洋快餐的沖擊與融合的意義是什麽?

我們許多人把快餐當時髦，而國外美食家則視快餐為“食品垃圾”，這有點令人不可思義。麥當勞、肯德基等國外著名快餐店幾乎壹夜之間便風靡神州大地，年輕人更是趨之若鶩，許多人把吃快餐當作壹種超值享受。這就應了那句“外來的和尚會念經”。 快餐有快餐的好處，15秒內把食物交到顧客手中，可謂神速。單說麥當勞在中國就獲得了相當的成功，據報道，麥當勞創下的日銷售紀錄不是在美國本土，而是在中國北京，麥當勞最大的銷售店是在中國。 壹、 極具親和力的企業文化 走進麥當勞或肯德基，撲面而來的是濃郁而霸道的休閑文化氣息。它們借用品牌的力量，為家長和孩子在休閑時間提供了聯結親情的橋梁。其核心策略都是在不停地連鎖著壹種文化親和力。其實，壹塊漢堡包已不僅僅是代表著壹種食品，還體現著壹種文化。因此，在對飲食文化最具包容性的深圳，做工簡單的洋快餐能占領市場，文化和人性的親和力是至關重要的因素。 孩子們在這裏有好玩的兒童樂園，好吃的薯條。兒童有著愛玩的天性，在壹堆大人中間正襟危坐恐怕是他們最不願意做的事了。當他們壹旦發現有這樣壹個裏面貼滿了卡通圖案、座位旁邊有可以免費玩的兒童滑梯和跳床，相信沒有什麽力量能讓他們不喜歡，更何況薯條和汽水是每壹個孩子都喜歡的食品。 青年人眼中的“洋快餐”又是另外壹番景象了。相對傳統的中餐館來說，這裏沒有嗆人的油煙，有的只是幹凈的桌椅和明亮的窗戶；沒有觥籌交錯的喝酒劃拳聲，只有或輕松活潑，或動聽悠揚的背景音樂。即使不是在進餐的時間，也會有年輕人進來買上壹杯可樂，看看書、聊聊天。即使什麽也不買，也不會有服務員來趕妳走。所以在許多青年人眼中，這裏已經不單單是進餐的地方了，而是釋放心靈和感受自由的地方。 據《市場報》報道，非典對餐飲業沖擊極大，餐飲業生意清淡，但洋快餐的生意要遠遠好於中式快餐。盡管洋快餐在非典最緊張的那段時間也受到很大沖擊，但恢復速度很快，而且大多數是老顧客，他們在就餐時根本就沒有感覺到非典期間的緊張氣氛。 把“餐飲文化”轉化到企業內部，形成壹套具有企業特色的企業文化。麥當勞就提倡：“所有的麥當勞的工作夥伴都是麥當勞的真正主人。” 麥當勞和肯德基每年都花巨資對企業員工進行培訓，讓員工接受並認同這種企業文化，使員工不經意間影響著顧客，在品味與品償之間產生完美的結合。 餐飲業專家認為，除了要學習洋快餐的標準、幹凈、服務外，更要學習它們向消費者所提供的“軟性”的內涵如親情等人性化東西，從而找到自己的壹種親和力，讓消費者的消費行為與消費心理產生和諧。當然，這種親和力要在中國文化與現代趨勢裏找，不解決這壹問題，中式快餐永遠做不大。 麥當勞和肯德基底氣再大，每年仍要投入大量資金用於廣告宣傳或公益事業，它們將此視為無形資產的積累。而正是這種不間斷的宣傳積累，向消費者灌輸了什麽才是真正的麥當勞和肯德基，到哪裏才能找到麥當勞和肯德基。壹位美國人曾說，無論走到哪個國家，只要看到麥當勞就有壹種回家的感覺。這就是洋快餐的絕妙之處。 洋快餐之所以走紅，撇開先進的營銷手段不說，還在於它營造出壹種輕松親切而又值得依賴的氛圍，氛圍是深入血液的，無形的，卻時刻在起作用，對相當壹部分人來說，洋快餐的精華在於潔凈和方便。店堂寬敞明亮，環境賞心悅目，怎能不讓心醉?而中式快餐衛生狀況、就餐環境就不那麽讓人滿意，服務質量等方面也遠遠落後於洋快餐。 眾所周知，快餐文化之所以風靡全球，就在於它的餐飲主要突出的“快”字。而麥當勞、肯德基等洋快餐之所以現在有這麽高的公眾曉知率，這也與洋快餐在開店數目上幾乎沒有其他店面可以與之抗衡的原因是分不開的。 兩家洋快餐，在中國邊競爭邊擴張的同時，利用其頻繁而有效的市場活動，不但建立了其強大的品牌優勢，也使快餐文化深入人心。綜觀兩大洋快餐的市場策略，從強勢公關，到明星效應的廣告攻勢，到多樣化的營銷方式，到熱心公益事業，增加品牌的美譽度和認知度，直至滿足不同顧客偏好的本土化戰略，兩大洋快餐都各有特色，不分上下。