壹個好的商業模式，本質上是通過價值鏈控制社會資源，把企業價值轉變為利潤。核心是解決以下三個問題，價值鏈、護城河、利潤區。
1.通過價值鏈控制社會資源，解決利益分配問題；
2.持續投入資源建立護城河，強化核心競爭優勢；
3.鎖定用戶占據核心利潤區，解決價值變現問題；
“價值鏈”（Value Chain）最初是由美國哈佛大學教授邁克爾·波特（Michal · Porter）於1985年提出來的。價值鏈是企業為客戶創造價值所進行的壹系列經濟活動的總稱，企業也可以說就是這些活動的集合。
價值鏈的本質就是壹群利益相關者把自己的資源能力投進來，形成壹個交易結構。這個交易結構持續交易，會不斷的創造價值，無論是企業的上下遊、還是企業的內部員工，每壹方會按照壹定的利益比例去分配這個價值。 如果每壹方分到的價值超過了它投入資源能力的機會成本，這個交易結構就會越來越穩固。
在建構價值鏈的時候，最核心的是，從客戶開始建構，客戶偏好是什麽、什麽樣的銷售渠道對他們來說對方便、他們願意購買什麽樣的產品/服務、我們需要投入什麽、我們擁有什麽樣的資產/核心能力才能實現這些？
商業模式雖然可以源源不斷的創造價值，但是無法避免被別人抄襲模仿。優質產品、高市場份額、有效執行和卓越管理這些有可能只是曇花壹現的好消息，經不起時間的沖刷。巴菲特在長期價值投資中，提出了護城河的概念。 護城河是企業能夠保持競爭優勢的結構性特征，是其他競爭對手難以復制的核心優勢。
常見的企業護城河有以下方面：
1.無形資產 ，如品牌、專利或法定許可；人人皆知的品牌、企業擁有的技術專利、政府的法定許可，都可以給企業定價權並有效阻止競爭對手進入。
2.客戶轉換成本 ，當客戶在同類產品競爭中面臨高昂的轉換成本時，就不會輕易地嘗試新的產品，除非新產品在價格或功能上有很大的改善。
3.網絡效應 ，隨著越來越多的用戶使用某種產品或服務，該產品或服務對新老用戶的價值也隨之增加，這便出現了網絡效應。
4.成本優勢 ，企業能以更低的價格參與競爭來搶占市場份額，有利的成本優勢可能來源於工藝優勢、上好的地理位置、規模效應或者對某項獨特資產的取得便利。
5.規模經濟 ，如果壹個企業能夠服務更多的用戶卻不因此新增成本，那麽他的邊際成本將趨向於0，企業的規模經濟就非常強大。
在股神巴菲特的辦公室裏放著前Boston Red Sox傳奇球星Ted Williams第壹次比賽的照片。他職業生涯的打擊率高達34.4%，讓他成為打擊率最高的球員之壹。他曾經說過壹句名言：“要成為壹個優秀的擊球手，妳必須等待壹個好球才去打擊。如果我總是去打擊幸運區以外的球，那我根本不可能成為棒球名人堂選手。”
沒有金剛鉆，不攬瓷器活。當我們確定自己要建立什麽樣的護城河，從而讓自己遠離同質化競爭，就需要不斷的投入資源打造核心能力圈。當競爭對手入局將第壹時間迎來當頭壹棒！
谷歌以做搜索引擎起家，到2014年5月，它占有了68%的在線搜索市場。雖然谷歌定義自己為壹個科技公司，開發自動駕駛汽車、安卓手機、可穿戴設備等。但是95%的收益仍來自搜索引擎廣告，其他產品收益在2012年只有23.5億美元。這就是企業的核心利潤區，企業價值持續不斷的變現為利潤。
每個行業都有自己的生命周期，隨著競爭者的入局，在追求市場份額的同質化競爭下，供過於求導致行業逐漸形成壹個個無利潤區，大部分企業最終只能獲得管理者工資。
那怎麽樣才能始終把握住行業的利潤區呢？答案只有壹個，就是始終緊跟客戶需求。
