看點：LVMH以囫圇吞棗式的並構方式在全球奢侈品行業掀起了壹場風暴，在集團負責人阿諾爾特看來，合眾國顯然比***和國更能激發集團下各個品牌的活力與靈性。
路易威登、酩悅香檳、迪奧、紀梵希(Givenchy)、倩碧、嬌蘭等精美別致的世界名牌齊集LVMH集團羽翼之下。集團首席執行官伯納德·阿諾爾特則依托名不見經傳的控股公司成功地控制著這些知名品牌的運作。毫無疑問，要運作管理好這些頂尖品牌並不是壹件容易的事。
伯納德·阿諾爾特這位瘦弱、保守的法國人說：“進行有效的管理，主要依賴於我們的企業文化，如果不給予足夠的自由，他們就無法創作出上佳的具有必要靈氣的產品。公司能否成功將主要取決於對於這兩種看似矛盾的力量的管理效果。”
公司鼓勵不到500美元的手提袋，或者200美元左右的香檳酒等不同產品並存旗下，同時能牢牢控制和推動整體業務的發展——這個左腦/右腦似的難題曾令很多人倍感困惑。阿諾爾特因其成功解決這個問題而被公認為歐洲最可怕的“企業狙擊手”。
狙擊手誕生
與瑞士的歷峰集團和美國的幸福商標等競爭對手壹樣，LVMH旗下網羅了大量特性各異的品牌，在相對較短的時間內，通過壹系列大膽的收購和對某些老公司的接管，LVMH的銷售額壹時間躍居行業首位。
而整個LVMH的歷史可以追溯到上個世紀70、80年代。1977年，對路易威登品牌的控制權落入了亨利·拉卡米耶手中，此人以前是壹家鋼鐵公司的老板，後來通過姻親的緣故成為了路易威登家族的壹員。通過對路易威登的改造，短短10年間，公司的年銷售額從原來的2000萬美元上升到了25億美元。
1984年，阿諾爾特在佛羅裏達壹家由他父親創辦的房地產公司從事房地產開發生意。但是當有機會收購迪奧這個時尚品牌時，他相信自己找到了壹顆名貴的珍珠。
1987年，路易威登與酩悅軒尼詩合並，後者為法國名貴的香檳和白蘭地品牌。
從合並誕生後的第壹天開始，LVMH就麻煩不斷，誰該執掌公司大權以及應該怎樣推動公司發展等爭論從沒有在LVMH停止過。阿諾爾特被邀請增加對LVMH的持股比例，不久就掌握了集團43%的控股權。克麗絲汀·迪奧香水被牢牢地控制在阿諾爾特手中。又過了不到18個月，路易威登壹半的資產隨即也落入了阿諾爾特囊中。
在爭奪LVMH領導權的血腥戰鬥中的勝利，為日後的“阿諾爾特帝國”奠定了基礎。阿諾爾特很快為自己的王國收購了大量的知名品牌：紀梵希、倩碧、嬌蘭、克麗絲汀· 拉克華、 Kenzo、貝盧蒂、羅威、弗萊德，還有DFS免稅商店。
1999年，阿諾爾特對意大利皮革產品巨頭古琦展開收購。但是幸虧另外壹家由法國億萬富翁弗朗索瓦·皮諾統帥的零售和分銷公司拔刀相助，才使得古奇免遭被收購的命運。
遭受此次挫折後，LVMH開始大舉進軍高級名表市場，先後收購得手的有：玉寶、考梅特以及豪雅的部分股份，壹下子成了世界第三大名表集團。
另外，LVMH還收購了英國Thomas Pink襯衫、壹些不知名的小型化妝品公司、壹家拍賣行和法國狄甘釀酒廠（Chateau d'Yquem）。此外，有傳言稱，LVMH還是可能收購意大利喬治· 阿曼尼（Giorgio Armani）設計室的幾個買家中的壹個。
1999年，LVMH集團年總收入達82億美元，較上年增長了23%。除去收購開支，銷售額增長了大約15%。當年的凈利潤接近翻番，為6.65億美元。盡管當時市場中彌漫著對亞洲經濟衰退的擔憂，但1999年LVMH在巴黎證交所上市的股票全線上揚。
除了在奢侈消費品和時尚產品業務上取得的成功以外，阿諾爾特對因特網業務情有獨鐘，通過壹家家族控股公司，他在因特網產業也有投資。2000年3月，作為第壹只在巴黎證交所主板上市的因特網股票，***計為阿諾爾特賺取了超過10億美元的收益。他經營的網站boo.com不幸倒閉，阿諾爾特蒙受了壹定的經濟損失，但其余各項投資回報率都很高。為了將塞芙拉及LVMH等品牌推向網絡，阿諾爾特大膽地創立了sephora.com和Eluxury網站。
2000年初，LVMH為了擴大自己的分銷網絡，收購了壹家流動免稅商店Cruiseline Services。此外，還收購了意大利設計公司Emilio Pucci的大部分股權。
不過，最能展現阿諾爾特作為品牌管理經營大師的風格和魅力的大手筆，應該算是1999年與意大利顯貴，時任意大利皮革制品集團帕拉達負責人的帕特裏奇奧·貝爾泰利聯手，對時尚界最具魅力和品位，也是被業內普遍看好的羅馬奢侈品設計公司芬迪的收購。
