱小的階段，火鍋占據了重慶餐飲的大半壁江山，粵菜、湘菜等菜系尚不成氣候。而此時的成都，川菜的競爭已經達到了白熱化的程度，無論是規模、品位、文化含金量等方面，與重慶都有很大的距離。於是，張湖海自己的首家店選在了重慶高新區南方花園科園三街。誰知他選中的那棟樓的開發商十分牛氣，只賣不租。此時的張湖海還不具備購買整層樓的實力，他靈機壹動，說服了壹個很有實力的朋友，讓他買下了其中的壹層樓，在朋友的猶豫中，張湖海許諾“起碼租用5年”，場地問題才得以解決。張湖海初次嘗到了“借”的甜頭。
在酒樓的名稱上，張湖海的做法看似不那麽正宗，因為“菜根香”這個名字也是他“借”來的。張湖海知道，在成都有壹家“菜根香泡菜酒樓”生意很好，名氣很大，但是該酒樓並沒有進行商標註冊。張湖海大膽地給自己的酒樓取名“菜根香民俗酒樓”，不俗的裝修風格與宏大的開業場面，讓重慶市民都以為是成都“菜根香”“殺”到了重慶，紛紛前往壹飽口福；而隨後的壹場“成渝菜根爭香”的商戰，卻使張湖海的“菜根香”在這壹“正宗”與“非正宗”之爭中人滿為患，43張臺的場子每天平均銷售近6萬元。
爆滿的顧客必須要分流，於是張湖海在不到半年的時間裏相繼開了3家分店，開壹家火壹家，占據了重慶最有利的地形；在2001年上半年，“菜根香”又殺回成都，在成都的南、西、東三面完成了布局。
這樣快的開店速度，資金怎麽得以保證？張湖海還是壹個“借”字，這次是借供應商的錢。今天，“進場費”、“月結”等名詞在我們看來已經不足為奇，但在當時的重慶，卻是張湖海的發明。他啟動第二分店時，自己壹分錢都沒花：裝修的60萬元是供應商的進場費，房租是月付，貨款是月結。但張湖海這樣做並不等於時對供應商的盤剝。因為他把供貨商奉若上賓，從不拖欠貨款，每月結算日壹到，供貨商從不擔心收不到錢；供貨商還會經常接到“菜根香”的宴請，壹起交流感情。把供貨商作為上帝的結果是他們的價格更低了，提供的貨品質量更好了，服務更到位了，對“進場費”、“月結”等方式更支持了。
每壹個新店開業，張湖海在市場營銷上，總有壹些奇招、妙招、怪招。二分店還在裝修時，張湖海就印制了大量的宣傳資料，凡是路過的人都會得到邀請，只要開業那天前來捧場，都會享受很低的折扣。開業3天後，張湖海在新聞媒體上刊登廣告，“吃了白吃：凡是前3天在菜根香消費的客人，開業憑結賬的小票全額退款，沒有保留票證的，只要能報出所在的臺數、消費金額，也可以全額退款。”
廣告出去後的兩天，前來退款的顧客排起長隊，張湖海也因此退了18萬元。經過媒體的炒作，“菜根香”因此更加火爆，每天的營業額平均為8萬元，最高達到了12萬元，創造了重慶餐飲界的奇跡。
“重做開國第壹宴”堪稱張湖海的經典之作。2001年國慶節，張湖海找來1949年中華人民***和國開國慶典的菜譜，依樣畫葫蘆，做成“開國第壹宴”，以588元每桌的價格銷售，引來訂者如雲、食客無數。
“菜根香”挑起了壹輪又壹輪的“打折”風潮，從最低5折到最低3.5折，當別的酒樓餐館虧損連連的時候，張湖海始終扼守住價格的底線；當別的餐飲企業因價格戰而崩盤的時候，張湖海笑到了最後。
鄭河：說菜知百味
“這是清燉蟹粉獅子頭，曾作為開國第壹宴的主菜，也是周總理生前最愛吃的壹道菜。”
“這道菜是揚州著名三頭宴之壹的拆燴鰱魚頭。”
“三頭是哪三頭呀？”
“三頭宴有揚州著名三頭宴之首的清燉蟹粉獅子頭，已經在您桌子上，然後壹個拆燴鰱魚頭，還有壹個扒燒珍豬頭。”