壹種方式不斷叠代產品本身，從而不斷滿足客戶的需求。 比如說從PC端電腦互聯網轉向手機端移動互聯網，同樣是遊戲產品，為了適應客戶在手機端玩得開心，遊戲的操作設計發生了極大的改變。
另壹種方式是圍繞客戶的經濟系統，進行產品的延伸和拓展。 比如說壹個印刷廠從提供印刷服務，拓展提供設計、倉儲和送貨等服務，從而為客戶創造更多的價值，獲取更多的利潤。
我們必須認清：
客戶為什麽持續依賴我們，客戶需要我們提供什麽樣的價值？
客戶為什麽願意持續付費，我們占據的核心利潤區是在哪裏？
在《發現利潤區》壹書中，斯萊沃斯基總結了以下22種企業常見的利潤區模式，幫助我們更好的設計自己的企業利潤區。
1．客戶解決方案模型
為了解客戶而投資，設計解決方案，建立良好的客戶關系。對供應商來說，這種做法在發展客戶關系的初期是凈投入，但以後會帶來大量的利潤。其中著名例子是：通用電氣（從硬件到服務，到解決方案）。
2．產品金字塔模型
客戶在收入和偏好上的差別，才形成了產品金字塔。在塔的底部，是低價位、大批量的產品；在塔的頂部，是高價位、小批量的產品。大多數利潤集中在金字塔的頂部，但塔底部的產品也具有重要的戰略作用。因為，這裏的產品可以起到“防火墻”的作用。
3．多種成分系統模型
在多種成分系統模型中，壹個供應系統包含若幹個子系統，有的子系統占有較大比重的利潤，有的幾乎無利可圖。多種成分系統模型可以應用於各種行業，比如碳酸飲料行業（利潤主要在飯店和自動售貨機子系統），旅店業（常規業務利潤較低，公司會議租用業務利潤極高）。
4．配電盤模型
在某些市場，許多供應商與許多客戶發生交易，雙方的交易成本很高。這就會導致出現壹種價值的中介業務。這種業務作用類似於配電盤，其功能是在不同的供應商與客戶之間建立壹個溝通的渠道，從而降低了買賣雙方的交易成本。加入系統的供應商與客戶越多，配電盤的價值就越大。
5．速度模型
在某些行業，創新業務的供應商具有先行優勢，從而可以獲得超額回報。隨著效仿者的跟進，利潤開始受到侵蝕。速度模型正是反映了創新者的先行之利。在速度模型中，利潤來自於產品或服務的獨特性。超額利潤將隨著效仿者的進入而逐漸消失。應用速度模型的成功案例是英特公司，英特爾在競爭中總是比同行先行兩步。
6．賣座“大片”模型
在制藥、音樂出版、影視制片、出版等行業，主要的業務活動是圍繞著項目進行的。在這些行業中，各種項目的成本可能有 5 倍的差別，而項目收益可能有 50 倍的差別，所有的利潤都集中在“大片”項目上。例如，壹種藥品的開發成本可能在 0.5 億到 3 億美元之間，而藥品帶來的收入累計在 5 億美元到 150 億美元之間。
7．利潤乘數模型
利潤乘數模型是指從某壹產品、產品形象、商標或服務，重復地收獲利潤。應用利潤乘數模型最好的例子是迪斯尼公司。迪斯尼公司將同壹形象以不同方式包裝起來。米奇、美妮、小美人魚等角色出現在電影、影視、書刊、服裝、手表、午餐盒、主題公司、專賣店。不管采取什麽形式，這些角色都為迪斯尼公司帶來回報。
8．創業家模型
當企業成功與發展時，規模不經濟開始發揮作用：企業的間接費用上升，不必要的支出增加，決策緩慢，脫離客戶。為了抵消這種消極力量，有些公司（例如 ABB 和軟件庫公司）重組自己，將公司分成許多很小的利潤中心，以便強化盈利責任，更加接近客戶。
9．專業化利潤模型
在許多行業，專業化廠商的盈利是“萬金油”型廠商盈利的數倍。專業化廠商獲利豐厚的原因是：低成本、高質量、優良的聲譽、較短的銷售期、更高的現金流入。
10．基礎產品模型
