65438年10月4日,國務院有關領導對春都失敗作出批示。領導們認為,春都要絕望是悲劇,是笑話,讓社會各界都知道,討論壹個繁榮的國企為什麽會走到這壹步。
春都出現過奇跡。說到火腿腸,誰想不到春都?從1986,中國生產出第壹根西式火腿腸開始,春都壹度以“舞動的火腿腸”傳遍中國,市場份額超過70%,資產29億元。然而,僅僅輝煌了短短幾年,這家明星企業突然陷入低谷。現在春都幾百條生產線停產,虧損6.7億,負債6543.8+0.3億的巨額債務。昔日車水馬龍、人潮湧動的景象,只是春都人美好的回憶。
是什麽創造了春都的奇跡?
春都集團的前身是洛陽肉類聯合廠,創建於1958。在計劃經濟體制下,幾十年如壹日,平平淡淡。1986年,春都掌門人高鳳來在對國內外肉制品市場進行分析考察後,決定改變原有的生豬屠宰、倉儲經營狀況,對豬肉進行深加工,發展高溫肉制品生產加工業務,在國內首次引進西式火腿腸生產線,生產出國內第壹根火腿腸,迅速風靡市場。銷售收入和利潤連年翻番,獲得了巨大的經濟效益。企業的規模變大了。
到上世紀90年代初,春都已成為國內知名的收入過十億元、利潤過億元的大型肉類生產加工企業。“春都”火腿腸多次被評為“全國名牌產品”、“著名商標”,幾乎成為中國火腿腸的代名詞。
春都在這壹時期的成功無疑是由於其正確的戰略決策——前瞻性的壹體化發展戰略。
是什麽讓春都衰落了?
也許是成功來得太容易了,春都的經營者開始發燒。當地領導也要求春都盡快“做大做強”,起到了推波助瀾的作用。在相對較短的時間內,他們大量投資於醫藥、茶飲料、房地產等多個商業項目。跨地區、跨行業收購兼並洛陽弓玄大廈、平頂山肉類聯合廠、重慶萬州食品公司等17戶無望企業,經營範圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫藥、酒店、房地產、木材加工、商貿等行業,走上了多元化同步發展之路。企業的經營項目復雜,關聯度低,與原來的主營業務沒有聯系,投資時間非常集中,使其壹度發展迅速。
資產方面,春都的資產以平均每年近6倍的速度增長,從1987的3950萬元增長到29.69億元。可怕的是,這種快速擴張不僅沒有給春都帶來效益,反而給企業帶來了沈重的負擔。春都並購的17家企業中,超過壹半虧損,近壹半關門停產,無疑是雪上加霜。
1993年8月,春都在原洛陽肉類聯合廠的基礎上成立春都集團有限公司,向432名股東募集65438+億法人股,募集資金近2億元。大量的錢用對了是好事,用錯了可能就是災難。這個時候春都正好用這筆錢搞盲目多元化。壹開始投資654.38+00多萬元參股8家企業,後來又投資654.38+05億元控股654.38+06家企業,結果是個大包袱。
1994年9月,春都與美國寶興投資公司等5家外商成立合資公司,吸引外資折合人民幣2.9億元。但是合資後外方發現春都的問題,在1997找理由撤資。根據協議,加上本息加分紅,春都壹次虧損超過6543.8億元。
1998 12,本來就虧損累累的春都集團決定選擇集團公司部分資產進行重組上市,融資4.24億元。大股東春都集團和上市公司春都食品股份有限公司實際上是壹套人馬,兩塊牌子,人員、資產、財務沒有分離。上市後的第三個月,春都集團從上市公司拿走654.38+0.9億元用於清償其他債務,隨後又陸續“補繳”了上市公司的幾筆資金,共計3.3億元,占上市公司募集資金總額的80%,從而導致上市公司向社會公眾承諾的654.38+0投資項目成為壹紙空文,使得春都核心業務的上市公司失去了大發展。
盲目的集資,盲目的多元化,讓春都走上了不歸路。
春都多元化怎麽了?
春都盲目混亂的經營策略的錯誤在於:
壹是資源分散,主營業務丟失,市場競爭優勢完全喪失。90年代,火腿腸及肉制品市場競爭加劇,行業內雙匯、鄭融等後來者迅速成長,與春都激烈競爭搶市場。在這個進入門檻低、技術優勢難以保持的行業,春都急需加大投入,提高產品和企業的整體競爭力。而那些與主營業務無關的新業務項目和新並購的企業,分散了春都有限的資源,使得春都在主營業務的各個方面(產品研發、市場營銷、內部管理等)投入嚴重不足。),甚至難以保證其正常運行需要。
春都在火腿腸上發了財,卻在不當的多元化戰略中失敗了,失去了火腿腸的看家本領。人才、技術、設備優勢明顯,對企業至關重要的屠宰環節,實際上被轉移到了原料供應商那裏,主營業務大幅萎縮。最不應該的是,它在價格競爭中實際上是通過降低產品質量來降低生產成本的,含肉量壹度從85%下降到15%,以至於春都的員工戲稱其生產的火腿腸為“面棍”。春都很快為此付出了沈重的代價,銷量壹落千丈,市場份額從巔峰時的70%暴跌到不足10%,這是咎由自取。
第二,不相關的多元化讓春都處處是門外漢,無法做出明智的決策,企業的風險接連出現。新項目由於資金需求量大,大多投資不足,導致資金不足無法正常運營,在技術、人才、運營、管理等方面都不具備成功的條件。這不僅失去了主業,也使新項目長期無法形成市場優勢,加劇了企業的財務危機,使企業陷入“多元化陷阱”。正如管理大師德魯克所說:企業的多元化程度越高,協調活動可能造成的決策延遲就越多。這就是春都的失敗。
第三,盲目兼並給企業帶來沈重負擔。兼並是否必要取決於其實施的結果是否有利於企業競爭力的提高。春都的合並,從目標企業、合並時機、自我管理能力來看,都是不合適的。因此,這些兼並不但沒有促進企業集團的發展,反而給它們帶來了沈重的負擔。
壹般認為,企業實施無關多元化,不僅分散了企業的經營資源,而且增加了管理的難度;如果不顧條件盲目多元化,企業會面臨很大的風險甚至危機。這就是人們所說的“多樣性陷阱”。這是春都淪陷的主要原因。
如何避免春都的錯誤?
世界500強企業的做法可以啟發我們。在實現多元化之前,他們首先在內部實施“核回歸戰略”。所謂歸核化戰略,就是要求企業集中資源,培育核心能力,大力發展核心主業,把主業做大、做強、做優。如果這個目標沒有實現,我們壹定不能輕舉妄動。
回核戰略有兩個方面要做:壹是要有強大的核心能力。春都集團的盲目合並,讓他失去了培育自己企業核心能力的時間和精力。
有了核心能力,才能有核心主業。對於壹個企業來說,沒有核心主業是不可想象的。核心業務就像是企業的重心。重心不“重”,就不穩;沒有核心主業,企業就不會在市場競爭的大潮中站穩腳跟。世界500強企業之所以能在變幻莫測的國際競爭中站穩腳跟,不斷發展,是因為它們都有自己的核心業務。而春都恰恰違背了這個基本原則。
二是實施相關多元化戰略。歸核化戰略是企業實施相關多元化戰略的關鍵或前期工作。企業在形成自己的核心能力和核心主業之前,走多元化的道路,最後的結果是失敗的。
壹句話,GE的韋爾奇說:在壹個領域做不到第壹或者第二,就不要進入這個行業。事實就是如此。