從洋餐飲巨頭的競爭策略可以看出，他們發展迅猛的法寶就是看似很虛的“文化競爭力”。這就是通過分析當前的飲食需求，制定出與之相符的飲食模式和企業文化，再用這種文化培養員工，讓員工與企業***同成長。 二、 完善的標準化管理 科學泰鬥錢學森曾給快餐下過這樣的定義：烹飪的工業化。13分30秒，這是肯德基電腦控制下壹鍋炸雞的出爐時間；壹層芝士、半杯肉松、七分鐘的烘烤，這是必勝客壹張薄餅的標準制作…… 嚴格的工業化流程，最終帶來的當然是利潤。據統計，麥當勞的平均營業額是中式快餐店的160倍，而肯德基壹年也從中國市場“啃”走20億元。 在肯德基公司僅標準化手冊就有上百套，從選店、原材料的選購，到產品加工、質量、商標、營運等等，都有標準手冊，白紙黑字，每個員工進行任何壹項工作都有章可循。北京肯德基的總經理崔先生說：“打個比方，我們公司規定薯條在炸出7分鐘後未售出就廢棄，也許6分半、7分半與7分鐘差不了多少，但標準只能有壹個。所以，對肯德基而言，世界各地，各個店堂只有壹個企業的唯壹標準。 同樣，在麥當勞公司進行任何行動也都是遵循唯壹的壹個標準行事。從原料供應到產品售出，統壹的標準、規程、時間和方法，使顧客無論在今天，還是在明天，無論是在美國還是在中國，都能品嘗到品質相同、真正原味的美式漢堡。壹位參觀過麥當勞生產基地和制作方法的北京快餐店老板說，哪怕從大街上拉來壹位不會做飯的老太太，只要她掌握了操作程序，也能做出統壹口味的產品。 先進的管理依靠優秀的人才才能實現。人才培訓則是造就優秀人才的必然途徑。據悉，北京麥當勞食品有限公司每年花在員工培訓上的經費就達1，000多萬元，從總經理到普通員工都要接受培訓，甚至遠送美國麥當勞漢堡包大學。中式快餐壹般不願培訓員工，這就使它們在員工素質對比上處於不利地位。 肯德基奉行“以人為核心”的人力資本管理機制。因此，員工是肯德基在世界各地快速發展的關鍵。肯德基不斷投入資金、人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員，餐廳經理到公司職能部門的管理人員，這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善了員工自身的知識結構和個性發展。 肯德基在中國特別建有適用於當地餐廳管理的專業訓練系統及教育基地——教育發展中心。這個基地成立於１９９６年，專為餐廳管理人員設立，每年為來自全國各地的２０００多名肯德基的餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。中心大約每兩年會對舊有教材進行重新審定和編寫。培訓課程包括品質管理、產品品質評估、服務溝通、有效管理時間、領導風格、人力成本管理和團隊精神等。通過對員工的培訓，建立完善的標準化管理，在總部統壹決策之下，快餐店如機器壹樣有條不紊地運轉，同時也促使洋快餐走向擴張之路。 三、 以規模促效益，以擴張促發展，積極拓展本土化經營 特許經營在全球都獲得壹致的歡迎，其主要原因在於特許經營既可以作為壹種企業經營管理的模式有利於企業的快速發展，成長和擴張。另方面，也可以作為壹種創業的模式，這對於那些資金有限，缺乏經驗，便確實又想投資創業的人而言無疑是有極其強的吸引力，因為壹旦他加盟實行特許經營的企業，他就可以得到壹個已得到實踐檢驗成功的商業經驗和經營管理方法，更重要的是他可以得到壹個也許是價值很高的無償的品牌，還可以得到特許人的指導和幫助，所有這些都將大大減低他的投資創業的風險，使他獲得成功的概率大幅提升。更重要的是各國政府的扶持態度也是特許經營成功的壹個重要方面。 特許經營是國際上最流行的商業經營模式之壹，在美國，超過35％的零售業營業額來自特許經營。