在許多應用基礎產品模型的業務中，基礎產品的銷售額或利潤並不高，但其後續產品的利潤極有吸引力。這樣的業務包括：復印機、打印機、剃須刀、電梯等等。關鍵之點就是，建立具有最大潛力的基礎產品，以便帶來更多的後續產品銷售收入和利潤。
11．行業標準模型
行業標準模型最引人註目的特征是它的規模收益性。在具有正的規模收益的行業，大量的競爭者（從起點的設備制造商，到應用開發商，到用戶）被吸入行業標準有人的“引力場”。進入這個系統的人越多，這個系統的價值就越高。於是，隨著系統價值的增加，行業標準持有人可以得到更高的規模收益。
12．品牌模型
多年來，應用品牌模型的公司投下巨額營銷投資，以增加公眾對自己產品的了解、認同、信任和信譽。當客
戶願意為這樣的產品支付高價，品牌效應便轉化成有形的利潤。
13．獨特產品模型
當企業開發了新的產品，就會從這種產品的溢價獲利。在競爭對手開始效仿之前，獨特產品獲利豐厚。
14．地區領先模型
在許多行業，公司業務幾乎完全是地區性的。這樣的行業包括：上門醫療、食品店、零售門市部。重要的是成為地區領袖，而不是全國性公司。
15．大額交易模型
在某些以交易為特征的行業，隨著交易量和收入的增加，完成每筆交易的成本並不以同樣速度增加。利潤集中在大額交易上。這樣的例子包括投資銀行業務、不動產經營、長距離航空運輸。
16．價值鏈定位模型
在許多行業，利潤集中在價值鏈的某些環節，而其他環節利潤極少。在計算機行業，利潤集中在微處理器和軟件領域。在化工行業，利潤集中在生產領域，而不是銷售領域。對於壹般產品來說，利潤集中在銷售領域，而不是生產領域。
17．周期利潤模型
許多行業都具有獨特的和明顯的周期性，比如化工、鋼鐵、設備制造等行業。在這些行業中，企業利潤是行業周期變化的函數。於是，生產能力的利用狀況可以反映壹個企業的利潤水平。
18．售後利潤模型
在產品制造和航空運輸等行業，企業並不是依靠銷售產品或提供服務來獲利，而是依靠產品的售後服務和融資來獲利。例如 Kingston 向個人計算機用戶出售附加存儲器，得到了很高的利潤。
19．新產品利潤模型
新產品的利潤是新產品及其發展速度的函數。新的高利潤產品推出之後，發展將會很快。壹旦產品成熟了，利潤就會下降。汽車、機械設備這些行業，產品周期從 3 到 7 年不等。取勝的關鍵是研發下壹代主導產品，並取得領導地位。下壹代主導產品是指，那些能夠最恰當地滿足客戶當時最重要需求的產品。
20．相對市場份額模型
在許多行業，市場份額高的企業較其他企業更為盈利。由於大型企業擁有較多的產品制造經驗和批量購買原材料的條件，因而具有成本和定價方面的優勢。相對市場份額是針對同行業競爭對手來說的，而不是指絕對的市
場份額。
21．經驗曲線模型
經驗曲線模型是指，當企業在制造產品或提供服務方面積累了更多的經驗的時候，每筆交易的成本就會下降。與沒有經驗的企業相比，壹個積累了許多專門經驗的企業將會更多地盈利。
22．低成本企業設計模型
妳總是能夠戰勝過去的經驗，許多人都做到了這壹點。妳可以采用低成本企業設計來戰勝過去的經驗，從而使行業中現有對手的經驗失去價值。戴爾計算機公司應用低成本企業設計模型，用直銷方式戰勝了傳統的街頭店鋪銷售方式和多層次銷售渠道。
企業的利潤區來自於對於客戶需求的精準把控，無論選擇什麽樣的利潤模型，只有客戶持續依賴才能讓企業價值變現為利潤。
商業模式，簡單的說就是通過價值鏈形成交易結構，並把價值傳遞給客戶進行變現。壹個好的商業模式，關鍵在於找到護城河，並保護自己的利潤區。
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