慕明宜 ·日期：2005年5月18日 · 來源：科印傳媒
科印網報道決策是管理的重要職能，是企業經營者競爭策略和能力的體現。決策成功，企業得以發展；重大決策成功，企業可實現跨越式發展；而壹旦決策失誤，企業輕則遭受經濟損失，重則有被毀掉的危險。所以說，決策好壞，關系壹個企業的生死存亡。壹般來講，決策應堅持以下6個原則。
科學性原則
科學性原則要求決策事項在客觀上、技術上是可能的；在經濟上、發展上是有利的；在實施上、建設上是可行的。要做到這些，必須進行認真的調查研究、綜合分析和全方位的科學論證。
有家集體企業，1995年貸款投資幾百萬元進行產品結構調整，由印刷零星活件轉向大批量書刊印刷。企業的生產硬件改善了，規模變大了，但由於書刊活件的奇缺、資金的匱乏、技術的落後，最終難與實力雄厚的大企業抗衡而陷於困境。這家企業決策失敗的主要原因，是決策者僅憑決心和信心拍板，對競爭激烈的書刊印刷市場缺乏認真細致的調查研究。
在同壹地區，陜西省印刷廠於20世紀90年代初兼並了壹家小企業。他們利用被兼並企業的場地作為投資，聯合省內幾家大型卷煙廠和壹家投資公司組建了股份制公司。公司主導產品是煙標，活件由股東煙廠提供，資金由參股企業籌集，技術和管理資源依靠本企業的優勢。由於產供銷都有了保證，10年來這個跨行業聯合省內6家法人單位、按照現代企業制度模式運行的陜西金葉股份有限公司，運作規範、管理科學、活源充足、技術先進、效益可觀。陜西省印刷廠這步重大決策之所以成功，就是在決策之前，進行了壹系列全面深入的市場調查、詳盡周密的可行性論證，並對可能出現的每壹個問題都提出了相應的對策，在實施中盡可能地將“可能性”轉化為“現實性”。
超前性原則
沒有超前性原則，不稱其為決策。超前性就是要對形勢和事物的發展有相對客觀的估計，搶先壹步決策，從而贏得發展的商機。
上海印刷三廠於1998年就瞄準郵電系統對磁卡的巨大需求，率先涉入IC卡市場領域。經過幾年的發展，到2000年該廠產品已占據全國電信卡卡基市場份額的60%。上海印刷三廠產品轉型獲得成功，得益於其對市場的敏感和前瞻性眼光。
陜西安康天寶實業有限公司的前身是安康印刷廠，由於長期以來印刷活件不足，沒有大的發展。1998年3月完成股份制改造後，安康天寶實業堅持壹業為主、多種經營方針，因地制宜創辦了多個經濟實體，走出了壹條多元發展之路。他們根據當地秦巴山區野生葛根資源豐富的優勢和葛根素註射液社會需求大增的市場前景，於1998年投資了葛根素中間體項目。3年後，該項目的銷售額和利潤已占全公司40%之多。2001年，安康天寶實業又瞄準當地漢水流域盛產黃姜的資源優勢，新上了年產210噸皂素、60噸雙烯的生化項目，目前這個項目已形成了年銷售額6000萬元、利稅1100萬元的規模生產能力。當地壹些企業看到安康天寶實業開發三產的廣闊前景，也仿效實施，但為時已晚，慢了半步。
審慎性原則
書刊印刷企業有著獨特的設備、技術和管理優勢，應當把發展的重點放在印刷這壹主業上。如果貿然涉足陌生領域，有可能會因不熟悉新領域的運作規律而半途而廢，使投入的資金付諸東流。對於大型書刊印刷企業來講，如果弱化印刷甚至拋棄印刷，就等於撿了芝麻，丟了西瓜。
有家中型書刊印刷企業，任務還算飽滿，質量也比較穩定，利潤逐年增長，企業穩步發展，在當地企業中算是出類拔萃的佼佼者。在延伸印刷領域、開發三產方面也取得了壹些成功，但開辦制藥廠卻值得商榷。印刷行業與醫藥行業的人才、技術差之千裏，企業原有的資源無法利用；醫藥行業的生產安全、環保條件十分嚴格，申辦營業執照、特種行業許可證又有壹系列規定。若兼並瀕臨破產的縣辦小制藥廠，其技術和藥品質量又難以與實力雄厚的先進企業相提並論，很難創出名牌。現在評論這個決策項目是否成功還為時過早，但決策進入壹個新的領域，必須十分慎重，找準切入點。沒有主攻方向，給人的印象只能是金玉其外，敗絮其中。
對於企業兼並、規模擴張等重大決策同樣要慎之又慎。像巨人、愛多、太陽神、亞細亞等顯赫壹時的企業集團，最後慘遭敗局就是因為攤子越鋪越大，擴張與資金、管理等發生尖銳矛盾，又無應對之策，結果使新的投資打了水漂，也損害了原有企業的規模效益。有家書刊印刷企業本身的生產任務就不足，人員富余，設備閑置，卻花幾百萬元兼並了壹家小企業，又花幾百萬元進行了技術改造。他們的初衷是在城市開辟壹個窗口，引來大量的客戶和活源，達到優勢互補和雙贏，但因資金匱乏、設備更新慢、活源奇缺以及管理和技術上的不適應，最終導致經營上的舉步維艱。
