近幾年來,隨著我國市場經濟的發展和名牌戰略的實施,品牌培育和發展就成了企業工作重心,企業經營已從產品行銷轉向品牌行銷,如青島海爾集團,自1984 年到1991年7年的時間裏,只生產壹種產品——“海爾”牌電冰箱,當“海爾”牌成為當時中國家電產品唯壹馳名商標後,海爾集團利用“海爾”名牌效應和健全的全國性銷售與服務網絡,從電冰箱擴展到電冰櫃、空調器、洗衣機、微波爐、彩電等27個門類的產品,成為國內企業實現多元化經營的成功典型。與此同時, 也有許多企業盲目實施品牌擴展策略,似乎企業涉足的行業越多,產品門類越齊全,便越像壹個有綜合實力的大公司,結果不但沒有取得實效,反而把企業給“拖垮”了。因此,總結國內外企業實施品牌擴展策略過程中存在的問題,尋求科學、規範的實施辦法,顯得十分重要。 問題之壹：
所謂定位就是把產品定位在未來潛在顧客心中。具體地說,就是要在潛在顧客的心目中為產品創造壹定的優勢和特色,賦予壹定的形象,以適應顧客壹定的需要和偏好。企業在創牌過程中,壹旦顧客接受了某個品牌,那麽這個品牌極易成為它的第壹種產品的代名詞,也就是說,消費者趨向於把某個品牌看成某種特定產品。如 “娃哈哈”本來是兒童果奶的代名詞,“娃哈哈=兒童食品”的印象在消費者的心目中已根深蒂固,隨著“娃哈哈”紅豆沙、“娃哈哈”八寶粥、“娃哈哈”純凈水的出現,消費者的心目中的品牌意象也就出現了模糊,從而沖淡了“娃哈哈”在兒童食品領域的領導地位,“娃哈哈”這壹牌子在人們心目中的定位被擾亂了。“雪佛蘭”汽車是美國家庭轎車的代名詞,但是在“雪佛蘭”將生產線擴展到卡車、賽車領域後,消費者心目中的“雪佛蘭就是美國家庭轎車”的定位模糊了,而“福特”汽車則乘虛而入坐上了第壹品牌的寶座。
問題之二：
有些企業在進行跨行業的品牌擴展過程中,不顧核心品牌的定位和“兼容性”,把同壹品牌用在兩種不同行業的產品中,當兩種產品在用途上存在矛盾時,消費者通過聯想就會產生心理沖突。例如,以生產“999”胃泰起家的三九集團,企業的品牌經營如此成功,以致於消費者把“999”視為“胃泰”這種藥物的代名詞。然而,企業把“999”擴展到啤酒,消費者就難以接受了。因為“胃泰”和“啤酒”很容易使人通過聯想產生心理沖突,當消費者想起“999”胃泰這種藥,喝帶有“心理藥味”的酒時,自然不是壹種好享受。倘若進壹步聯想到飲酒過量會傷胃,“999”品牌無疑是在提醒消費者要少喝酒,或不喝酒,如此,三九啤酒的銷路就值得懷疑了。湖北有家很有名的企業,本是生產化肥農藥的,現在卻利用核心品牌擴展到生產冰淇淋等冷飲,當消費者產生聯想時,不知這種冰淇淋會是什麽滋味。
問題之三：
企業在實施品牌擴展的過程中,下面兩種情況都有可能損害原品牌的高品質形象:其壹,許多企業在創出“名牌產品”之後就急於實施品牌擴展策略,卻受到廠房、設備等因素的制約,只好走收購、兼並其他小企業或重新投資生產的路子。而這些小企業的技術力量都比較薄弱,產品質量不上去,重新投資生產又受資金、技術等因素的制約,影響產品質量,從而損害原品牌的高品質形象。如美國A·C吉爾伯特公司經過多年努力,已在消費者心目中樹起了名牌男孩玩具的形象,1961年該公司決定將品牌擴展到女孩玩具上,結果由於質量低劣,價格低,使公司作為高品質男孩玩具制造商的形象受到極大損害。1966年,吉爾伯特公司宣告破產。其二,把高檔品牌使用在低檔產品上,就有可能損害原品牌的高品質形象。