喬布斯的勵誌創業故事
史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs，1955年2月24日—2011年10月5日），出生於美國加利福尼亞州舊金山，美國發明家、企業家、蘋果公司聯合創始人。以下是我整理的喬布斯的勵誌創業故事，希望對大家有所幫助。
喬布斯的勵誌創業故事 篇1
1997年，喬布斯被評為“最成功的管理者”。越來越多的業界同仁認同了此觀點。甚至連當初將喬布斯擠出蘋果公司的斯卡利也情不自禁地贊嘆：“蘋果的逆轉不是騙局，喬布斯幹得絕對出色。蘋果又開始回到原來的軌道。”
喬布斯成為壹個奇跡，但這個奇跡還將繼續進行下去。他總是給人以不斷地驚喜，無論是開始還是後來，他天才的電腦天賦;平易近人的處世風格;絕妙的創意腦筋;偉大的目標;處變不驚的領導風範築就了蘋果企業文化的核心內容，蘋果公司的雇員對他的崇敬簡直就是壹種宗教般的狂熱。雇員甚至對外面的人說：我為喬布斯工作!
1955年2月24日，斯蒂夫·喬布斯出生在美國舊金山，剛剛出生，就被心狠無情的在美國舊金山壹家餐館打工的父親與瀟灑派的酒吧管理員的母親無情地遺棄了。幸運的是，壹對好心的夫妻收留了這位可憐的私生子。
雖然是養子，但養父母卻對他很好，如同親子。學生時代的喬布斯聰明、頑皮，肆無忌憚，常常喜歡別出心裁地搞出壹些令人啼笑皆非的惡作劇。不過，他的學習成績倒是十分出眾。
當時，喬布斯就生活在著名的“矽谷”附近，鄰居都是“矽谷”元老——惠普公司的職員，在這些人的影響下，喬布斯從小就很迷戀電子學。壹個惠普的工程師看他如此癡迷，就推薦他參加惠普公司的“發現者俱樂部”。這是個專門為年輕工程師舉辦的聚會，每星期二晚上在公司的餐廳中舉行。就在壹次聚會中，喬布斯第壹次見到了電腦，他開始對計算機有了壹個朦朧的認識。
在上初中時，喬布斯在壹次同學聚會上，與比他年長5歲的沃茲見面。沃茲是學校電子俱樂部的會長，對電子也有很大的興趣。兩個人壹見如故，8年後他們創辦了蘋果電腦公司。
19歲那年，剛念大學壹年級的喬布斯，突發奇想，輟學成為雅達利電視遊戲機公司的壹名職員。沒過多久，年輕而不安分的他又對佛學產生了興趣，連工作也不要了，飄洋過海去印度追隨大法師修行練功。這次結果可想而知，不但沒有學成佛，路上還吃盡苦頭。他只好重新返回雅達利公司做了壹名工程師。
安定下來之後，喬布斯繼續自己年少時的興趣，常常與沃茲壹道，在自家的小車庫裏琢磨電腦。他們夢想著能夠擁有壹臺自己的計算機，可是當時市面上賣的都是商用的，且體積龐大，極其昂貴，於是，他們準備自己開發。制造個人電腦必需就是微處理器，可是當時的8080芯片零售價要270美元，並且還不出售給未註冊公司的人。兩個人不灰心，仍繼續尋找，終於在1976年度舊金山威斯康星計算機產品展銷會上買到了摩托羅拉公司出品的6502芯片，功能與英特爾公司的8080相差無幾，但價格卻只要20美元。
帶著6502芯片，兩個狂喜的年輕人回到喬布斯的車庫，開始了自己偉大的創新。他們設計了壹個電路板，將6502微處理器和接口及其他壹些部件安裝在上面，通過接口將微處理機與鍵盤、視頻顯示器連接在壹起，僅僅幾個星期，電腦就裝好了。喬布斯的朋友都被震動了，但他們都沒意識到，這個其貌不揚的東西就是世界上第壹臺個人電腦，會給以後的世界帶來多大的影響。但是精明的喬布斯立即估量出這種自制電腦的市場價值所在。為籌集批量生產的資金，他賣掉了自己的大眾牌小汽車，同時勸說沃茲也賣掉了他珍愛的惠普65型計算器。就這樣，他們有了奠基偉業的1300美元。
