3華為從成立到現在正好走過30年的歷程，其戰略隨著環境的變化不斷調整，而組織結構也在追隨著戰略進行優化，從而保持了華為的持續前進，並在中國企業發展史上樹立了壹面旗幟。截止2018年底，其銷售規模超過7000億元。戰略決定結構，結構反作用於戰略，華為這三十年的發展歷程，大致上可以分為四個階段：
（壹）從成立到1995年，直線型/直線職能型組織結構。
1987年，任正非與五位合夥人***同出資2萬元成立了華為公司。這壹時期，華為先是代理香港公司的產品，隨後自主開發產品並實施集中化戰略。在市場競爭上采取單壹產品的持續開發與生產，采用農村包圍城市的銷售策略，通過低成本迅速搶占市場，擴大市場占有率和公司規模。在華為當初成立的時候，只有6個人，還無所謂組織結構。到了1991年，公司也才20幾個人，盡管有組織結構，但也是非常簡單的中小企業普遍采用的直線型的組織結構，所有員工都是直接向任正非匯報。直到1992年，銷售規模突破億元大關，員工人數達到了200人左右。1994年，華為的銷售額突破8億元，員工人數600多人。組織結構也開始從直線型組織結構轉變為直線職能制的組織結構，除了有業務流程部門，例如研發、市場銷售、制造，也有了支撐流程部門，例如 財經 、行政管理等。
評價 ：這壹時期，華為與其他大多數公司壹樣，產品單壹，銷售上采取低價策略。組織結構簡單，權力集中，能夠迅速統壹調配資源參與競爭，並對市場做出快速反應。 直線職能制的組織結構也與公司當時的戰略發展是相匹配的。
在這種結構下，所有的市場營銷策略都可以第壹時間從公司高層直接傳導給壹線，從而完成營銷任務。再比如，公司產品開發策略，由於通信設備產業是技術密集、資金密集、人才密集型企業，華為的這種直線職能制組織結構，就可以集中調度公司任何資源，並在第壹時間內形成對研發戰略的支撐。
（二）從1996年到2003年 ， 二維矩陣式組織結構。
到1995年，華為公司的銷售額已經達到15億元，員工數量達到800人，在全國電子行業民營企業排名第26位。到2000年，銷售額突破200億，連續5年以100%的速度在增長。 華為在這段時期的戰略逐漸從集中化轉向橫向壹體化 ，從單壹產品逐漸進入到移動通信、傳輸等多類產品領域，開始朝著多元化方面發展，成為壹個能提供全面通信解決方案的公司。1995年，在北京成立研究所，1996年，開始進軍國際市場。這壹階段，組織結構也在隨著戰略的變化而進行調整。這壹時期，競爭加劇，市場需求出現多樣化，華為謀求轉型。壹方面，產品戰略向橫向壹體化發展；地域方面，開始走向國際市場，市場拓展方面，繼續沿用“從農村包圍城市”的發展戰略，從發展中國家開始做起，以低成本戰略，逐步將產品打入發達國家市場。華為打開國際市場，從異常艱辛到開辟出市場，從海外收入占營業額4%到75%，終於實現了華麗轉身。
這壹時期， 直線型組織結構的優勢已經變成發展的劣勢：壹方面沒有專門的職能結構，管理者負擔變得越來越重，部門之間的協調困難。另壹方面，華為的員工數量極速增加，1998年員工總數接近8000人，銷售規模接近90億元。 如果沿用原來的組織結構，肯定會制約公司的進壹步發展。因此，華為開始進行管理變革，從劃小經營單位開始， 建立了事業部制與地區部相結合的二維矩陣式的組織結構 ： 事業部的職能壹是在企業宏觀領導下充分授權，擁有完全獨立的經營自主權、實行獨立經營、獨立核算；二是產品責任單位或市場責任單位，對產品的設計、生產制造及銷售活動的壹體化，負有統壹領導的職能。
為了最大限度地抓住各地的市場，做好產品的銷售和服務工作，華為還非常重視地區公司的建立。1997年，任正非首次提出建立合資公司，隨後與鐵通合資建立北方華為，收購原102廠建立四川華為，自此開啟了華為市場戰略布局大幕。2002年，上海華為改制，成為華為市場部真正意義上的華東分部（即華為的地區公司）。隨後，其他合資公司也逐步改制，華為的合資公司最終完成了他們的 歷史 使命，演變成為後來的地區公司。
這種復雜的組織結構，《華為基本法》是這樣描述的：公司的基本組織結構將是壹種二維結構，按戰略性事業劃分的事業部和按地區劃分的地區公司。事業部在公司規定的經營範圍內承擔開發、生產、銷售和用戶服務的職責；地區公司在公司規定的區域市場內有效利用公司的資源開展經營。事業部和地區公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。職能專業化是建立管理部門的基本原則。而公司的管理資源、研究資源、中試資源、認證資源、生產管理資源、市場資源、財政資源、人力資源和信息資源等等，是公司的公***資源。對象專業化原則是建立新事業部門的基本原則。事業部的劃分原則可以按產品領域建立擴張型的事業部，實行集中政策，分權經營，是利潤中心；按工藝過程建立服務型的事業部。地區公司是按地區劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區公司在規定的區域市場和事業領域內，充分運用公司分派的資源和盡量調動公司的公***資源尋求發展，對利潤承擔全部責任。在地區公司負責的區域市場中，總公司及各事業部不與之進行相同事業的競爭。各事業部如有拓展業務的需要，可采取會同或支持地區公司的方式進行。
評價： 事業部和地區公司是華為經濟利益的主要來源，公司總部對公司公***資源進行管理，對各事業部、子公司、業務部門進行指導和監督。總部主要做重大決策控制和服務，以集中優勢資源和精力突破市場難點。當按照職能專業化原則劃分的部門與按某壹對象專業化原則劃分的部門交叉運作時，在組織上就形成了矩陣式結構。為了市場目標，地區部和事業部會采取會同作戰的方式，事業部之間也會采取聯合作戰的方式。
