可口可樂公司成立於1892，總部位於美國佐治亞州亞特蘭大市，是世界上最大的飲料公司，擁有48%的市場份額和世界前三大飲料中的兩個(可口可樂排名第壹，百事可樂排名第二，低卡可口可樂排名第三)，2001年的收入達到20099。可口可樂在200個國家擁有160種飲料品牌，包括汽水、運動飲料、乳飲料、果汁、茶和咖啡。也是全球最大的果汁飲料經銷商(包括美汁源品牌)。美國銷量第壹的可口可樂為其獲得了超過40%的市場份額，雪碧則是增長最快的飲料。其他品牌包括Surge(。
永遠的可口可樂
當時顧客贊不絕口，爭搶可口可樂的這個“新配方”。從那時起，可口可樂就成了壹種由可口可樂糖漿和碳酸水混合而成的流行飲料。而且從1894開始，都是瓶裝賣的。
但真正能讓可口可樂展現實力的是兩位美國律師。他們註意到當時可口可樂公司的老板艾斯？簡道寧的辦公室提出了壹種創新的商業合作方式，即可口可樂公司向他們出售糖漿，他們自己的投資公司和銷售點將糖漿與水混合，裝瓶後出售。根據可口可樂公司對生產和質量保證的要求，可口可樂公司允許他們使用可口可樂的商標做廣告。這種特殊的裝瓶系統從此遍地開花。
1888阿薩·格裏戈斯·坎德勒看到了美味的市場前景，購買了它的股份，掌握了它的全部生產和銷售權。坎德勒開始向其他藥店出售制作飲料的原液，也開始在火車站和城鎮廣場的廣告牌上做廣告1901年，廣告預算已經達到10萬美元。坎德勒在1899年以1美元的價格將這款飲料作為第壹個加盟店出售，因為他相信這款飲料未來將主要在飲料機中出售。可口可樂公司成立於1892，坎德勒被稱為“可口可樂之父”。
1919年，安永伍德拉夫以250萬美元從阿薩坎德勒的繼承人手中買下可口可樂公司。到1923年，他的兒子羅伯特·W·伍德拉夫(Robert W.Woodruff)，可口可樂歷史上最重要的人物之壹，成為可口可樂的CEO。伍德拉夫開始與該公司的裝瓶特許經營商合作，以滿足可口可樂每當消費者想要它。他敦促裝瓶廠讓飲料“需要時隨時可得”，並強調如果消費者口渴時不能立即買到可樂，市場將永遠失去。
1929年，可口可樂及其裝瓶商以極低的價格向商店和加油站銷售瓶裝可口可樂。1937年，公司推出了第壹臺投幣自動售貨機，伍德拉夫為可口可樂推出了以生活方式為主題的廣告。廣告強調的是產品在消費者生活中的重要性，而不是產品本身的屬性。該產品在20世紀20年代和30年代最著名的廣告口號是“令人耳目壹新的暫停”。該公司繼續擁有亞特蘭大附近的原始裝瓶生產線，並開始回購壹些管理不善的裝瓶特許經營權。
伍德拉夫也開始發展可口可樂的國際業務，主要是通過出口。也許他最著名的舉措是在二戰開始時響應艾森豪威爾將軍的號召，保證每個士兵都能以5美分的價格得到壹瓶可口可樂，不計成本。可口可樂的裝瓶廠，隨著美國軍隊推向全世界，在歐洲和亞洲國家獲得了絕對優勢的市場份額，這種優勢地位壹直保持到1991年。
在二戰後的幾年裏，可口可樂將最接近的競爭對手百事可樂遠遠甩在身後，占據了近70%的可樂市場，數百家小型地區性軟飲料公司繼續生產各種調味劑，瓜分剩下的30%市場。
1954年，可口可樂的銷售額和利潤出現了二戰以來的首次下滑。1955年，公司更換了從1916開始使用的瓶子，容量擴大到12盎司。20世紀50年代末，可口可樂推出了容量更大的可樂瓶，可以在食品店出售。1961年，可口可樂開始像瓶裝可樂壹樣銷售罐裝飲料。