1976年愚人節那天，喬布斯、沃茲及喬布斯的朋友龍·韋恩做了壹件影響後世的事情：他們三人簽署了壹份合同，決定成立壹家電腦公司。公司的名稱由偏愛蘋果的喬布斯壹錘定音——稱為蘋果。後來流傳開來的就是那個著名的商標——壹只被人咬了壹口的蘋果。而他們的自制電腦則被順理成章地追認為“蘋果I號”電腦了。
喬布斯的勵誌創業故事 篇21997年喬布斯重新執掌蘋果後，在短短14年內，創造了企業經營史上的奇跡——蘋果的凈利潤從1996年虧損10億美元到2010年達到了140億美元，市值達到了約3600億美元。巴菲特經營了40多年的伯克希爾市值約是1800億美元，蘋果的市值竟是巴菲特公司的2倍。喬布斯不僅創造了偉大的產品，而且改變了多個行業。
通用電氣的傳奇CEO韋爾奇稱喬布斯是世界第壹CEO。那麽喬布斯的管理哲學是如何形成的？有何獨到之處？
從《喬布斯傳》中可以看到喬布斯的管理哲學主要來自於蘋果三個創始人之壹的邁克?馬庫拉。喬布斯和沃茲、馬庫拉創建蘋果時，馬庫拉與喬布斯像父子關系。馬庫拉把自己的管理哲學寫了壹頁紙給喬布斯，主要是企業的使命和蘋果營銷三原則。
企業使命
馬庫拉說：“妳永遠不該懷著賺錢的目的去創辦壹家公司。妳的目標應該是做出讓妳自己深信不疑的產品，創辦壹家生命力很強的公司。”
喬布斯說：“我的激情所在是打造壹家可以傳世的公司，這家公司裏的人動力十足地創造偉大的產品。其他壹切都是第二位的。當然，能賺錢很棒，因為那樣妳才能夠制造偉大的產品。但是動力來自產品，而不是利潤。斯卡利本末倒置，把賺錢當成了目標。這只是個微妙的差別，結果卻會影響每壹件事：妳聘用誰，提拔誰，會議上討論什麽事情。”
那麽企業的這兩種目的在實踐中到底會有什麽區別呢？
喬布斯用蘋果的成功證明這種哲學的成功。他說：“像IBM或微軟這樣的公司為什麽會衰落，我有我自己的理論。這些公司幹得很好，它們進行創新，成為或接近成為某個領域的壟斷者，然後產品的質量就變得不那麽重要了。這些公司開始重視優秀的銷售人員，因為他們是改寫收入數字的人（註：以賺錢為目的），而不是產品的工程師和設計師。因為銷售人員成了公司的經營者。IBM的約翰?埃克斯（以及早已離開蘋果的約翰?斯卡利，微軟的史蒂夫?鮑爾默）是聰明、善辯、非常棒的銷售人員，但是對產品壹無所知。”
書中還有壹個故事：微軟模仿蘋果的iPod失敗來說明動機的重要性。在蘋果的iPod推出3年後，2006年11月微軟終於對iPod宣戰，推出了Zune播放器，和iPod外觀類似，但沒有iPod輕巧。兩年過去了，它的市場份額還不到5%。又過了幾年，喬布斯直截了當指出了造成Zune缺乏靈感的設計和市場疲弱的原因：
“隨著年齡增長，我越發懂得‘動機’的重要性。Zune是壹個敗筆，因為微軟公司的人並不像我們這樣熱愛音樂和藝術。我們贏了，是因為我們發自內心地熱愛音樂。我們做iPod是為了自己。當妳真正為自己、為好朋友或家人做壹些事時，妳就不會輕易放棄。但如果妳不熱愛這件事，那麽妳就不會多走壹步，也不情願在周末加班，只會安於現狀。”
企業的目的如果是為了賺錢，不僅會變得平庸，而且還會帶來災難，比如豐田事件。
2010年豐田因油門踏板和制動問題意外加速導致美國34人死亡，在全球召回超過850萬輛汽車，還有豐田旗下的小絲公司涉及上千架飛機的15萬個航空座椅的安全隱患等事件導致的豐田質量危機。
豐田以前壹直是企業界的標桿，為什麽會出現這樣大的質量事故？
