戰略管理就是研究用什麽樣的方法和手段來實現賺錢的目標。
商業模式與戰略管理的區別與聯系壹、商業模式與戰略管理的聯系:
1.商業模式和戰略的本質是壹樣的。
Elliot(2002)、Magretta(2002)和Che *** rough(2010)認為商業模式和戰略是不同的。兩者的主要區別在於，商業模式以“創造價值”為導向，戰略以“建立競爭優勢”為導向。但是，從商業模式概念的演進過程中可以看出，這兩種取向應該是相互依存、不可分割的。
Morris、Schindehutte和Allen (2003)認為，定義的全面性是從經濟層面到運營層面再到戰略層面的遞進。目前國外對商業模式的定義大多屬於戰略層面。
“價值創造”的定位是基於經濟層面和運營層面的定義對商業模式的定位，其中經濟層面描述企業價值的創造(包括成本控制和收入來源)，運營層面描述客戶價值的創造。這兩個層次的定義並沒有強調創造的價值必須是唯壹的、不可復制的、不可替代的。因為沒有這三個特征的價值是不可持續的，這樣的商業模式是不能持久的(Mansfield and Fourie，2003)，不值得研究。因此，商業模式的概念得到了進壹步的發展，出現了壹個商業模式的戰略定義，即商業模式是符合上述三個特征，能夠為企業建立競爭優勢的價值創造邏輯。
可見，商業模式在戰略層面的本質是對能夠獲得競爭優勢的價值創造活動的描述(經濟邏輯、運營邏輯和戰略方向分別描述了價值活動的發展模式及其遵循的戰略原則)。雖然曼斯菲爾德和傅立葉後來提出了整合的定義，但其本質與戰略層面的定義是壹樣的，只是在內容描述上更加飽滿。
戰略是通過規劃企業行為來獲得競爭優勢(Hitt，2009)，競爭優勢來源於企業價值鏈中的某些環節(Porter，1985)，可以創造獨特的、不可替代的、不可復制的價值。可見，戰略的本質是通過策劃符合上述三個特征的價值創造活動，為企業贏得競爭優勢。
從上面的分析可以看出，商業模式和戰略的本質是壹致的。從實施前的價值活動來看，都是策劃或設計能夠獲得競爭優勢的價值創造活動；從實現的角度來看，它們已經成為帶來競爭優勢的價值。
2.業務模型是對已實施戰略的描述，在內容上與戰略高度壹致。
商業模式的內容可以用其構成要素或三個邏輯層次來描述，這三個邏輯層次是完全壹致的，可以歸為不同的邏輯層次。
(1)，業務模型是對所實施的策略的描述。
以價值鏈中的價值活動模式為中介(中間變量)，比較分析商業模式和戰略的內容。價值活動方式包括價值創造過程中的所有價值活動、結構和夥伴關系。
首先，經濟邏輯和運營邏輯是對戰略措施體系的描述，它們是等價的。價值鏈的每個環節都由企業的各種職能組成。職能戰略是對價值鏈中所有價值活動的具體規劃，所實施的(職能)戰略措施體系直接表現為企業價值鏈中價值活動的方式。根據商業模式的定義，運營邏輯和經濟邏輯是對價值活動的描述，因此它們實際上是對所實施的戰略措施體系的描述。如前面的案例和圖1所示，運營邏輯和經濟邏輯是從實施的戰略措施體系(價值活動模式)中總結出來的，是戰略措施體系本身所具備的。需要註意的是，經濟邏輯描述的是企業在價值鏈中的盈利模式，盈利實際上是企業價值的體現或回歸，所以經濟邏輯可以看作是創造企業價值的過程。經濟邏輯和運營邏輯包括創造企業價值和顧客價值的方式，是對戰略措施體系的綜合描述，所以是等價的。
其次，戰略方向描述了戰略原則。因為商業模式來源於對價值活動模式的描述和分析，所以商業模式中的戰略方向必須從價值活動模式中獲得。雖然價值鏈活動的方式直接反映了戰略措施體系，但企業戰略、經營戰略和核心競爭力也反映在戰略措施體系中，因此這些戰略原則可以通過可視化的價值鏈活動來感知。通過價值活動的分析，我們可能無法感知所有的戰略原則，但這並不影響戰略方向與戰略原則的高度壹致。
(2)商業模式和戰略在內容上高度壹致。
因為商業模式是對戰略的描述，所以兩者必須在內容上保持壹致。以下是壹個案例研究。