1976可口可樂首席執行官保羅·奧斯汀(Paul Austin)在壹篇文章中指出，美國的軟飲料消費已經成熟(飽和)，可口可樂最大的銷售增長將來自國際市場。到1982，國際市場的銷售額占可口可樂生產的所有軟飲料的62%。
1981年，當來自古巴的化學工程師羅伯特·戈伊蘇埃塔(Robert Goizueta)當選可口可樂公司首席執行官時，行業觀察人士感到驚訝。戈伊蘇埃塔上任後的第壹個動作就是發表了壹份1200字的戰略聲明，提出可口可樂公司應該進行重大變革，專註於美國軟飲料市場的增長。
Goizueta聲明，公司將把可口可樂的品牌名稱視為競爭資產，不再將其視為神聖不可侵犯；價格折扣策略只有在有必要維持可口可樂的主導地位時才會使用。1981，行業價格折扣力度上了壹個新臺階。年底，將近50%的可口可樂和百事可樂在食品店打折出售。尼爾森當年的審計顯示，可口可樂在192盎司的成本略低於百事可樂。
Goizueta還宣布將提高可口可樂糖漿果汁的價格，以資助不斷增加的廣告和推廣費用。為了取消糖漿的固定價格，可口可樂公司修改了已經存在了60年的特許經營協議，同意向其最大的壹些裝瓶廠出售濃縮產品(不含糖精)以換取修改後的協議。
從65438到0982，可口可樂改變了廣告主題。Goizueta說:“憑借我們的新口號‘就是可樂’，我們自豪地表明我們是第壹；我們之前的口號“喝杯可樂，笑壹笑”非常好，但我們正處於激烈的競爭中。這個口號就像壹首民歌。競爭的勢頭已經從紐約的采購(百事可樂的總部)轉移到了亞特蘭大。”
Goizueta戰略計劃也擴展了可口可樂的公司戰略。該公司的私營咖啡和茶產業被出售，塑料制造公司和酒類公司也被出售。1982，意識到影視行業的增長潛力及其與營銷的協同效應，可口可樂於1982收購了哥倫比亞電影公司。Goizueta表示，可口可樂將成為“飲料行業和娛樂行業的強大企業”。
可口可樂也改變了裝瓶網絡。該公司鼓勵貧窮的裝瓶商出售他們的經營權，並通過杠桿合並出售他們的大部分裝瓶點。從1980到1984，可口可樂的所有權變更了50%。可口可樂高管指出，該公司在購買中發揮了壹定作用，在許多情況下，為潛在買家提供了資金。該公司有時持有新獲得許可的裝瓶廠的股份，但記住要保持壹個獨立的裝瓶網絡。到1985，可口可樂的裝瓶廠只生產了可口可樂產量的11%。
對於可口可樂的裝瓶網絡來說，這種變化自20世紀80年代初羅伯特·戈茲克塔(Robert Goizketa)以來壹直在持續。80年代中期，可口可樂的350家加盟商中，有150_200家主動提出轉讓特許經營權。1986年，可口可樂公司回購了其最大的兩個特許經營權，分別由Beatrice和可口可樂私營裝瓶商J.T.Lupton公司擁有，占美國可口可樂產量的15%和Dr.Pepper產量的40%，這兩家公司的收購使可口可樂自己的裝瓶產量從11%增加到38%。
這些合並最終導致可口可樂企業集團(CCE)的成立，並於6月向公眾出售了51%的股份。CCE成立後，與供應商和銷售渠道重新談判，鞏固主要市場，裁減20%的勞動力，通過統壹配送和原材料采購降低成本。在1986和1987，每箱CCE的焦炭凈售價下降了2.5%。1989年，CCE比1986年多買了20%的蘇托，CCE的利潤在整個80年代後期都不穩定。