肯德基和麥當勞在全球的大部分分店也是采用了這壹經營方式，但獨獨在中國，無論是麥當勞還是肯德基，特許經營的步伐慎之又慎。從1993年第壹家肯德基特許經營店西安店開業，到目前肯德基特許經營店只有20多家，其中13家集中在西安，而其余肯德基連鎖店仍是獨資和合資方式。 1998年底，肯德基再次準備在中國市場尋找加盟夥伴，並公開了特許經營的加盟申請條件。 肯德基的母公司，中國百勝餐飲集團公***事務經理徐真表示，肯德基現階段在中國市場“不從零開始”的特許經營是壹個最佳的方式，它能確保加盟者盡快融入肯德基標準的管理系統，並***同發展。肯德基的“不從零開始”的特許經營模式與通常的特許經營模式不同在於：肯德基將壹家成熟的、正在贏利的餐廳轉售給加盟者，加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，並招募、訓練及管理員工的大量繁雜的工作，同時加盟者的風險會大大降低，提高了成功的機會。 現在，麥當勞與肯德基在中國的擴張腳步已經邁得越來越快，在兩家妳追我趕的長跑競賽中，肯德基顯然已經領先了壹步：截至2003年底肯德基在全國的門店總數達到了1000家，麥當勞超過56０家，肯德雞在數量上已經領先麥當勞4００家。 以麥當勞和肯德基為代表的洋快餐業正在他們搭建的商業平臺上壹步步拓展中國市場，從最初的標準化、快速、衛生的西式快餐沖擊贏利模式，轉變到現在偏重於選址、特許經營和加盟連鎖的中間角色。 洋快餐通過多年的苦心經營，其品牌形象和商業價值正日益成為制勝法寶。麥當勞的金色拱門、肯德基的山德士上校如影隨行，從特大城市逐步向中小城市挺進，從最初的小心翼翼到如今的風生水起，在此過程中遭遇土豆泥斷檔、訴訟糾紛、信譽危機和“漲價”事件。但這並不妨礙他們擴張的野心，欲疾走本土化之路，構建連鎖帝國。 雖然跨國公司比較典型的是采用跨國經營資源配置方式，但資源的當地化利用程度也相當高，特別是在中國這樣的市場容量大、資源也相對比較豐富多樣、勞動力價格相對低廉的東道國來說，更是如此。復旦大學經濟學院課題組研究發現，在肯德基的國內外投入品采購價值比例上，肯德基國際經營體系下的生產國際分工程度並不高，肯德基2000年進口原料約占其當年原料采購總額的十分之壹，而且有逐年降低的趨勢。 在本土化的進程中，原材料、工作人員、產品、廣告的創新和本土化是兩家洋快餐比拼的重點，也給中國本土的相關企業帶來了新的商機。麥當勞中國北方地區總經理兼北京麥當勞公司總裁賴林勝說，麥當勞有壹套久經考驗的運轉機制。其肉雞、肉牛、生菜的養殖和種植，雞（牛、豬、魚）肉餅的加工，以及餐廳桌椅、廚房設備、專用招牌等分別有固定的供應商，有的已經合作了４０多年，麥當勞連鎖店開到哪裏，這些供應商就把廠建到哪裏。早在麥當勞進入中國之前的１９８３年，其系統供應商就先期而至，到中國開設農場和工廠，至今已在中國投資設立了５２間工廠、農場、牧場、養殖場，保證生產和加工出全球標準化的原料和半成品。麥當勞和各個供應商之間在財政、會計、人事管理上完全獨立，各自向公司董事會負責。麥當勞只在品質監控方面對供應商提出嚴格的要求，沒有任何利益上的關系。 只有規模生產才能降低成本，做到物美價廉。統壹生產、連鎖經營才是發揮規模效益的有效途徑。洋快餐通過不斷擴大其規模，來達到降低其管理成本，肯德基和麥當勞雖然看似兩家競爭對手，同時這種競爭有非常強的排他性，他們通過不斷的擴張，來促進自身的發展，這種發展，本土化、中國化是跨國公司進入中國市場的必經之途，關鍵是看誰的速度更快、融入程度更高。麥當勞和肯德基在這壹點上表現出了驚人的壹致。從食品的提供、原料的采購、到人員的聘用、廣告的投放，洋快餐的本土化越來越深入，市場的回饋也應證了這壹點。 如果說科學的運轉機制和嚴格的管理，使得麥當勞和肯德基日進鬥金，而極具親和力的企業文化，讓麥當勞和肯德基走向世界。