Morris，Schindehutte和Allen (2003)在總結和分析了19篇文獻中提到的商業模式要素後，認為壹個能夠獲得競爭優勢的商業模式包括三個方面的八個要素:價值取向(產品或服務內容、目標客戶、基本市場競爭策略)；價值創造和傳遞體系(資源和能力、價值創造過程、在價值鏈中的定位)；價值獲取(收入來源，企業經濟)。根據前面的案例，國美的采購、供應、銷售、人力資源管理等職能戰略措施都屬於價值活動的方式，構成了“價值創造過程”。國美在“價值鏈”中的地位是通過控制終端，占據價值鏈的主導地位；“產品和服務內容、目標客戶、基本市場競爭策略、資源和能力”等要素，在國美的戰略定位、低成本戰略、核心競爭力等戰略內容中都能得到充分體現；“收入來源，企業經濟”指的是國美的財務收入和運營模式。可以看出，商業模式的要素與戰略內容壹壹對應，高度壹致。
3.商業模式理論屬於戰略理論的範疇。
既然商業模式和戰略在本質和內容上是壹致的，那麽商業模式理論必然屬於戰略理論的範疇。明茨伯格等人(2002)將戰略理論分為十大流派。其中，學習學派將戰略視為模型，模型是對所實施的戰略的描述。學習派認為戰略是無法預先設計的，只能根據變化的環境和不斷的試錯，也就是通過不斷的學習過程來獲得有效的模型。這些觀點將商業模式理論與學習型學校聯系起來。由於競爭的加劇和新技術的不斷湧現，新的商業模式層出不窮。為了建立有效的或者更好的商業模式，不斷嘗試和學習是必然的。但是，隨著商業模式理論的發展，更多的戰略理論，如核心競爭力和市場定位，被它吸收，在直觀的經濟邏輯和運營邏輯的基礎上增加，以便設計有競爭力的商業模式。這使得商業模式理論與設計、定位派等更多流派接觸，並逐漸表現出與這些流派理論的趨同。簡而言之，所有的商業模式理論都可以追溯到戰略理論。
二、商業模式與戰略管理的區別
商業模式和戰略的區別主要在於它們的理論側重點不同。
1.商業模式理論和戰略理論的研究重點不同。
隨著新技術(如互聯網)和新概念(如價值網絡)的不斷湧現，企業在制定戰略措施體系時可以有更多的選擇，因此出現了許多獨特的(功能性的)戰略措施體系。這引起了人們對戰略措施體系及其商業模式研究的興趣。商業模式理論的主要研究對象或重點就是這些獨特的戰略措施體系。
商業模式理論從戰略制定的結果開始，重點分析具體的戰略措施體系(屬於壹個企業)，歸納出各種內在邏輯，尤其是價值創造的邏輯。不同的邏輯呈現不同的商業模式。商業模式所包含的邏輯關系對企業構建具體的戰略措施有很好的指導作用，這是戰略理論所缺乏的。戰略理論從戰略制定的源頭出發，主要研究戰略制定的方法和形成過程，缺乏對具體戰略措施的研究。
由於戰略理論缺乏對具體戰略措施體系內在邏輯的研究，人們沒有意識到戰略措施體系本身包含或應該包含運營邏輯和經濟邏輯，所以往往認為商業模式和戰略是兩回事。
2.商業模式和戰略在概念表達上是不同的。
由於理論研究的側重點不同，在概念表述上也有所不同。商業模式是從戰略措施的層面來研究的，所以概念表達不僅包括戰略方向，還包括從戰略措施體系中獲得的經濟和運營邏輯，這與戰略的概念表達有很大不同。特別是經濟層面或運營層面的商業模式定義，不包含戰略方向，讓人覺得商業模式沒有戰略意圖。
3.商業模式理論具有戰略理論所不具備的特征。
由於難以分類，商業模式往往以案例來描述，如國美模式、JD.COM模式等，賦予了商業模式理論具體而生動的特征。這些特點使得商業模式理論對管理者來說更有指導意義，更容易被接受，也更有趣。企業可以借鑒這些具體模式來構建自己的戰略措施。此外，由於商業模式的直覺，基於商業模式的分析和創新，我們可以更好地找到企業核心競爭力的源泉。
4.戰略理論的很多重要內容是商業模式理論所不具備的。
比如波士頓矩陣、SWOT分析等分析工具並沒有出現在商業模式理論中，很多其他重要的戰略理論或者戰略學派的觀點也沒有涉及到商業模式理論中。
由於上述差異，商業模式理論在戰略制定過程中應與戰略理論相結合。理論側重點的不同並不影響商業模式和戰略在內容上的壹致性，只是內容的形成方式不同。