20世紀80年代末，可口可樂公司建議將其特許經營協議改為“主瓶合同”，以降低固定糖漿價格和可口可樂商標使用費。到1989年底，新合同覆蓋了可口可樂在美國約70%的生產。1978年至1989年間，新合同下的裝瓶廠經歷了可口可樂糖漿價格約60%的上漲。
編輯可口可樂跨國營銷的這段話
可口可樂在歐洲的優勢特別強，市場份額達50%。在日本，可口可樂控制了其80%的銷售額。1990公司利潤總額中，來自日本的利潤占21%，歐洲占33%，其他國際市場合計占26%。
可口可樂采用了幾種策略來發展其國際市場。以臺灣省為例，臺灣省的壹家家庭裝瓶廠缺乏資金，可口可樂購買了其49%的股份，並擴大了其管理和設施。可口可樂改善了銷售和營銷，增加了廣告投入，並推廣新的容量包裝。推廣活動包括美國教練教授的棒球和籃球課，贊助流行藝術家的演唱會，邀請臺北希爾頓酒店的廚師用可樂烹飪十道中國菜。可口可樂在臺灣省的市場份額從1985的6%上升到1990的40%，同時將七喜和百事可樂的總份額限制在4%。在法國，可口可樂1989撤銷了壹項管理不善的特許經營協議。到1990，法國的銷量增長了23%。1990年，柏林墻倒塌幾天後，可口可樂將汽水從敦刻爾克的壹家新工廠運到了勒柏林。1989年，可口可樂將其持有的哥倫比亞電影公司49%的股份出售給索尼，並將這筆錢再投資於其海外軟飲料業務。可口可樂公司的首席執行官說，該公司“90年代的業務將有助於世界的發展”。可口可樂制定了國際銷售額8%_10%的目標，並打算加速其海外裝瓶合資企業少量利潤的增長。
編輯可口可樂在中國的本土化營銷策略。
早在本世紀初，“可口可樂”就已經出現在亞洲，最早產自菲律賓，並運往中國銷售，在上海等城市銷售。1927“可口可樂”在上海和天津設廠，後來在青島和廣州生產。
1933年，上海可口可樂工廠是美國以外最大的“可口可樂”工廠，1948年，是美國以外第壹家年產量超過百萬箱的工廠。
可口可樂於1979年重返中國，至今已在中國投資11億美元。經過十多年的發展，可口可樂公司在中國建立了23家罐裝飲料工廠，形成了輻射全國的生產基地和銷售網絡，年銷售額近百億元。在最近發布的“1999全國城市消費者調查”中，可口可樂再次榮登同類產品榜首，奪得市場份額、最佳品牌和知名度三項桂冠。
盡管取得了如此輝煌的成就，可口可樂公司今天的心情與20年前剛進入中國大陸市場時大不相同。那些年，進入中國市場的外國飲料基本感受不到來自中國飲料企業的壓力。十年間，中國各地出現了十幾家“可樂”飲料企業，幾乎都無聲無息地消失了。如今，當可口可樂和百事可樂在中國市場獲得相當大的影響力時，他們感受到了近年來來自中國飲料企業的激烈競爭壓力。主要原因是中國飲料工業企業生產的具有民族特色的品牌是經過不懈努力成長起來的。去年6月，中國飲料工業協會隆重推出中國飲料行業“十大”。這些名牌飲料都是國內最好的，涵蓋了國內飲料的主要品類，知名度和市場占有率都很高。比如健力寶、娃哈哈、椰樹、樂百氏、露露，中國飲料十強，都是中國民族飲料行業獲得中國馳名商標稱號的代表。
在中國民族飲料工業的壓力下，可口可樂公司的營銷策略開始改變，開始了在中國市場的本土化進程。