曾擔任豐田公司駐美國高管的普萊斯（JimPress）說，公司的問題是由“以財務為導向的海盜”，而不是由創始家族造成的，這些人“沒有堅持客戶第壹的品質”。
新接任的公司總裁豐田章男稱，公司出現質量問題的壹個關鍵原因是公司內部“壹些人”過度關註市場份額和利潤。這是他在評估導致豐田大規模召回汽車的產品缺陷時，迄今為止說得最重的壹席話。
豐田章男特別擔心高管們過分強調了2萬億日圓（224億美元）的年營運利潤目標。豐田公司在2007年3月結束的財年中超過了這個水平。這壹目標不僅導致豐田公司大幅削減成本，而且開始要求提高豐田品牌汽車的溢價，尤其是在美國市場，改變了長期保持的以價值定價的策略。
豐田公司錯誤的戰略重心扭曲了豐田在汽車制造方面的傳統優先次序：首先強調產品質量和安全，銷售量和成本次之。十年前豐田開始快速擴張之時，這壹次序發生了改變，迅速擴大市場份額並降低成本壓倒了壹切。所以，企業目的的轉變導致了危機的發生。
巴菲特的搭檔查理?芒格在評述喜詩糖果的成功時說：“狂熱追求產品的質量和優質的服務是公司業務的精髓所在。我非常欣賞今天在座的都是我們的長期客戶和長期供應商。妳有優秀而值得信賴的供應商，同時妳也如此對待妳自己的客戶，這樣妳就成了壹張無形的信任之網中的壹部分。這才是全世界應該運作的方式。對於其他人來說更有示範作用。這樣才是建立壹個國家或者壹個文明社會正確的方式。了不起的是，我們在職業生涯的早期就開始了這種合作關系，完全是出於壹種基本而牢固的文化認同。這再壹次證明了本?富蘭克林的商業哲學，這麽多年後在喜詩糖果裏仍然行之有效。”
蘋果營銷三原則
第壹點是***鳴。馬庫拉說：“就是緊密結合顧客的感受。我們要比其他任何公司都更好地理解使用者的要求。”
那麽喬布斯為什麽能夠做出讓消費者***鳴的偉大產品？
1.動機。喬布斯做企業的目的是創造偉大的產品和打造優秀的公司，而不是賺錢。如上面所述，微軟之所以模仿iPod不成功，是因為動機的問題。
2.喬布斯的多學科思維。喬布斯不是藝術天才，不是技術天才。但他兼具人文與科技特質。再加上喬布斯通過禪修體悟形成的獨特直覺，所以有了創造偉大產品的靈感。
3.人文主義精神。喬布斯說：“蘋果之所以能與人們產生***鳴，是因為在我們的創新中深藏著壹種人文精神。”
4.喬布斯的完美主義。比如在產品開發過程中，喬布斯為了完美，經常推倒重來，團隊因此飽受折磨，但做出了讓消費者***鳴的產品。
5.打造壹流的團隊。喬布斯學習奧本海默的領導方法，用壹流人才做壹流的產品。
第二點是專註。馬庫拉說：“為了做好我們決定做的事情，我們必須拒絕所有不重要的機會。”
喬布斯的壹個過人之處是知道如何做到專註。“決定不做什麽跟決定做什麽同樣重要。”他說，“對公司來說是這樣，對產品來說也是這樣。”
喬布斯個人非常專註，他設定優先級。把他激光般的註意力對準目標，把分散精力的事情都過濾掉。在管理中也是如此，會保留核心產品和重要事情，砍掉壹切其他業務。
1997年喬布斯重新執掌蘋果時，蘋果的產品線非常多。員工給喬布斯解釋就花了三個星期。後來喬布斯受夠了，然後在白板上畫了壹根橫線和豎線，做成壹個方形四格表。在兩列的頂端，寫上“消費級”和“專業級”。在兩行的標題處寫上“臺式”和“便攜”。他說，就做四個偉大產品，每格壹個。其他全部停止，這樣將做其他項目的優秀人才和資金釋放出來專攻四個產品。結果大獲成功。
在蘋果的百傑集思會上，喬布斯問這100人：“我們下壹步應該做的十件事情是什麽？”大家認真討論後寫在白板上，然後喬布斯把最後七件全部劃掉，宣布：“我們只能做前三件。”
