從對稱標到不對稱標，從“壹切皆有可能”到“讓改變發生”，2010年6月30日，李寧（中國）體育用品有限公司（HK.2331，下稱“李寧公司”）發布了新LOGO（標識）和Slogan（口號）。
“通過外部調研，消費者從偏好度和原LOGO的直觀感覺上反饋，李寧給人以積極向上、有潛力、中國特色、可親近、可信賴的品牌形象，但在時尚、酷和國際化觀感方面落後，我們必須加以改變。”今後的幾年內，方世偉恐怕要將類似的話重復N遍。
方世偉是李寧公司集團副總裁和CMO（首席市場官），2007年6月進入李寧公司，3年來，他最重要的工作之壹就是對李寧的品牌重塑。
而對於李寧公司CEO張誌勇來說，李寧新標的發布則意味著更多：李寧的消費人群年齡偏大，而未來的競爭在於對年輕消費者的爭奪；國內體育用品行業過去開店就能增加營收，現在需要更加直面來自業內的國際品牌巨頭的競爭，李寧公司需要將主戰場從國內二三線市場向壹線和超大城市轉移。
意在提價
2009年財報顯示，李寧公司銷售額同比增長25.4%，實現銷售收入83.87億元。這壹數字超過了業內估測的阿迪達斯中國2009年的銷售額。也就是說，這是2004年國內銷售收入被阿迪達斯超越之後、李寧公司時隔5年又重新奪回了“榜眼”位置。仍然獨占鰲頭的是耐克中國公司。業內估算，耐克2009年國內銷售額約100億元。
但張誌勇註意到，2008年之前國內體育用品行業的年增長約30%，2009年約11%，2010年估計是15%~16%。李寧公司自身的成長正隨著規模的增大而減緩：2008年該公司增長逾60%，2009年只有25.4%。
“市場增長的驅動力已經發生變化。過去那麽多年，體育用品增長的驅動力在於分銷，我們叫多開店，中國市場非常大，讓人買到，就要有店，方便消費者購買使得這個產業發展非常快。現在店開得差不多了，接下來就會回到競爭的核心和關鍵階段，我們稱之為產品創新和品牌創新。”張誌勇告訴《中國經營報》記者。
“產品跟品牌創新，做這兩個事情首先還是要有真正的品牌定位，沒有這個定位做不了後面的事情。品牌定位對於消費者來說，其實呈現的是品牌的調性、產品的特質，加上口號，還有LOGO，這四部分通常形成了消費者看到的品牌個性。”方世偉說。
2006~2007年，李寧公司針對消費者的市場調查報告顯示，李寧品牌實際消費人群與目標消費人群相比，有了壹定偏移，整體偏大，35~40歲的人群超過50%。而被張誌勇視為新壹代創造者（Generation 1 Creator）、13~26歲的主要目標人群，往往覺得李寧不夠“酷”。
這讓張誌勇很頭疼，畢竟，李寧公司創始人、董事長李寧的想法壹直是做“國際的李寧”，而非“中國的耐克”。即便只是做好“中國的耐克”，李寧品牌也勢必面臨壹場從二三線城市轉向國內壹線和超大城市的“上升”運動。於是，給李寧品牌註入更多活力、時尚元素亦成為必然。
不過壹個殘酷的現實是，國內壹線和超大城市的店鋪租金正飛速上漲。看起來，李寧公司即便要保持現有利潤率，亦面臨更多困難。產品提價似乎成為唯壹出路。
張誌勇稱，大趨勢下，李寧公司首先是讓更多年輕人喜歡這個品牌；只有這些都做好了，李寧產品價格的上揚才能找到理由和根基。
庫存風險
即便李寧公司準備了3年，張誌勇還是坦承，李寧的換標和品牌重塑之路不可能壹路坦途。
“從暫時風險的體現來說，第壹個就是老LOGO的存貨，因為我們不能預見新LOGO出來，對老LOGO會造成什麽影響，因為產品是壹級壹級上升的，這個產品越來越多，那個產品越來越少。根據我們以往的經驗，存貨要在24個月全部清掉，所以我們要加速做這個事情。”張誌勇說，因為自己沒有這方面經驗，而國內換LOGO的公司也只有聯想公司成功實現了轉換。
此外，張誌勇的第二個擔心在於，李寧新LOGO讓消費者認知，公司從產品設計到營銷都要保持創意的壹致性，以及持續性。“也就是說，5年之內不同的運動項目之間，所有的創意都要保持壹致，這比創意本身重要得多。”
為了降低換標可能帶來的風險，李寧公司內部從市場系統、產品系統和銷售系統上做出調整。
產品設計和研發上，李寧公司原先的服裝（包括配件）和運動鞋平行事業部變成了以籃球、跑步、羽毛球等以運動品類為主的矩陣式組織結構。
渠道升級上，李寧“第六代店”開始測試。吊環式的門把手、賽場般的地板裝飾、中國紅等設計元素粉墨出爐。全國市場劃分為北區、東區、南區，設立三個大區的總經理，根據區域市場進行針對性營銷。
李寧轉型能否成功，仍有待市場檢驗。