可口可樂公司壹向重視廣告，進入中國市場也不例外，每年投入數千萬元用於宣傳。然而，可口可樂的廣告和品牌定位受到嚴格限制。在過去，它是由亞特蘭大總部控制和計劃的。中國的消費者總是看到可口可樂鮮艷的紅色和充滿活力的外形，可口可樂以最典型的美國風格和美國個性打動著中國的消費者。十幾年來，廣告宣傳基本采用美劇廣告版加中文解說，這種策略壹直沿用到1998。
隨著民族飲料品牌在中國的蓬勃發展，可口可樂的營銷策略在1999發生了重大變化。去年，其在中國推出的電視廣告首次在中國拍攝，首次由中國廣告公司設計，首次邀請中國演員拍攝廣告。明確放棄了多年壹貫的美國身份。為了獲得更多的市場份額，可口可樂正在中國本土化方面大踏步前進。眾所周知，可口可樂壹直采取無差別市場覆蓋的策略，目標客戶比較廣泛。從去年開始，可口可樂將廣告受眾集中在年輕朋友身上，廣告屏幕以精力充沛、身體健康的年輕人為主。“活力永遠是可口可樂”成為其最新口號。
可口可樂發展得如此成功，現在的企業可以從中吸取什麽教訓？總的來說，這些經驗是非常簡單和明顯的。以下是從其發展歷史中精選出來的，經過時間檢驗的30條成功管理經驗。
1.銷售優質產品。產品不壹定要會說話，不會飛，但壹定要有某種有用的功能，能被人們廣泛接受。習慣了可口可樂的味道，妳會發現它很好喝，會讓人養成壹種愛好。可口可樂可以讓鼻孔發癢，解渴，還有壹點咖啡因的作用。有些人認為它可以治療頭痛、惡心和胃痛。
2.相信妳的產品。要為產品樹立崇高的形象，讓與之相關的職業成為神聖的職業。讓員工認為產品是世界壹流的，他們是在為最好的公司工作。推銷員應該有傳教士的技能，而不僅僅是帶薪推銷員。20世紀20年代，羅伯特？伍德拉夫召集了所有的銷售人員，出人意料地宣布他們都被解雇了。第二天，他在新的服務部門重新雇用了他們，但警告說，他們不再是推銷員，因為沒有必要宣傳可口可樂的優勢。他們是工作人員，他們的任務是保證蘇打水變成壹種加冰的極好的混合可樂。
3.制造神秘感。制造神秘氣氛是不道德的，但有助於銷售。最近，該公司的壹名主管承認，秘密配方對他們來說意義不大。成功的真正秘訣在於這個產品的商標影響了壹個多世紀，但配方的秘密和七大名吃曾經是吸引顧客的重要原因。
4.產品成本要低。每瓶可樂的成本極低，不到壹毛錢。可口可樂不是資本密集型產品，生產難度不大，勞動強度也不大，雖然其生產過程高度保密。
讓從事流通的人在產品到達消費者手中之前賺大錢。原因很簡單。如果成本低，零售價可以大大提高。可口可樂有賺大錢的特點。這些年來，每個和可口可樂打過交道的人都變得非常富有，包括瓶子制造商、股東、批發商，以及那些提供卡車托盤和自動售貨機的人。這種效果讓人非常感激公司，願意為可口可樂的事業做貢獻。
6.讓每個人都買得起。從1886到本世紀五十年代，壹瓶可樂的價格只有5分錢，今天在世界上也不算很貴。所以第三世界國家的人也買得起。即使在困難時期，可口可樂仍然賣得很好。在20世紀30年代的大蕭條和最近的經濟衰退期間，可口可樂制造商仍然財源滾滾。
7.產品應該無處不在。我們要讓產品觸手可及，讓它無處不在，讓它在舞廳、理發店、辦公室、火車等地方隨時可用。哈裏森，早期的可樂推銷員？鐘思曾在1923說過，“我們要讓人無法回避可口可樂”。