他給谷歌CEO拉裏?佩奇建議時說：“要想清楚谷歌成熟以後想成為什麽樣的公司？現在攤子鋪得到處都是，妳想專註去做的五個產品是什麽？把其他的都扔掉，因為會拖妳的後腿，把妳變成微軟，導致妳生產的產品符合要求但不偉大。”
人壹生中最重要的是什麽？巴菲特和比爾?蓋茨的答案都是專註。
第三點是灌輸。馬庫拉說：“這涉及人們如何根據壹家公司或壹個產品傳達的信號，來形成對它的判斷。人們確實會以貌取物，我們也許有最好的產品，最高的質量，最實用的軟件等等。如果我們用壹種潦草馬虎的方式來展示，顧客就會認為我們的產品也是潦草馬虎的。如果我們以創新、專業的方式展示產品，那麽優質的形象也就被灌輸到顧客的思想中了。”
喬布斯向約翰遜描述馬庫拉的名言：“壹家好的公司要學會灌輸。它必須竭盡所能傳遞它的價值和重要性，從包裝到營銷。”
1.蘋果的產品發布會，喬布斯每次都精心準備。包括現場、道具、幻燈片等等，反復排練。喬布斯的妻子勞倫說：“每壹頁幻燈片他都要改上六七次。在每壹次演講前，我都會陪他準備幾個晚上。”“他把每壹頁內容都做成三種不同風格的幻燈片，然後讓勞倫選出最好的壹個。”“他對此十分投入。他會把每句話翻來覆去地說，改變壹兩個詞，再重新說壹遍。”所以最終的結果是，在《喬布斯的魔力演講》壹書中，卡邁恩?加洛寫道：“喬布斯的演講往往會刺激聽眾大腦中多巴胺的分泌。”
2.產品包裝。喬布斯說：“當妳打開iPhone或者iPad的包裝盒時，我們希望那種美妙的觸覺體驗可以為妳在心中定下產品的基調。”他說：“這是邁克教我的。”
3.廣告。比如經典的“1984”廣告和“非同凡響”廣告。
4.零售店。因為計算機行業的銷售都在大型連鎖商店和量販店。而這些地方的店員都不具備蘋果產品的基本知識，也沒有意願去為顧客解釋產品的獨特性能，在商店購買蘋果產品的體驗並不好。喬布斯說：“除非有辦法在商店裏就把我們的理念傳達給顧客，否則我們就完蛋了。”所以，喬布斯決定自己做零售店。不過零售業很難經營，計劃並不被董事會和外界看好，但喬布斯精心籌備的零售店壹推出就獲得了空前成功。2004年蘋果零售店的收入達到12億美元，突破了10億美元的量級而創下了零售業的新紀錄，給顧客帶來了卓越的消費體驗。
在蘋果創始之初，邁克?馬庫拉用壹頁紙寫下了管理中最重要的東西，為蘋果奠定了基石。喬布斯後來不斷的實踐和完善，用自己的行動證明了這些原則的永恒價值，締造了偉大的產品和偉大的公司。
喬布斯的勵誌創業故事 篇3喬布斯的生涯當蘋果的股價壹蹶不振的時候，市場不時會傳出蘋果即將被收購的傳聞。鮮為人知的是，喬布斯當時確實慎重考慮過在收購集團銀湖的幫助下將蘋果私有化的方案。
在喬布斯年輕的時候，他的身邊就聚集了壹大批富有才幹的追隨者。現在喬布斯已經到了54歲，僅僅是簡單地列出他的輝煌成就就足以解釋他為什麽能夠當選財富雜誌的“十年CEO”。僅在過去的'十年裏，他就從根本上改變了音樂、電影和手機等三大市場的格局。而他對最初起家的電腦行業的影響力也是有增無減。
他是壹位少見的全球知名的生意人。即便是從未看過蘋果年報或者商業雜誌的消費者也能滔滔不絕地談論喬布斯的設計品位、優雅的零售店以及他不拘壹格的廣告創意。他經常被比喻為演員、天生的推銷員、魔法師以及專橫的完美主義者。這些評價當然十分準確，同時它們也給喬布斯增添了不少的傳奇色彩。
他經常與撰稿人、工業設計師和音樂家們混在壹起，雖然他的著裝不太正統和講究，但是別搞錯了，他可是天生的企業家。他或許不太註意對客戶進行研究，但是他會非常勤奮地工作以生產出客戶願意購買的產品。