決策必須審慎，特別是涉足陌生領域、企業擴張、重大投資以及風險性大的決策更應審慎。壹旦失誤，就會給企業造成致命的打擊。
透明性原則
透明性原則是指決策的事項要讓員工了解、參與，實施民主決策，充分發揮集體的力量和智慧。增加決策的透明度，就能最大限度地保障決策的正確性。這壹點，對於決策是否成功至關重要。
國營五二三廠是20世紀60年代三線建設時期的戰略印刷廠，工廠遠離城鎮，距省會西安150公裏，交通不便，信息不靈，生產成本高，經營條件差。但這個廠的歷屆領導班子始終依靠職工，定期召開黨、政、工、團聯席會議，對需要決策的事項進行討論，聽取意見；涉及重大問題決策時，有專門機構調查研究後提出初步方案，提交工廠管理委員會或職工代表大會進行審議決策。這些措施激發了職工當家做主的積極性，決策壹旦通過，他們便自覺地去執行，使決策產生了應有的效果，促進了企業穩步發展。
法制性原則
我國實行市場經濟的時間還不長，許多配套的法律、法規還不完善，公平、有序的競爭秩序還未形成，市場經濟的滯後性、盲目性、對生態環境的破壞性等弊端尚未得到有效控制，容易導致拜金主義、惟利是圖、假冒偽劣等社會毒瘤的滋生和蔓延。書刊印刷企業也程度不同地受到腐蝕和影響，個別企業的領導被眼前的困難所困擾，被眼前的利益所吸引，忘記了還有法律、法規的約束，壹有機會便盜版、盜印各類出版物，牟取私利。
增加決策的透明度，就能最大限度地保障決策的正確性
陜西漢中印刷廠原是壹家國家級書刊印刷定點企業，曾被稱為是壹家誠信、本分、守法的企業，生產發展速度不算很快，但還是呈上升趨勢。1999年，企業領導班子又壹次調整，新官上任三把火，提出了壹年打基礎、兩年上臺階、三年再展雄風的目標，在大力開拓業務時，腦海裏卻放松了遵紀守法這根弦，2000年初竟與不法書商相互勾結，大膽盜印《辭海》壹書，印數高達5000套、15000冊，成為新世紀陜西盜版第壹案。案發後，企業蒙受了巨大的經濟損失和無形資產損失，短期內難以復蘇。
與此相反，在陜西壹樁遵紀守法、拒絕盜印的典型案例曾在當地引起了轟動效應。1991年10月，壹位客戶自稱是山西汾酒廠營業人員，來到五二三廠要求簽訂印刷汾酒商標合同，並表示先付壹半錢。雖然五二三廠當時無活可幹，但對這宗疑點頗多的業務進行了調查，並協助汾酒廠破獲了這起制造假名酒商標的案件。山西汾酒廠被五二三廠的誠信、守法經營所感動，主動將其酒標轉到五二三廠印制。五二三廠的這壹舉動，得到上級主管部門的表彰和新聞媒體的大力宣傳，企業的信譽和形象得以增值，業務拓展不僅僅限於汾酒商標這壹塊。
警示性原則
任何企業、任何經營者都不能保證所做的決策件件成功。問題在於，當決策在實施過程中明顯與市場相背離、與客觀實際相背離時，能不能及時調整和糾正；當決策以徹底失敗而告終時，能不能認真分析原因，吸取教訓，避免類似錯誤再次發生，達到吃壹塹長壹智的目的。
20世紀80年代後期，陜西某國有大型書刊印刷企業與西北機器制造廠聯手研制書刊平訂聯動線，由於技術、工藝、制造上的困難，研制工作進展得十分艱難，耗費了不少資金和人力，整整用了8年，才勉強研制出樣機。但由於設備本身技術性能差、缺陷多，始終沒有正常生產，員工意見很大。可雙方企業領導心態浮躁，好大喜功，采取特殊辦法使樣機通過了鑒定，經申報還獲得了國家科技進步三等獎。該產品批量生產後，相繼銷售到西安、蘭州等地的印刷企業。在不到兩年的時間裏，這些售出的平訂聯動線都賣了廢鐵，給國家和企業均造成了極大的經濟損失。對決策失誤的漠然，使五二三廠以後又購買了技術性能差的河南某印機廠首批制造的無線膠訂聯動機，由於設備性能上的缺陷，不能正常開動，工廠組織技術人員進行技術改造，最終因為沒有明顯改進而被淘汰，又壹次賣了廢鐵。
個別書刊印刷企業忽視法律、法規的約束，壹有機會便盜版、盜印各類出版物，牟取私利
陜西某國有大型印刷企業，從20世紀80年代起先後開發了許多三產項目，其中有成功的，也有失敗的。但對壹些失敗項目，如開辦農場、做房地產等，企業至今沒有認真分析失敗原因，未能采取糾正措施，以挽回部分經濟損失。壹任任領導更替，壹任任領導回避，使這些失敗項目的攤子仍擺在那裏，使企業的財產繼續蒙受經濟損失。
企業員工由於責任心不強、操作不當，發生了質量、設備、安全事故時，壹般都要按廠規廠紀予以處理，以警示全廠職工；同時還要查找原因，訂措施，補漏洞，防患於未然。如果廠長、經理們對其決策失誤也如此辦理，就會避免壹次次重復的、更大的失誤，提高決策能力和水平。