8.銷售產品要聰明。這壹條聽起來很簡單，但是如何、何時、何地銷售和宣傳產品才是成敗的關鍵。到了公元1911年，亞瑟？卡迪拉花了壹百多萬美元來刺激人們的欲望，使可口可樂成為世界上最好的廣告產品。他還雇傭油漆工在全美各地的白墻上用紅底白字宣傳其產品標識，面積超過500萬平方英尺。到1913，該公司已經分發了超過1億份印有可口可樂標誌的小禮物，使人們在溫度計、日歷、錦標賽書籍、筆記本、棒球卡、日本球迷和圖片等經常使用的物品上隨時看到可口可樂的標誌，從而給人們留下了深刻的印象。據售貨員說，壹個顧客經常做噩夢，夢見壹個大白鬼拿著爐子，大喊可口可樂在追他。今天，當該公司每年花費超過40億美元在世界範圍內推廣可口可樂時，這種現象沒有什麽好驚訝的。
9.宣傳的是產品的形象，而不是產品。壹個可口可樂的廣告人曾經用豐富的想象力和創造力告誡他的員工:我們在賣壹個根本不存在的東西，他們喝的只是壹個形象而不是壹個產品。可口可樂在壹開始就宣傳其藥物功能，聲稱它可以振奮腦力勞動者的精神，緩解喝多了的人的頭痛和疼痛，給人帶來快感。但是弗蘭克，是誰給飲料命名和題字的？羅賓遜很快意識到，將可口可樂作為提神飲料而不是專利藥物進行推廣，可以吸引更多的顧客，避免不必要的法律糾紛和麻煩。
10.雖然可口可樂公司的員工不願意承認，但百事可樂公司其實給他們帶來了很多好處。人們喜歡看可口可樂公司和百事可樂公司之間的“可樂大戰”。兩家公司聰明的銷售員也意識到，無論哪家公司在某壹輪勝出，通過激烈競爭建立起來的知名度都有助於商品的銷售。
11.合理利用名人效應。可口可樂公司從壹開始就雇傭名人做廣告，希望消費者效仿棒球巨星ty？科博還是女星希爾達？克拉克。到了20世紀30年代，從克拉克？百伯和凱端？格蘭特對簡？妳好，瓊？克勞福德等電影明星為可口可樂公司做廣告。六十年代末，從尼爾？戴蒙德，萊斯利？高爾，雷？查爾斯對艾瑞莎？像富蘭克林這樣的歌手認為喝可口可樂會讓壹切變得更好。然而，過分依賴名人效應也是危險的。壹方面，觀眾記住的明星比產品多。可口可樂在商業廣告中壹直保持著真正的明星地位，百事可樂對收費過高的明星很頭疼。這顯示了過度依賴名人的另壹個危險。雖然麥當娜和傑克遜為提高百事可樂的知名度做了很多努力，但並沒有公司希望的那麽好。可口可樂公司重新推出已故明星路易斯阿姆斯特朗和格羅喬？麥克斯和漢弗瑞。為了解決這個棘手的問題，博星特等人的形象被標榜為小品。
12.吸引普通人的欲望。自20世紀50年代以來，可口可樂公司制作了壹個模型廣告，可以在各種文化背景下應用，只需很少或不需要修改。我們如何做到這壹點？可口可樂的廣告詞具有普遍的魅力。喝了可口可樂，妳會變得更自信、更快樂、更受歡迎、更性感、更年輕。為了加強宣傳效果，可口可樂公司在世界各地贊助各種體育比賽，從相撲到足球，還贊助音樂會。
13.吸引年輕人。體育和音樂會上的廣告主要是為了吸引青少年。如果我們在年輕人中建立信譽，我們將獲得長期的消費市場。1894，可口可樂的明信片上印著三個穿著海軍制服的五歲男孩，他們喊著“我們要喝可口可樂。”1911年，可口可樂公司被政府起訴，部分原因是它含有使兒童上癮的咖啡因。此後，該公司取消了所有針對12歲以下兒童的廣告。然而，這並沒有阻止分銷商發送印有可口可樂標誌的學習工具，如便箋簿和尺子，也沒有阻止該公司30年來取代聖誕老人來推廣其產品。