他是壹個極富幻想的人，但是他也不脫離現實，他密切註意著蘋果的各種運營和營銷活動。他的好友、甲骨文首席執行官拉裏埃利森說，喬布斯是壹個不為金錢所動的人。他的勤奮顯然是處於內心對蘋果的熱愛，通過蘋果這個媒介，他既是冷酷的裁決者，又是改變世界的執行者。
不管對於蘋果還是喬布斯來說，每個季度的財報都是令人大吃壹驚的。蘋果在2000年時的市值大約為50億美元，不久之後喬布斯第壹次披露了蘋果的數字生活方式戰略，當時幾乎沒有評論家們能理解他的戰略意圖。如今，蘋果的市值達到了1700億美元，略微超過谷歌。
當時蘋果在個人電腦市場的份額大幅下滑，現金外流非常嚴重，公司幾乎到了破產的邊緣。現在蘋果手中的現金和現金等價物的總價值達到340億美元，超過了競爭對手戴爾的總市值。Mac電腦在美國個人電腦市場上的份額達到了9％，而且還在繼續增長。
蘋果在9個國家開設了275家零售店，在美國MP3播放器市場占有73％的份額，自從推出iPhone之後，它又無可爭議地確立了它在創新上的領袖地位。
迪斯尼在2006年斥資75億美元收購了喬布斯創立和控制的皮克斯動畫制片廠。喬布斯順理成章地成為迪斯尼董事和大股東。僅僅計算他所持有的蘋果和迪斯尼股票的價值，他的凈資產就達到了50億美元。壹些其他企業的高管也有人能夠輝煌十年，但是無人能夠與喬布斯相比。
喬布斯的十年實際上始於1997年，當時的喬布斯在離開了公司12年之後剛剛回歸。
喬布斯重掌公司大權後的第二年，他就完成了新的領導班子的組建。那些優秀的人才正是十年以來喬布斯智囊團的核心人物。
隨後，蘋果推出了喬布斯回歸之後的首款Mac電腦iMac，那款具有突破性意義的產品預示著蘋果將恢復健康。iMac推出之後大獲成功，加上喬布斯堅決果斷地大幅削減成本，為蘋果今後的發展積累了充足的現金。他改善了蘋果的資產負債表，為未來的大投資做好了準備。
在壹切看起來都還正處於最黑暗的時候，喬布斯就開始為蘋果日後的飛躍式發展打基礎。蘋果在2000年9月份發布的財報未能達到預期目標，股價在隨後的幾個月裏持續下跌，壹直跌到相當於如今的7美元的水平上。然而喬布斯到現在仍然記得蘋果東山再起的關鍵因素。
2001年，當全球市場下滑，全球都陷入衰退的時候，蘋果在那壹年的1月份發布了iTunes，在3月份發布了MacOSX操作系統，在5月份開設了首家蘋果零售店，在11月份推出了首款iPod。
市場當時並未迅速發現那些事件的重要性。iTunes當時還只是內建在Mac電腦中的音樂播放軟件，當時也沒有銷售音樂的網絡商店。但是新的操作系統帶來了壹款極具吸引力、強大而且精美的產品，那就是iPod。
當蘋果的股價壹蹶不振的時候，市場不時會傳出蘋果即將被收購的傳聞。鮮為人知的是，喬布斯當時確實慎重考慮過在收購集團銀湖的幫助下將蘋果私有化的方案。收購蘋果可能會成為整個世紀最大的交易，但是據知情人士稱，喬布斯最終放棄了那個想法。
那其實是蘋果第二次面臨可能被收購的命運。早在1997年的時候，喬布斯的好友埃利森就曾聯合了壹些財團，準備收購蘋果。埃利森在最近壹次接受采訪時說，喬布斯不喜歡事後被人批評，搞得好象他純粹是為了賺錢才重新出山的壹樣。他向我解釋說，他認為他可以更輕松和更體面地作出決定。
對那些在喬布斯重返蘋果後開始關註蘋果的人來說，首席執行官的任務就是確定公司今後的發展方向。他在2002年初曾對媒體說過：“我寧願與索尼競爭，也不願意在另壹個產品領域與微軟競爭。我們都是同時擁有硬件、軟件和操作系統的完整產品廠商。我們可以為用戶完全負責。我們可以做到其他人做不到的事情。”