管理碩士和戰略管理碩士有什麽區別？企業管理包括戰略管理。戰略管理是企業管理中最重要的部分。企業要發展，要盈利，要保持競爭力，要規避未來的風險，就需要研究制定發展戰略，通過戰略管理來指導企業實現各種項目目標。而企業管理是企業中所有系統和管理層次的統稱。
什麽是戰略？商業模式和戰略有什麽區別？戰略是目的，它想要達到重要的目標。
模式是狀態，
工商管理和企業管理有什麽區別？問題不具體。貌似:工商管理是* * *，經營管理是企業職能。
國外知識產權戰略管理和國內知識產權戰略管理有哪些異同？
每個管理系統都有自己特定的管理模式。在討論國外知識產權戰略管理模式之前，我們有必要了解自主創新的周期和知識產權的管理步驟。
眾所周知，如果壹項創新沒有產生經濟效益，這項創新的必要性就值得懷疑。如果發明只是為了申請專利，申請專利或商標是為了榮譽，那是不符合市場經濟要求的。發明和創新的開始必須與生產、銷售、發明保護、市場分析或許可和技術轉讓相結合。所以創新的循環不是靜止的、孤立的，而是流動的，是壹環扣壹環，相互影響的。但是，知識產權的戰略管理並不是等到知識產權到手，而是從知識產權創新的初始階段到價值獲取，從戰略規劃到影響力的確認，進行全面系統的綜合管理。
壹般來說，國外企業知識產權戰略管理有三種管理模式:集中管理模式、分散管理模式和分類管理模式。
集中管理模式的特點是在企業統壹的知識產權政策下進行管理和實施。研發發明基金由企業總部提供，所有知識產權事宜，從研究開始到申請知識產權保護、評估、許可到技術轉讓，均由企業總部知識產權管理部門負責。集中管理的好處是不會重復研發。總部熟悉企業知識產權的組合和分布，更有利於全球戰略管理。IBM和朗訊都是集中管理模式的實踐者。
分權管理模式是將知識產權的管理權充分授權給企業的所有分支機構。各分公司擁有知識產權預算和申請金額的決策權。但企業總部知識產權部門仍負責處理提交的知識產權申請、法律事務和許可事務。代表企業是日本東芝公司。在東芝，其專利審核框架集技術前景調查、規劃、研發、測試、評估、生產銷售、獨立使用、技術轉讓於壹體。
與分散管理模式不同，分類管理模式主要是按照技術類型對知識產權進行管理。例如，佳能不僅在世界各地有許多分支機構，而且其產品範圍從相機、打印機、復印機到各種工業設備。對知識產權進行技術分類管理，既能有效避免重復R&D，又能充分發揮產品生產企業的R&D積極性。
如何進行知識產權戰略管理；
無論采用何種模式進行知識產權戰略管理，都有幾個共同點:
首先，企業或決策部門在進行知識產權戰略管理布局時，必須了解其公司擁有哪些知識產權資產，知識產權組合的狀況如何，知識產權資產對企業經營成功的重要性，是否充分了解競爭對手的知識產權戰略組合，是否必須依靠其他擁有知識產權的企業來開拓市場，企業內部是否有相應的知識產權政策和戰略。
其次，在制定知識產權戰略時必須考慮以下重要步驟:搜索和分析競爭對手的專利組合；只有當壹項技術能夠帶來市場價值，我們才能考慮為這項技術申請專利；圍繞核心技術進行戰略考量和專利申請；除非妳有能力保護或商業化壹項技術，否則不要申請專利；哪些應該申請專利，哪些只作為商業秘密保護，應該保持合理的比例；對於外向型企業，必須充分利用專利數據庫中的信息來制定經營策略；有效利用知識產權組合進行商業融資。
再次，在企業知識產權戰略管理中，比較有效的方法有:在知識產權資產登記時，準確記錄有關資產的所有詳細信息，並定期進行核對；巧妙利用現有的法律機器來保護知識產權不壹定要花費很高；評估每項知識產權資產的價值，並反映在資產負債表上；確保知識產權的商業化不會將公司置於危險的境地，我們應該在商業營銷之前進行嚴格的檢查。
戰略和戰術有什麽區別？戰術:戰時利用軍隊實現戰略目標的手段；戰勝敵人的具體作戰部署和戰略
戰略:(1)指導戰爭全局性質的計劃和戰略，(2)指導或決定全局性質的戰略。
戰略是全面的，戰術是具體的。
策略:
壹.指導戰爭全球性質的計劃和戰略
二是指指導或決定全局性質的戰略。
性別:後綴，意思是具有…的特征。
“戰略問題”是全球性的、未來性的、根本性的問題。
常見的話有戰略戰術。