14.入鄉隨俗。如果妳想把產品賣到世界各地，就不要打扮成壹個“醜陋的美國人”。在20世紀20年代，當羅伯特？伍德拉夫在負責全球發展戰略時，試圖讓可口可樂在德國成為德國人喜愛的飲料，在法國成為法國人喜愛的飲料。可口可樂公司與當地主要企業簽署了分裝合同，並鼓勵他們通過制造卡車、瓶子、托盤和由當地公司提供商標來支持飲料的生產。公司出口，當地公司進口的只有可口可樂濃縮液。基於此，可口可樂公司可以自豪而準確地指出它對當地經濟發展做出了多大的貢獻。幾十年來，可口可樂公司在世界各地培養了壹大批有頭腦、了解當地文化習俗的管理者，而且據傳該公司在世界各地聘請了許多當地律師。
16.遵守法律。雖然可口可樂的高層管理人員或經銷商過去涉嫌行賄和回扣，但總體而言，公司的形象是清白的。普通的違法行為不僅不能讓公司盈利，還會損害這個龐大的跨國公司的聲譽，得不償失。
17.使用有影響力的人。不違法不代表妳可以像天使壹樣舒舒服服地坐在椅子上。羅伯特？伍德拉夫在中國是壹個有影響力的人物。事實上，他控制著佐治亞州參議員沃爾特？喬法和亞特蘭大市長威廉？b？哈斯法耶德等人他與總統聯系密切。他和他的朋友創造了白色？德？艾森豪威爾總統甚至幫助他決定是作為壹個政黨還是民主黨來管理政府。爸？沃斯汀也把吉米？卡特入主白宮。盡管如此，只要政客們能夠證明出售產品符合國家利益，不需要特殊照顧，就不應該要求他們濫用影響力。比如可口可樂公司和卡特的密切關系的影響力，就足以打開推廣產品的大門。
18.要有耐心，但要果斷。可口可樂的決策者知道有壹天他們會把他們的產品賣到全世界。目前已售出195個國家，實現其夙願只是時間問題。戰爭、饑荒和政治事件會帶來暫時的困難，但未來是光明的。他們會壹直堅持努力，並準備好利用每壹個可能的機會。
19.遵守戒律。羅伯特？伍德拉夫的指導思想壹點也不復雜。據他的同事說，他這輩子沒讀完壹本書，幾乎是個文盲。他的聰明在於運籌帷幄，堅持壹些基本的道理。
20.要靈活。當在傳統和改變之間做出選擇時，可口可樂的弱點是它不願意改變現狀。亞瑟。卡迪拉直到1903才從飲料中去除可卡因。伍德拉夫強烈反對大瓶可口可樂，拒絕推出新口味，反對用搖滾樂做廣告，並在20世紀50年代提高了零售價格。上世紀80年代，羅伯特？高祖特決心刺激這家保守的公司。當他決定生產健怡可樂時，事實證明他的想法是正確的。在1985中，當他在開發新配方時遇到困難時，他靈活地采用了原配方，從而避免了壹場災難。伍德拉夫總喜歡說，“世界屬於努力進步的人”。但高祖特說，“我們活得很緊張”。
21.不要使用保護性和負面的廣告。對於百事可樂來說，對比廣告有壹定效果，但可能會在不經意間促進競爭對手。每當可口可樂采取這種做法時，都顯得非常愚蠢；這包括對可口可樂中咖啡因的正面解釋。
22.必要時拓展業務。羅伯特？高祖特成為公司總裁1981年後，立即擴大經營範圍，買下了當時看起來很有影響力的哥倫比亞電影公司。但不到十年，他就把電影公司賣給了索尼，並獲得了可觀的收益，之後投身於飲料行業。可口可樂公司的股票在80年代增長了735%，在90年代初被拆分了兩次。
23.註意最低利潤。這個觀點看似很簡單，但在高祖特上任之前，沒有人關註這個問題。在與百事可樂的競爭中，人們只關註市場份額，而不是市場利潤。Gauzut發現，這家廣受贊譽的飲料公司實際上是在賠錢，因為他們把錢花在了容量為5加侖的金屬桶上。