“吃魚頭有個講究，先吃魚唇、魚眼窩、魚鰓，最後吃魚腦…… ”
這是壹次普通的宴會上，幾位酒店的服務員與顧客的對話。
說菜是老板鄭和發明的促銷方法。他讓服務員們把桌上每壹道菜的做法、吃法以及這些菜的由來都非常流利地講解出來。。
要論“說菜”的水平，老板鄭河當是首屈壹指。他不僅說的生動有趣，而且能說出與每道菜相關的典故和傳說：“這道菜金溝扒蒲菜，淮安的四大名菜之壹。出自於淮安的勺湖和月湖，全國各地都有蒲菜，但是只有淮安出的這個蒲菜最好，顯得非常金貴，有詩曰：春蔬哪有吾郡好，錄饌蒲芽不論斤。就是它是壹根壹根賣的。相傳在宋代梁紅玉抗金的時候，彈盡糧絕之際，偶然拔出這個蒲棒的蒲根，拿水煮著吃，發覺很好吃，清脆有潔白細膩，再到後來，慢慢就演變成用雞湯去把它上屜去蒸去，成了淮揚的四大名菜之壹。”
經過十幾年的商海拼打，鄭河的酒店已經擁有了4000多萬的資產。他創業之初做的是快餐車的生意，到1996年時，鄭河已經擁有了55輛快餐車，每年的贏利都在300萬元以上。但1996年，國家為了治理城市環境，全國所有城市的露天經營場所都要實行“退路進店”壹場風波過後，鄭河計算了壹下，自己的損失在400萬元左右，簡直是滅頂之災。
鄭河的家鄉淮安是壹座名揚海內外的文化古城，是居於中國四大菜系之首淮揚菜的主要發源地。鄭河想，淮揚菜在全國很有名，在大都市裏很有發展前景。於是他決定東山再起。為了做出純正的淮揚菜，鄭河從家鄉淮安和揚州請來專門做淮揚菜的廚師。
然而，淮揚菜酒店在北京開業之後，除了開業當天有壹些前來祝賀的客人之外，壹連幾天，光顧酒店的客人非常稀少。3個月陪了十六七萬元。
有壹天晚上，鄭河的酒店裏只來了壹位吃飯的客人，在100多平方米的餐廳裏，這位客人顯得有些孤單。鄭河於是端著壹杯啤酒坐到了客人的對面，沒想到壹次的聊天，讓鄭河的酒店發生了根本性的轉變。
因為跟客人不太熟悉，也聊不了別的，鄭河發覺他對淮揚菜不太了解，就跟他講起了淮揚菜。結果鄭河對淮揚菜的介紹引起了這位客人的興趣。幾天後，這位客人又帶來了壹幫朋友來淮揚村裏吃飯，並邀請鄭河給大家說壹說淮揚菜。
這件事給了鄭河很大的啟發。“說菜”給酒店帶來了意想不到的效果，酒店的生意開始出現轉機。為了把淮揚菜說的更加地道，鄭河對淮揚菜的歷史由來以及做法作了更加細心的研究。
隨著客人的增多，光靠鄭河壹個人是說不過來了，他就教會酒店所有的服務員都要“說菜”，並將“說菜”作為對服務員的壹項考核指標，進行大力推廣。
在“說菜”的過程中，鄭河發現，有的客人對淮揚菜的由來和典故感興趣，有的客人對淮揚菜的做法和吃法感到好奇和新鮮。也有壹些客人到這裏來壹邊吃飯壹邊談生意說事，不想別人打攪。針對這些情況，鄭河對“說菜”的方式又作了進壹步的調整。他要求服務員給客人說菜的時候，壹定要見縫插針，見機行事，見好就收，根據客人的實際情況，否則說菜就沒有任何意義了。
通過說菜，鄭河的淮揚菜酒店最終完全擺脫了所有的困境，現在，他已經在北京、沈陽、淮安等城市開了十五家分店。生意非常紅火。
臧姑娘：眼光要長遠
“水餃皇後”臧健和的“灣仔碼頭”水餃，如今已不是街頭小販的產物，作為傳統食品生意的大贏家，臧健和對於企業發展路上的合作與擴張感受頗深。在她的水餃名氣叫響之後，她深知光有叫得響的名字是遠遠不夠的，必須進入創業擴大階段——開廠進超市銷售。在