喬布斯相信，只要他可以與公眾直接對話，公眾會轉到蘋果這邊來的。他所說的公眾並不是指Mac電腦的忠實用戶，而是普通的消費者。開設自己的零售店的戰略在當時還遭到了普遍的嘲笑，許多人認為那樣做可能會讓蘋果的現金外流。
前蘋果高管、現在擔任Intuit董事長和蘋果董事的BillCampbell說：“當時董事會都很緊張，但是他還是那麽做了。他知道客戶們想要什麽。”現在回頭來看，當時的蘋果零售店能夠出售的產品是多麽少啊。喬布斯知道，他應該拿出更多的產品。
喬布斯將徹底了解蘋果當作自己的任務。曾經與蘋果斷斷續續地合作了幾年的前Chiat/Day創意總監KenSegall說：“喬布斯參與了許多非常細致的工作，妳是絕對不會認為壹家公司的首席執行官應該參與那些細致的工作的。”Segall說，每當蘋果將要推出新產品之前，喬布斯都會發起了著名的“換個思路”活動。他甚至將這個活動推廣到了廣告團隊。他說：“喬布斯會說‘第四段的第三個單詞不恰當，妳也許可以考慮用那個單詞。’這樣的話。”
同時兼顧細節管理和大局觀是喬布斯的特色標誌。在剛剛回到蘋果的時候，他便意識到產品的精美設計是蘋果區別於當時由戴爾、微軟和英特爾等廠商引領的計算機行業的因素之壹。
產品設計顧問公司Ideo的首席執行官TimBrown在他的新作《通過設計去改變》中寫道：“我根本數不清到底有多少客戶會沖進蘋果零售店然後說‘給我下壹款iPod’。那可能跟那些小聲地說‘給我下壹個喬布斯’的設計師的數量很接近。”
喬布斯還非常善於把握時機。在蘋果推出iTunes之前，音樂界壹直都沒能開發出自己的數字音樂銷售網站。之後蘋果便開始為把iTunes變成壹個購買音樂的商店作準備。
當iTunes還只能在Mac電腦上使用的時候，蘋果就巧妙地同各大唱片公司簽訂了協議。在iTunes兼容Windows系統之前，蘋果的地位非常低，這在當時或許是蘋果的壹項優勢。這也使得iTunes更象是壹塊試驗田，而不是破壞性的轉型之舉。
滾石樂隊的SteveKnopper在其新作《自我破壞的欲望》中寫道，環球音樂的高管DougMorris曾經說過：“我不明白蘋果怎麽可能只用壹年的時間就在Mac電腦上毀滅了唱片行業。”Knopper寫道：“我們為什麽不能嘗試壹下呢?喬布斯重返蘋果的時候，他已經是孤註壹擲了。只是他很聰明，知道該怎麽做。他做得很辛苦，但是再怎麽辛苦也比不上最近幾十年以來唱片公司的任何壹位律師在藝人合同中進行的談判那麽艱難。”
喬布斯抓住了壹項重要的工具，那就是他對信息的熟練控制。他仿佛演練他和其他高管將要對外公布的每壹句話。蘋果只授權極少數高管可以公開就特定話題發表意見。
喬布斯會非常認真地推敲他和其他高管能夠對外發布的每壹句話以及不能對外公布的信息。哈佛大學教授DavidYoffie估計，在2007年宣布推出和開始銷售首款iPhone之間的幾個月裏，蘋果未作任何公開聲明就已經接到了價值4億美元的免費廣告，因此刺激的媒體都陷入了瘋狂。
喬布斯本人也非常小心，極其註意不過多透露消息，只有蘋果要推銷產品的時候，他才會出來說幾句。他在2004年接受了癌癥手術，但是直到手術完成之後，他才在致員工的電子郵件形式的公開信中發布了那個消息。後來，他同樣是通過另壹封致員工的公開信解釋了他離開公司的情況，而且沒有提到他或蘋果其他高管的其他消息。
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