24.威脅員工。這句話聽起來有點過分，但可口可樂的所有總裁都贊成壹種相互尊重和敬畏的氛圍。沃斯廷說，“焦慮和緊張的氣氛會使人們最大限度地發揮自己的潛力。”伍德拉夫的詞“老板”意味著敬畏和崇敬。現在的高祖特是壹個追求完美的人，所以大家在他面前都會害怕。
25.從公司內部提拔經理。可口可樂公司中最優秀的經理們無壹例外地被壹步步提拔，包括公司委員會的成員。他們都被灌輸了眾所周知的可口可樂的信念。為了培養員工的管理能力，公司建立了專門的培訓車間，參加培訓的人每天都累在流水線上。
26.每壹個廣告都應該達到壹定的目的。因為可口可樂是壹個非常著名的商標，雖然1985的成分變更讓公司損失了400萬美元，但是確實幫了公司很大的忙。當公司迫於消費者的壓力再次推出經典可樂時，重新上市的可樂使得銷售額大大超過了百事可樂。在新可口可樂推出之前，這種可口可樂已經失去了20多年的市場。現在很多人認為高祖特和公司其他人在幕後策劃了整個事件。唐？Cove承認他們沒有那麽聰明，但他們確實知道，即使是負面廣告最終也能幫助聲譽良好的產品增加銷量。
27.合理使用現金。羅伯特·伍德拉夫(Robert Woodruff)在1923接手公司時，公司的債務讓他大吃壹驚，後來他驕傲地攢下了壹大筆現金。結果，保守的管理使公司再也沒有債務管理的危機，即使在裏根執政期間也是如此。在高祖統治期間，公司承擔了合理的債務。高祖特和金融奇才？貓王認為，如果再投資可以大賺壹筆，適當借貸是有意義的。壹個簡單的辦法就是“回購自己發行的股票，推動股價進壹步上漲。”
28.建立合資企業。另壹個合理使用資金的方法是打破不擁有灌裝廠的舊法律。自從亞瑟之後。卡迪拉1899放棄灌裝權後，公司確認其主要任務是生產糖漿。利潤較低的灌裝行業發展起來了。公司雖然有壹些工廠，但主要是作為輪流培訓管理人員的培訓基地，而不是搖錢樹。傳統的想法是，獨立裝瓶廠可以更好地發揮作用。1981，高祖特被迫在菲律賓打破這種刻板印象，因為擁有特許經營權的索利亞諾家族將可口可樂70%的市場讓給了百事可樂。通過購買30%的經銷權，可口可樂公司談妥了裝瓶廠的問題。內維爾，來自愛爾蘭的總統？埃斯特爾用傳統的刺激手段和營銷策略，包括類似的軍事對抗，打敗了百事可樂，使其市場份額翻了壹番。從此，Gozut開始在世界各地開展卓有成效的合資企業，並主動與經營狀況不佳的裝瓶廠聯手，向垂直整合的飲料體系註資。
29.看世界始於足下。雖然可口可樂的總裁們都爭著把這句話據為己有，但這句話可能出自高祖特。無論它來自何方，可口可樂公司都展示了它的智慧，並用它來指導經營。比如在中國和印尼，首要任務是建設基礎設施，建濃縮廠、制瓶廠、灌裝廠，買卡車，做銷售標識。用美國的話來說，時間好像回到了1905。
30.追求魔幻效果。20世紀70年代初，可口可樂公司總裁沃斯汀試圖為可口可樂創造他所謂的“神奇效應”。他認為公司應該帶頭保護環境，改善種族關系，建立模範移民計劃，生產營養飲料。雖然他倡導的事業收效甚微，但公司仍在追求“神奇的效果”，仍在做有意義的事情。在南非，該公司設立了1000萬美元的“平等機會基金”，以改善黑人的生活條件。與此同時，美國可口可樂基金會正在資助創新教育和環境保護項目。