（三）從2004年到2012年，以產品為主導的矩陣式組織結構。
經過兩年的低速增長，華為在2003年，銷售額很快突破300億，依然保持了超過50%的增長。2012年，其銷售額超過2000億，員工人數從2004年的3萬人，增長到2012年的13.8萬人。正式成為通信業的老大。
到2009年，任正非又開始醞釀新的改革。 這壹年，在極端困難的外部條件下，華為成功經受住了考驗，業績逆市飄紅，全年銷售額超過300億美元，銷售收入達到215億美元，客戶關系得到進壹步提升。在內部，亦同步開展了組織結構和人力資源機制的改革，確定了“以代表處系統部鐵三角為基礎的，輕裝及能力綜合化的海軍陸作戰式”作戰隊形，培育機會、發現機會並咬住機會，在小範圍完成對合同獲取、合同交付的作戰組織以及對中大項目支持的規劃與請求。原來，隨著時間的流逝和組織的放大，擁有太多權力和資源的華為決策機構遠離戰場，同時為了控制運營風險，自然而然地設置了許多流程控制點，而且不願意授權，滋生了嚴重的官僚主義及教條主義，導致最前線的作戰部隊，只有不到三分之壹的時間用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，大量的時間是用在頻繁地與後方平臺往返溝通協調上。面對越來越大的市場，戰線不斷被拉長，戰機的稍縱即逝留給華為調動資源的時間越來越少，壹線必須擁有更多的決策權，才能適應千變萬化中的及時決策。
這個問題如何解決？常規思維，既然是前後方相隔太遠，中間協調不足，那麽對後方進行精簡機關、壓縮人員、簡化流程，這樣前後方溝通與資源調配效率就能得到提升。但華為EMT（經營管理團隊）卻並不認同這個做法，他們認為簡單的精簡機構並不能從根本上解決問題，機關幹部和員工壓到壹線後，會增加壹線的負擔，增加成本，更重要的是幫不了什麽忙，無法產生額外的效益。而且機關幹部下去以後以總部自居，反而幹預了正常的壹線工作，得不償失。既然常規方法行不通，想要創新卻也不易，眼看就要陷於僵局，壹份來自華為北非地區的匯報帶給任正非壹絲啟發。在華為北非分部，圍繞做厚客戶界面，員工成立了以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元。鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。華為的先進設備、優質資源，應該在前線壹發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。這為華為組織變革和分權提供了壹條思路，就是把決策權根據授權規則授給壹線團隊，後方僅起保障作用。相應的流程梳理和優化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅使保證，壹切為前線著想，***同努力地控制有效流程點的設置，從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎。華為過去是中央集權制，組織和運作機制是中央權威的強大發動機在“推”，推的過程中壹些無用的流程、不出功的崗位，是看不到的。而現在華為將權力分配給壹線團隊，逐步形成“拉”的機制，準確的說，是“推”、“拉”結合、以“拉”為主的機制。在拉的時候，看到哪壹根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，壹並剪去，組織效率就會有較大的提高。權力的重新分配促使華為組織結構、運作機制和流程發生徹底轉變，每根鏈條都能快速靈活的運轉，重點的交互節點得到控制，自然也就不會出現臃腫的機構和官僚作風。
這壹階段， 華為采取了縱向壹體化、多元化和國際化並舉的戰略；市場競爭采取與“合作夥伴”***贏的戰略。公司也由全面通信解決方案電信設備提供商向提供端到端通信解決方案和客戶或市場驅動型的電信設備服務商轉型。 華為組織結構從事業部與地區部相結合的組織結構，轉變成以產品線為主導的組織結構。華為雖然引進多家咨詢機構進行流程再造，但其主體結構依然是以市場和客戶需求為導向的產品線制的組織結構，以化小利潤中心的模式，加快決策速度，適應快速變化的市場。
評價： 產品線形式的采用能夠更有效地和顧客就產品展開廣泛的交流，並及時發現和滿足客戶需求，從而有力增強了華為的國際市場競爭力。華為公司通過這麽幾年的變革調整，也慢慢的由全面通信解決方案電信設備提供商向提供端到端通信解決方案和客戶或市場驅動型的電信設備服務商轉型。
（四）從2013年到現在，動態的矩陣式組織結構。
目前華為已經是壹家多元化企業，形成了運營商業務、企業業務、消費者業務三大業務體系，組織結構在未來依然還會保持這樣壹種矩陣型的組織結構。而這個巨大的矩陣組織結構也是動態的，是隨時會跟隨著戰略的調整而調整的。當企業遭遇外部環境挑戰時，這個網絡就會收縮並進行疊加，即會進行崗位、人員的精簡；而環境向好需要擴張時，這個網絡就會打開，並進行崗位與人員的擴張。但其基本的業務流程卻是會保持相對穩定的。
正所謂戰略決定結構，結構也在反作用於戰略，華為三十年的發展歷程，也是非常好的詮釋了這壹理念。華為在進行階段性戰略調整的同時，為了支撐公司戰略的實施與達成，也同步進行了壹系列的流程再造、組織結構變革，從最初的直線職能制的組織結構，逐漸演變成了現在的產品線的矩陣式組織結構。沒有最好的模式，只有最合適的模式，企業應該根據行業和自己的實際情況， 探索 和建立最適合自己的模式與道路。但通常而言，要走向規範化、專業化、國際化，告別老板“壹言堂”，合理的分權與授權是必然要走的道路。只不過是在不同的場合和情況下，具體的方式方法以及“度”的把握的問題。