早年,美國的“派克” 鋼筆質優價貴,被視為身份的象征。然而,1982年新任總經理詹姆斯·彼得森上任後,盲目擴展品牌,把“派克”品牌用於每支售價3美元的低檔筆,由此毀壞了“派克”在消費者心目中的形象,結果喪失了部分高檔筆市場。 品牌,尤其名牌,是企業最重要的資產。盲目進行品牌擴展有可能對企業的原品牌產品產生負面影響,甚至是致命的打擊。對於我國企業來說,重要的是如何科學地實施品牌擴展策略。我認為,首先,打好基礎是關鍵。從戰略的高度依據事先確定的企業任務、企業目標、營銷目標,結合產品的屬性和目標顧客的特點進行品牌名稱的命名,為實施品牌擴展策略打下伏筆;其次,是否進行品牌擴展,要看新產品和核心品牌在以下幾個方面是否達成壹致:壹是品牌定位、價位、目標市場、目標顧客是否相同;二是分銷渠道是否相同,能否利用原有的網絡優勢;三是售前與售後服務是否相同,即能否在品牌擴展之後讓顧客產生“統壹感”或“壹致感”。具體地說,企業在實施品牌擴展策略過程中可以采取三個方面的對策:
對策之壹
在多元化的市場上,企業都意識到它無法為該市場的所有顧客提供產品或服務,所以要進行市場細分,確定目標市場並進行品牌的具體定位。品牌定位的目的就是要建立壹個與目標市場有關的品牌形象以吸引目標顧客。而壹旦品牌定位確立後,在實施品牌擴展策略時,要考慮到品牌的壹致性和“兼容性”。如“金利來”是“男人的世界”就決定了“金利來”公司不宜生產經營女性用品。“雅戈爾”是名牌襯衫,就決定了“雅戈心”必須保持較高的質量,並且壹般只能從事服裝的生產與經營。壹般情況下,品牌定位的最大範圍就是第壹次使用這壹品牌的產品所屬的行業。因此,如果企業想跨行業經營,受原品牌定位的限制,應考慮選擇多品牌策略。
對策之二
“關聯程度”是指新產品與原產品在生產技術、分銷渠道、售前售後服務方面的相關程度。如果關聯程度大,品牌擴展就容易得到消費者的認同;如果是跨行業經營或是關聯程度小,往往就不適宜采取品牌擴展策略。如“長虹”品牌在彩電領域獲得極大成功之後,擴展到空調領域,在保證長虹空調高性能、高品質的前提下,利用其原有的龐大的售後服務系統,很快贏得了市場。
對策之三
因為品牌擴展的目的就是要借助已有品牌的聲譽和影響迅速向市場推出新產品,因此品牌擴展的前提就是這壹品牌具有較高的知名度、美譽度和市場占有率,在消費者心目中有很高的地位。當品牌資產價值並不是很高,並且受到許多競爭對手強有力的挑戰時,就急於進行品牌擴展,很容易給企業造成被動局面。比如,巨人集團在最初經營的電腦行業沒有取得絕對優勢的情況下,迫不及待地進軍生物保健品市場和房地產市場,結果顧此失彼, 致使企業、人、財、物等資源過度分散,使本來很有希望的企業陷入重重危機之中。
對策之四
所謂“株連”效應是指當擴展品牌經營不善時,會影響核心品牌在消費者心目中的形象。為了避免單壹品牌擴展的風險,經營者也可在商標不變的情況下,為新產品再起個小名,即所謂次品牌或副品牌。這樣各種產品在消費者心目中就形成了壹定的“間隔”,從而有效地減小了“株連”的危險性。如“康師傅”品牌下的“珍品”系列、“家常”系列、“大排檔”系列等等。
此外,企業在進行品牌擴展時還要看企業對新品的期望值大小,如果企業對新產品在知名度、美譽度和市場占有率等方面寄予很高的期望,就不宜采用品牌擴展策略,必須使用新的名稱,而期望值較低的產品則可背上原有品牌。