追求芬迪姐妹
芬迪（Fendi）家族的5個姐妹分別擁有家族產業的壹部分資產。最終，阿諾爾特贏得了五姐妹的芳心，這主要還是因為阿諾爾特允許芬迪姐妹以及公司最受歡迎的設計師卡爾·拉格菲爾德享有參與公司業務的權力——這壹直是阿諾爾特收購的壹大特點。
阿諾爾特和貝爾泰利這兩位商戰中的對頭開始關註這項交易時，雖然遲來了壹步，但贏得了最後的勝利。他們完成了對芬迪估價為85億美元的收購交易後，也獲取了芬迪51%的控股權，擊敗了古琦等對手。交易發表的聲明中說：芬迪姐妹持有剩余49%的公司股份，並將繼續擔任公司的很多重要職位，如董事長、董事會秘書，負責產品風格、生產計劃和對外溝通等。
了解交易內部的人士透露，最終的決定是芬迪姐妹連同設計師拉格菲爾德壹起做出的，相對於古琦等其他團隊，他們更喜歡阿諾爾特·貝爾泰利的管理團隊。芬迪姐妹以及拉格菲爾德壹定要繼續留在公司。“這個家族必須繼續留在公司，他們的靈感、創意對公司的發展是非常重要的。”阿諾爾特說。
阿諾爾特從來未曾給芬迪姐妹或拉格菲爾德劃定什麽界限，以防止芬迪的產品與LVMH旗下的其他產品在風格和理念上出現重合。相反，阿諾爾特認為，這個問題還是留給芬迪姐妹以及設計師本人去思考，他相信對方的審美和判斷。他說：“芬迪有著鮮明的品牌個性。它與威登或是迪奧等其他品牌完全不同。芬迪姊妹和拉格菲爾德有著自己獨到的創意和天賦，他們對芬迪的理解深刻而獨特。他們自然會遵照自己的理解設計和開發芬迪產品，維護芬迪壹貫的品牌和形象。”
不要有寶潔的感覺
阿諾爾特品牌管理哲學的核心思想就是給LVMH旗下所有品牌經理們充分的自主權。經理們持有自己經營的品牌公司的壹部分股份，從財務所得上來說這對他們是種激勵。各個單獨品牌還能從總公司處得到所需要的支持。原則上講，他們對總公司承擔壹定的義務，但他們完全可以按照自己的靈感和創造力，大膽、創新地經營各自的品牌。
阿諾爾特相信每個品牌都可以像家族產業那樣去經營。“這些知名品牌很多本來就是從家族產業開始、由不同的家族經營創建起來的。雖然這些品牌目前已經是全世界最大的奢侈消費品集團的壹個成員了，但應該允許它們保持家族經營的那種感覺，也許這樣才能從根本上保持這些品牌的成功運作，這樣才是真正的企業化管理。每個品牌經理都要像經營自家品牌那樣去運作和管理，他當然可以享有充分的自由。”
“公司每壹位員工都好像是在那種中等規模的企業上班壹樣，自己的身家性命與公司的壹切都是那樣緊密地關聯著。不要讓他們覺得自己是在壹個大型企業工作，如寶潔公司……不要有這種感覺。我們集團完全有能力不斷創新、激發靈感，因為我們是世界上最大、最傑出的奢侈品集團，我們能吸引到最優秀的天才、年輕的管理者、年輕的藝術家和才華橫溢的設計師。”
但是這樣充分自治的選擇不可避免的壹個危機是各項業務之間的重疊，甚至是內部競爭。“公司計劃收購的時候已經考慮並選擇了那些尚未介入的市場領域，”阿諾爾特這樣解釋，“我們與帕拉達聯合收購芬迪，就是因為這部分市場我們還沒有參與進去。因此，集團在逐步、迅速完善自己的投資組合的過程中，會盡量避免業務部門之間的直接競爭、業務重疊，盡量做到每個子公司的市場定位有所不同。換句話說，如果消費者購買了路易威登品牌產品，再到芬迪消費，應該不算是直接競爭。”
事實上，也有公司試圖讓壹位設計師總管旗下眾多品牌產品的設計和風格力爭做到整齊劃壹，但在阿諾爾特看來，這樣的做法是錯誤的。
“這種方法不對頭。正確的做法應該是讓每個品牌擁有自己的壹套獨立的創新設計以及形象維護人馬。我們讓每個品牌的運作享有充分的自治權，實施高度分散的管理。”阿諾爾特覺得LVMH這個品牌本身的價值在於：對現有和潛在員工來說，它是壹種承諾，壹種激勵；對投資者而言，它意味著信心。
“LVMH是壹個公司品牌，並非產品品牌。關於路易威登、芬迪、紀梵希、倩碧等知名品牌產品原來都是同壹家集團公司生產的——這樣的事實，消費者也許全然不知、不感興趣，其實也根本沒必要知道。上述各個品牌應該是彼此完全獨立的。但從企業角度來看的話，上面每個品牌的經營商、包括他們的雇員，都應該很清楚：自己是隸屬於全世界最大的奢侈消費品集團的，這對企業整體形象的維護很重要。我個人認為，LVMH成功地將自身定位為所有這些大品牌的擁有者，這樣的企業形象也是LVMH取得成功的關鍵。”