戰略的基本含義永遠是關於醫院的全局性、未來性、根本性的決策。戰略不同於戰術，既有密切聯系，又有明顯區別。總的來說，戰略和戰術的關系主要是全球性和區域性的。戰略是指實現戰略目標的總體方案和實現戰略目標的方式方法，戰術是指為實現戰略目標而采取的具體行動。戰略和戰術是目的和手段的關系。總的來說，先有戰略，後有戰略，戰略必須服從和服務於戰略。
策略
準備和實施戰鬥的理論和實踐。理論上，戰術研究作戰的規律、特點和內容；研究部隊的戰鬥素質和作戰能力。在實踐中，戰術是指揮官、總部和部隊準備和練習戰鬥的活動。戰術包括時刻了解情況，下定決心，給下屬下達任務；計劃和準備戰鬥；開展作戰行動；指揮部隊和分遣隊；保障作戰行動。除了諸軍兵種和特種兵的戰術，還有合同戰術，主要研究諸軍兵種合同作戰的規律。
中世紀的戰爭是由分散的戰鬥集團組織起來，在需要用策略和動員的戰場上互相對抗和沖突，然後逐步演變。進化的壹部分體現在不同兵種和武器的發展以及如何使用。黑暗時代的早期軍隊是壹群沒有組織的徒步士兵。當重騎兵崛起時，最好的軍隊是壹群無組織的騎士。徒步的士兵會對沿途農田造成破壞，在攻城戰中會造成更大的打擊。但是，在戰鬥中，騎士會嘗試與敵人單挑，士卒會夾在雙方騎士之間。這種作戰方法其實很危險，因為中世紀早期的士卒大多是封建制度下招募的農民，沒有任何作戰訓練。弓兵非常適合攻城戰，但也有在戰場上全軍覆沒的風險。
到了14世紀晚期，指揮官們加強了騎士的紀律，使得他們的部隊更有團隊合作的能力。然而在英軍中，雖然長弓兵在很多戰場上證明了自己的價值，但騎士們並沒有太在意這些射手。紀律也讓越來越多的騎士為獎勵而戰，很少為忠誠光榮的戰士而戰。意大利的雇傭兵以長時間戰鬥傷害小而聞名。在這個時期，各個階層的士兵都是軍隊的資產，不會輕易被拋棄。這讓曾經追求榮耀的封建軍隊逐漸變成了只在乎自己會收多少錢的職業軍隊。
解釋:
[策略]
1.戰鬥策略。
唐·高適《子琪作品黃河途中》第十壹首:“當時無策，此地為邊防。”葉清明豐《橋西雜記·楊忠武·龔勛·玉子》:“公命之策，含國史。”
2.來指導全球的戰爭計劃和戰略。對於戰術。
洪深《戲劇導演的初步認識》第壹部5:“孫子兵法說得好，戰略和戰術是兩種完全不同的行動。戰術是戰鬥中各種行動的指導規律，戰略是各種戰鬥的組合。戰略是戰鬥的根本，也就是創意策劃；戰術是實施戰略所需的手段。”郭沫若《洪曲博》第七章:“敵原計劃，據說是采取大迂回的包圍策略。”
3.隱喻是在壹定歷史時期指導全球自然的總計劃。
* * *《在省、市、自治區黨委書記會議上的講話》:“為了建設社會主義，調動壹切積極力量。這是壹項戰略政策。”* * *“高級幹部要帶頭發揚黨的優良傳統”:“我們必須認識到，精挑細選接班人是壹個戰略問題。”
戰略，又稱軍事戰略，是謀劃和指導戰爭全局性質的總綱。運用戰爭力量、工具和作戰原則、方法來制止戰爭或實現戰爭目的，是戰爭導演的策略和藝術。戰略是戰爭實踐的產物。戰爭是人類社會壹切實踐活動中最激烈的行動，關系到生死存亡的問題。長期戰爭實踐的需求迫使雙方去探索和創造克敵制勝的藝術。作為策劃和指揮戰爭戰略的藝術，正是在這個基礎上產生並不斷發展的。戰術才是戰鬥之道。其主要內容包括:基本戰術原則、兵力部署、協同行動、作戰指揮和作戰行動方法、各種保障措施。按類型分為進攻戰術和防守戰術；按照軍種和兵種，分為合同戰術、服務戰術和服務戰術；按規模分為兵團戰術、陸軍戰術、分隊戰術。中國古代《孫子兵法》用“用兵之法”表達戰術和戰法。在西方，“戰術”壹詞來源於希臘語“處置的藝術”。戰術隨著戰鬥的出現而產生，隨著軍事技術的進步和戰鬥實踐的發展而發展，並從古代的士兵方陣逐漸演變為各軍兵種的合同戰術。冷兵器時代，對立的雙方排成壹個方陣，以白刃作戰。火器時代，線戰術、縱隊戰術、散兵線戰術等。結合了火殺和撞擊。第壹次世界大戰期間，隨著坦克和飛機的出現，合同戰術應運而生。第二次世界大戰期間，軍事戰術、武器戰術和合同戰術得到了全面發展。戰後戰術核武器、導彈、直升機等常規武器的大規模發展，部隊的機械化、裝甲化，使合同戰術進入了高速、大縱深、立體化的新階段。